第 2 章 文献综述
2.1 企业战略管理概述
2.1.1 战略及战略管理的概念
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。在现代企业管理中，战略被定义为企业关于如何获得竞争优势的理论，好的战略被定义为能确确实实给企业带来竞争优势的战略①战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成与战略实施两个部分。具体来说就是，企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点在于制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。
战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
2.1.2 企业战略管理的特点
第一，战略管理具有全局性。企业中的战略管理是以企业全局为对象，围绕着企业的总体发展需求而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。企业中的局部活动是总体活动的有机结合，是战略管理中不可或缺的一部分。具体地说，战略管理不是强调企业某一部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各个部门的表现，是看各个部门对实现整个企业的使命、目标、战略的贡献大小。这样就体现出战略管理全局性的特点。
第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。战略管理一般都是涉及企业的综合发展，而企业的高层管理人员也是制定企业战略决策的直接者。在制定策略的过程中，虽然少不了企业各上下管理层以及基层员工的参与，但是企业的最高层管理人员还是占主导地位。他们具有对企业的全局发展、前景预判和实施战略所需资源分配的权力。
第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实体资产、现金或者知识产权发明等等，要么通过企业内部进行调整，要么从企业的外部来筹集。战略决策往往都是需要在很长的一段时间内致力于一系列的企业活动，而企业的资源是实施这些活动的有力保障。因此，需要对企业的资源进行合理配置，统筹规划，以保证企业战略目标的实现。
第四，战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5 年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划①当今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受。
第五，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去①2.1.3 企业战略管理理论的发展。
企业战略管理理论的研究从时间跨度上看并不是很长，主要经历以下几个发展阶段：
第一，初始阶段（20 世纪 60 到 70 年代）。20 世纪被誉为“战略管理之父”的伊戈尔·安索夫 1965 年出版了第一本有关战略的着作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。具体来说有 10 种战略学派②安索夫在其 1976 年出版的《从战略计划到战略管理》一书中首次提出了“企业战略管理”。他认为：“企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务，并提出了使组织氛围与战略计划相适应的解决妙方。”：以安德鲁斯教授及其同仁们为代表设计学派、以安索夫为杰出代表的计划学派、迈克尔·波特的定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派和结构学派。
此后，他又于 1979 年出版另一部具有划时代意义的杰作《战略管理》，他通过提供一种有利于实用技术评估和发展的理论依据，填补理论与实践之间的差距。在自然科学中，这类理论被称为应用理论——一种介于理论与实际之间的中间理论④第二，发展阶段（20 世纪 80 年代）。斯坦纳在 1982 年出版的《企业政策与战略》一书中则认为：“企业战略管理是确定企业使命”，根据“企业外部环境和内部经营要素”经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。迈克尔·波特是当今世界上竞争战略及竞争力方面公认的第一权威。上世纪 80 年代初，波特的战略管理理论是在特定的背景下产生的⑥,形成了以价值链、五力模型、三种通用战略、钻石理论等理论为体系的战略管理理论，为企业的管理做出了巨大的贡献。迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去 20 年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。
第三，成熟阶段（20 世纪 90 年代）。进入 20 世纪 90 年代，战略管理的理论从80 年代的竞争战略理论逐渐转向企业能力理论和超越竞争理论。1990 年普拉哈拉德(Prahalad) 和哈默尔(Hamel) 在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》一文，掀起了学术界对企业能力研究的高潮。这是对迈克尔·波特竞争理论的超越。该理论在于强调企业内部自身资源和能力。企业核心能力对于企业获取超额利润的影响，从而奠定了企业能力分析在制订企业战略过程中的重要地位。
随着科学技术的进步，管理理念的不断更新，市场竞争的日益激烈和多元化，企业所面临的压力迫使企业由原先的相互竞争转为相互合作。因此，超越竞争理论成为企业战略管理理论研究的新方向。战略生态理论、动态能力理论和边缘竞争战略是20 世纪 90 年代战略管理理论的重要研究成果。1997 年，提斯、皮萨罗和肖恩在《动态能力与战略管理》一文中于提出了动态能力（Dynamic Capabilities）理论，他们将演化经济学的企业行为和能力模型引入能力理论，是对核心能力理论的进一步发展。
1998 年布朗与艾森哈特合作出版了《边缘竞争》（Competing on the Edge: Strategy asStructure Chaos）一书，提出的一个全新的战略管理理论。该思想认为，企业应该不断通过管理改革来制定和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。
进入 90 年代以后，随着国际经营环境的变化，企业宗旨或使命对战略管理的重要性进一步增强出现了所谓的愿景驱动式管理。这其中有影响和代表性的有哈梅尔（Hamel）与普拉哈拉德（Prahalad）在 1989 年提出的“战略意图”（Strategic Intent）概念、彼得圣吉（Senge，1990）提出的共同愿景（Shared Vision）、柯林斯和珀斯（Collins，Porras，1994）提出的“愿景型企业”（Visionary Company）。企业的战略布局和企业的愿景、使命是分不开的。愿景和使命对企业发展将起着至关重要的激励作用，这也是当代企业战略管理中的重中之重。
2.2 集装箱运输概述
2.2.1 集装箱运输的概念
集装箱运输是将货物装在集装箱内，以集装箱作为一个货物集合单元，进行装卸、运输(包括船舶运输、铁路、公路、航空运输以及这几种运输方式的联合运输)的运输工艺和运输组织形式。目前，集装箱运输已进入以国际远洋船舶运输为主，以铁路、公路、江河运输为辅的国际多式联运为特征的新时期班轮运输是指由班轮运输企业按照事先制定的船期表，在特定的航线上，以既定的挂靠港顺序，开展的航线上各港口间的货物运输。
2.2.2 集装箱运输的发展阶段及趋势
班轮运输的基本特点是“四定”，即固定的船期、固定的航线、固定的挂靠港以及相对稳定的运价。集装箱班轮运输是以集装箱作为运输单元的班轮运输方式，它作为一种典型的集装箱公共运输形式，涉及面广，有着比较强的不可替代性，因此对全球的国际贸易事业的发展有着举足轻重的影响。目前的班轮运输基本上都是以集装箱班轮运输为主。
集装箱运输虽然是一种现代化的运输方式，但其发展却经历了漫长的过程。自1956 年 4 月美国泛大西洋汽船公司“马科斯顿”号装载 35 英尺集装箱首航纽约-休斯敦航线进行海上集装箱运输以来，至今已 50 多年。现代意义上的集装箱运输也就是这 50 多年的发展历史，但集装箱运输已遍及世界上所有的国家，世界货物运输集装箱化已成为不可阻挡的发展趋势。目前，集装箱运输已进入以国际远洋运输为主，以铁路运输、公路运输、航空运输为辅的多式联运为特征的新时期。由于集装箱运输有巨大的社会效益和经济效益，各国都把集装箱运输的普及和发展作为运输现代化进程的重要标志，集装箱运输方式已成为国际贸易的最优运输方式之一。随着集装箱运输系统的建立、运行及各相关法规的完善，集装箱运输打破了长期以来各运输方式独立发展、独立经营和独立组织的局面，实现了“门到门”的运输方式。表 2.1 主要总结了集装箱运输的各个阶段及其发展。
目前，集装箱运输网络已在全球范围内逐步形成，其发展趋势主要有以下几方面①：(1)集装箱船舶大型化；(2)集装箱码头趋向深水化、大型化和高效化；(3)全球集装箱运输量将持续增长；(4)船舶挂靠港口减少，促进港口合理建设；(5)集装箱运输组织方式的变化；(6)集装箱运输信息化发展。
2.3 集装箱运输战略
如今集装箱班轮运输已经成为全球国际贸如今集装箱班轮运输已经成为全球国际贸易的核心运输方式，以集装箱运输为核心业务的航运企业其战略定位、战略布置乃至战略发展也脱离不了但不仅限于迈克·波特《竞争战略》中的传统三大战略理论，即成本领先战略、差异化战略和集中差异化战略。
2.3.1 成本领先战略
波特对成本领先战略的理解是，要求企业对成本的控制给予高度的重视，积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。贯穿整个战略的主题是要使企业的成本低于竞争对手。
作为航运企业，其存在的目的除了为社会创造价值之外，保持盈利是它的根本目的。而在未能突破性地创造更多的收入的同时，航运企业所要做的头等大事就是控制成本，保持成本领先于竞争对手。航运企业的运营成本主要包括燃油、船舶折旧、港口使费、船舶修理费、物料费、船员工资、陆上管理人员薪资等等，其中燃油成本是运营成本的主要组成部分，约占 30%~50%。实现成本领先的战略措施主要有：集装箱船舶大型化，直接带来的好处是规模效益，实现集装箱单箱运输成本的降低；此外，合理管理优化运输航线网络，推崇中转港优势，以喂给港和母港的配合模式降低全程运输成本。总而言之，成本是企业永恒的诉求。在保证同等产品和服务质量的前提下，降低成本的途径归根结底只有两个：一个是提升管理，另一个是创新，而殊途同归，目的都是一个，即通过提升效率，从而降低单位成本。
众所周知，马士基航运是当今世界最大的集装箱航运公司，隶属世界领先的跨国集团公司 A.P.穆勒-马士基集团旗下。马士基集团的四大核心业务为航运、物流、码头和石油天然气开采。马士基航运目前在全球 125 个国家设有 325 个办事处，员工人数超过 35,000 人，位列 2010 年世界 500 强第 147 位。经历了 100 多年发展历史的马士基航运的在今日的航运界能够屹立不倒成为龙头老大，它的核心发展战略起着关键的作用。在 2011 年 6 月马士基宣布订造 20 艘全球规模最大、最高效的 1.8 万 TEU型船之后，马士基航运更是将行业的竞争水准提高了到了他人难以企及的地步。此外2011 年底，马士基航运在亚欧航线上推出的“天天马士基”服务更是行业内路人皆知的创新产品。“天天马士基”服务中，马士基航运共投入 70 艘船舶，航线覆盖宁波、上海、盐田、丹戎佩拉帕斯等 4 个亚洲港口及费利克斯托、鹿特丹、不来梅等 3个欧洲港口。那么马士基大规模扩张，其战略意图又是什么呢?
马士基所有的所做的大规模船队扩张都是为了其长远的低成本竞争战略所服务的。1999年，马士基收购了南非集装箱班轮公司（Safmarine）和美国海陆服务有限公司（Sealand），2005年又收购了当时世界排名第三的铁行渣华（P&O Nedlloyd），收购给马士基航运带来了巨大的规模膨胀。截至2013年2月法国Alphaliner统计，马士基拥有260万TEU集装箱运力，其中51.9%为自有船舶运力，其余为租船运力。另有新造船订单近40万TEU运力，这些主要是1.8万TEU超大型集装箱船舶。超大型集装箱船舶以经济航速航行②，意味着集装箱单箱成本的下降。据测算，1.2万TEU集装箱船以17.3节速度航行的单箱成本比1万TEU集装箱船以20.1节速度航行的单箱成本下降13%③2.3.2 差异化战略。由此可见，低速航行比配备大型船舶更具有经济性，且大型船舶低速航行才能真正实现经济性。
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全行业范围中有独特的东西④。如果能够实现差异化战略，那么它就能成为在行业中赢得超常收益的可行性战略。这种差异化的战略同时又是区别于成本领先战略，它利用客户对公司品牌的忠诚度以及由此产生对价格的低敏感性，从而带来的较高的收益。集装箱运输行业有着大大小小 100 多家集装箱班轮运输公司，而前 20 大班轮公司却控制着全球 80%左右的运力，这是一个寡头垄断市场。各大班轮公司提供的服务大相径庭。如何能在这个市场中通过差异化战略，提升公司品牌形象，加强客户对公司的忠诚度是各大班轮公司首要做的事情。其中以行业龙头马士基航运为例，2011 年 11 月 24 日在在亚洲-欧洲航线上推出了名为“天天马士基”（Daily Maersk）的新服务。推出至今，受到了马士基全球客户的广大好评。马士基航运很有信心，宣告如不能在承诺运输时间内将客户的货物运达，马士基将对客户作出赔偿，逾时一至三天赔偿金额为一百美元，四天以上赔偿三百美元。这是业界第一个此类承诺，是航运业差异化战略的一个典型案例。
2.3.3 集中差异化战略
集中差异化战略是主攻某个特定的顾客群、某产业链的一个细分区段或某一个地区市场。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手①航运企业运用集中差异化战略，目的是为了提升企业的纵向化竞争战略。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得，通过对某一特定客户群体提供度身定制增值服务，全方位合作为客户服务，以客户的战略目标为自己的己任，建立长期战略合作伙伴，从而拉开与竞争对手的差距。运用低成本战略的同时兼顾差异化战略，已经成为诸多国际航运企业战略发展的方向。
马士基的多元化经营和集中经营其实是不矛盾的。所谓多元化，是指马士基集团经营的四大核心业务，及航运、物流、码头和石油天然气开采。四大核心业务并不是各自独立不相干的，而是“配合默契”地共同发展。马士基码头长期进行集装箱码头的投资，主要原因是马士基航运是集装箱运输的领军企业。尽管是独立的码头运营商，不可否认的是，马士基码头用遍布全球的码头资源为马士基航运的全球性运输网络保驾护航。所谓集中经营，亦称目标聚集经营，即利用自己的核心资源集中于自身最具优势的产品，通过此手段获取最大的客户支持和信任这些来自外部资源的支持。并为这些客户提供专业化，度身定制服务，体现不同于竞争对手的差异化和集中差异化服务。致力于以低成本的方式，为客户提供差异化、高品质、长期稳定相互信任的服务是马士基的战略优势。
