第 3 章 U 航运公司上海分公司环境分析
U 航运公司成立于 1976 年，注册资本 24.7 亿美元，公司拥有自有和租用的现代化集装箱船舶44条，总计24.8万TEU运力，公司拥有自由集装箱库存达39.6万TEU。
公司总部设在科威特，营运中心位于阿联酋的迪拜，在全球共设立 6 大区域总部。公司提供给客户的产品包括标准集装箱运输、特种柜的运输以及冷冻集装箱的运输服务。
U 航运公司立足于中东地区，向世界各地扩展航线覆盖，为全球客户提供高效优质集装箱运输服务。
U 航运公司的愿景是“Linking the Middle East to the World”，意思是“把中东和世界连起来”。具体说就是将我们的国际航线从中东开往全球各地，打通水路，让我们公司实现中东和全世界国家的国际贸易往来。公司的使命：1）是值得选择的，吸引，发展和留住最合适人才的最佳雇主；2）是我们合作伙伴的优先选择对象；3）是服务于中东地区一起其他地区的最佳航运公司。简言之，U 航运公司的使命是在长期发展过程中，优化我们的效率，安全性，舱位，质量以及服务。不管我们身处何种境地，我们都要尽我们所能让我们的客户满意和达到我们的目标。因此，我有理由说公司的使命设定比较鲜明。而且公司向着这个使命发展有其存在的意义。
U 航运公司上海分公司成立于 2009 年，业务前身是香港一家船务代理公司一直负责着 U 航运公司中国的船务代理业务。直到 2009 年，由 U 航运公司一同出资成立了上海分公司，至今运营已有 4 年之多，员工人数达到 70 多人，分支机构办事处已经延伸至长江的重庆、武汉和南京。2012 年上海分公司全年处理的进出口业务量达到 16.36 万 TEU，同比增长 17%。U 航运公司的集装箱船舶 2012 年靠泊上海码头共计 127 艘次，同比增长 13%。年度财务报表显示，2012 年赢利 1988 万人民币，创分公司成立以来历史新高。
3.1 行业环境分析
3.1.1 航运业概况
2012 年，全球经济增长动力不足，欧债危机深化，货币宽松政策副作用凸显，贸易保护主义抬头等因素导致世界贸易陷入低迷。欧洲地区，GDP 于二、三季度均呈现负增长，消费意愿下降；美国方面，经济在两轮货币宽松政策（QE3、QE4）的叠加效应下略有回暖，但受财政整顿（财政悬崖）前景的影响和干扰，消费信心恢复逊于预期。在发达经济体消费需求大幅下降的背景下，新兴市场经济增速持续放缓，出口大幅萎缩。10 月，国际货币基金组织（IMF）下调 2012 年世界经济增长预期至3.3%，增速低于 2011 年的 3.8%。其中，发达国家增长 1.3%，低于上年 0.3 个百分点；新兴市场和发展中国家增长 5.3%，低于上年 0.9 个百分点。该机构还预计，2012 年世界货物贸易增长率为 3.4%，低于上年 2.9 个百分点。
世界经济复苏呈现出一波三折，集装箱运输需求呈现出增速放缓的迹象。据克拉克森统计，2012 年全球集装箱运量增速为 4.1%，较上年下跌 3.1 个百分点。货量增速贡献主要来源于区域内航线及南北航线，增幅分别为 6.6%、5.1%，增速分别下降1.7 个百分点、3.9 个百分点。主要东西向航线保持低速增长：泛太平洋航线与上年增速持平，约为 1.9%，大西洋航线增速接近停滞，亚欧航线更是出现衰退，运量比上年减少 1.5%。
为控制运力过快增长，航运企业继续延迟新造集装箱船舶的交付使用。克拉克森预计全年新船交付量为 112.7 万 TEU，增幅低于年初预计的 157.8 万 TEU。截至 2012年 12 月 1 日，全球全集装箱船总订单量达到 493 艘、349.5 万 TEU，约占现有船队规模的 21.5%，其中交付期在 2012 年内的运力约有 22.7 万 TEU。如果不考虑船舶拆解量与 12 月份新造船的延迟交付，预计 2012 年全年集装箱船舶运力将达到 1645.2万 TEU，较上年增长 7.4％，增速较上年下降 0.5 个百分点。
2012 年集装箱船舶的拆解总量接近 2009 年水平，在一定程度上抵消了部分新增运力。截至 12 月 7 日，全球集装箱船拆解量近 28.6 万 TEU，占现有运力的 1.8%；拆解船队平均船龄从 29 年降至 24 年。拆船成为航商控制运力增速的辅助手段。
3.1.2 航运业竞争结构分析
根据迈克尔·波特的五力模型，一个行业的竞争结构由供应商、买方、潜在入侵者、替代品生产商和现有的竞争对手等五方面形成综合作用力。针对本文研究的 U航运公司接下来详细分析一下这五方面是如何相互作用的。如图 3.1 所示。
【１】
供应商：对于航运企业，其直接的供应商就是造船厂。当今世界的集装箱造船企业主要集中在韩国、日本和中国。韩国和日本以技术优势占据了世界造船业的半壁江山。中国的造船业是后来居上，凭借着低廉的劳动力带来的成本优势，借鉴国际先进造船技术和经验，如今越来越多的国外订单转向了中国的造船企业。在这个竞争的造船行业，对于造船企业其议价的能力取决于市场的手持订单量及对于未来的订单的预估水平。根据法国咨询公司Alphaliner统计①，2013 年全球集装箱船队运力将增长 7.3%，2014 年会有 7%的增长，到 2015 年还将有 2.3%的增长。在未来的三年，平均增长会维持在 5.5%左右。这样的持续稳定增长势必是对造船企业是利好消息，造船企业在与航运企业议价的过程中相对能占上风，而造船的成本直接影响到航运企业盈利的水平。U航运公司在 2013 年 6 月通过董事会的一致表决同意建造数十艘 14000TEU和18000TEU大小的集装箱船舶。最终韩国的现代船厂成为了此轮竞标中的最后赢家。
如此批量的大订单在议价方面，U航运公司占据了主要的地位，取得了相对市场价位较优惠的价格。
潜在进入者：集装箱运输行业里，世界排名前 20 位的船公司总运力占据了 83.7%的市场运力。这使得很少有其它航运企业能够进入这个市场，即使能够进入该市场，它所带来的威胁也是有限的。况且，集装箱运输行业的入门门槛很高，需要投入大量的资金、人力和布设全球网络，这不是一朝一夕能够做到的。U 航运公司虽身处全球排名 19 位，但是要上升排名还是需要投入更多的资金来购置新运力。对它能构成威胁的新进竞争者为数不多，它所面对的主要就是前 20 大班轮公司。当然在各大船公司纷纷投入资金造船扩大运力的同时，我们也不能忽视后来者居上，正所谓不进则退。
买方：大宗货主，国际贸易商、国际货运代理等等皆是航运企业的客人。他们手中拥有选择承运货物的支配权力。具体来说，选择哪家航运企业作为其承运人一定程度上取决于航运企业能提供的运价、舱位以及服务的水准。买方在与航运公司洽淡货物运输的过程中讨价还价能力直接影响到结果。航运公司在买方市场优势的情况下，只能被动接受买方提出的议价；当市场转为卖方市场优势即航运企业能有议价话语权的情况下，买方则失去谈判的筹码，被动接受航运企业提出的条件包含运价、舱位、运输时间等等。U 航运公司的货源结构以 85%左右的 FOB 货物为主，剩余的是 CNF预付货物构成。因此，很大程度上公司在议价能力上是处于下风，运价水平往往不能争取到高于市场价格。在舱位都满载的情况下，整体利润不能达到最大化。
替代品生产商：在全球贸易 90%都靠海运完成的这样一个运输体系里面，能够和海运竞争的运输工具则是航空运输。航空运输具有速度快、班次密度高、运输时间准等优势。但是它的对海运的威胁还不足以能够达到替代的程度。航空运输只能在某些商品比如季节性销售商品，鲜活商品，特快专递等等对时间要求比较高的商品上具有海运所不能取代的得天独厚的优势。对于大宗货物，海运还是买方的第一选择。此外，从成本核算的角度来分析，海运的替代商尚无完全取代它的能力。航空运输成本要远远高于海运成本。
行业竞争对手或现有企业间的竞争：集装箱班轮运输市场中全球 20 大班轮公司之间的激烈竞争，可以说是一个寡头垄断的市场，是一个比较特殊的竞争市场。航运企业间的竞争相互依存、相互制约。很少有一家航运企业能主宰支配某条国际航线的运量或者定价。行业间的竞争都相互取决竞争对手的运量、航线布置、运价水平等等。
班轮公司的最终目的还是在寡头垄断的市场结构下实现利润最大化。目前和 U 航运公司合作经营的有达飞轮船、中海集运、韩进海运、长荣海运，赫伯罗特等船公司。
大家从某种程度上说是合作并且竞争着，这种相互依存相互竞争的模式是航运业常见的模式。
3.1.3 航运业战略群分析
在集装箱班轮运输市场，2011 年之前存在着以下这些航运企业间的战略联盟。
伟大联盟（Grand Alliance）：由日本邮船公司（NYK），赫伯罗特航运公司(HL)，东方海外集装箱班轮公司(OOCL)和马来西亚国际航运公司（MISC）共同组成。新世界联盟（TNWA）：由美国总统邮轮（APL）、现代商船（HMM）与商船三井（MOL）共同组成。CKYH 联盟：由中远集装箱运输有限公司（COSCO），川崎汽船（KLINE），阳明海运（YML）以及韩进海运（HJ）共同组成。加上，世界前 3 大班轮公司马士基航运（MSK）和达飞轮船是（CMA）以及地中海航运（MSC）在某些航线上的第一集团战略联盟，形成了主要的航运市场的主要几个战略联盟。
2008 年的全球金融危机给航运也带来的重大的冲击。自 2012 年以来，各大航运战略联盟也有了微妙的变化。马来西亚国际航运公司推出了伟大联盟；新世界联盟和剩余的 3 家航运企业的伟大联盟合并成为一个新的联盟叫 G6 联盟。CKYH 联盟又有新的合作伙伴台湾长荣海运（EMC）的加入；世界第二、第三大班轮公司达飞轮船和地中海航运结成战略合作；达飞轮船又和中海集装箱运输有限公司以及本文中的 U航运公司建立战略联盟关系；U 航运公司自 2012 年和中海集装箱运输有限公司达成了中期战略合作联盟。从运力大小上看，U 航运公司所处的行业内战略群位列排名第5。综上所述，世界集装箱班轮运输市场，正在以合作联盟、联合经营的模式下共同合作发展成为以下若干战略群（见表 3.1 和图 3.2）。
3.2 公司的外部环境分析
企业的生存和发展离不开其周边的外部环境，同样作为航运企业的一员，U 航运公司上海分公司所处的外部环境也直接影响到其企业的经营状况和发展方向。外部环境的分析有利于从宏观的角度分析企业所处的业态特征，外部环境对企业的发展所能支配和干预的地方。了解企业的外部环境，能全面透彻分析企业所处的位置，为管理者做出长远决策提供依据和支撑。
我们主要从以下四方面来分析企业的外部环境，即 PEST 分析：政治环境分析、经济环境分析、社会环境分析和技术环境分析。从表 3.2 我们可以清晰地看到企业所处的外部环境是有以上四个方面组成，相互作用并相互影响。
3.2.1 政治环境
政治环境对于企业的经营起到重要的决定作用，这其中涉及的重要法律条文乃是指导航运企业各自经营模式的方针和纲领。外国企业在中国境内经营国际海运，首要的是遵守《中华人民共和国国际海运条例》。在符合中国法律条文的前提下，各自经营业务，开展国际海运活动。对于当前讨论的比较热门的话题“外轮捎带”更是要引以为戒。所谓“外轮捎带”是指，外国航运公司利用悬挂外国国籍的船舶在中国境内港口间进行的海上货物运输活动。中国交通运输部相关负责人表示，我国对于“外轮捎带”的政策始终没有改变。近期诸多航运公司、码头以及船代理利用不同方式呼吁“外轮捎带”的要求并未得以实现。反之，没有经得交通运输部的批准，境外航运企业是不能经营中国港口之间的海上货物运输的。不允许在中国沿海进行“外轮捎带”也是国际惯例，很多发达国际都是采用这种法律条文来保护本国船公司和政府的利益，甚至已经将沿海运输纳入本国国内事务来对待了。并且，作为 WTO 的成员国，海运承运表中也都没有涉及沿海捎带这一问题。U 航运公司上海分公司对于“外轮捎带”的做法一直采取不参与、不鼓励的做法。所谓不参与是指虽然我们现有的远洋航线几乎覆盖了中国沿海口岸，通过“外轮捎带”能够节约转运成本，但是我们自身不参与违反国际海运条例的这种做法。不鼓励是指合作方有意在与我公司的合作航线上进行“外轮捎带”的提议不予鼓励和支持，做到合法经营，公平竞争。
其次，稳定的政治地缘环境也是保障航运企业能够稳定经营的基础。2011 年初的利比亚动乱给国际航运市场带来了不少的影响。船公司纷纷撤出在利比亚的分支机构，停运北非利比亚航线。各大航运企业一直处于观望状态，等待当局政治的稳定。
可以说，海运是国际贸易的主要运输工具，而当一国政治局势出现动乱不稳定是，国际贸易首当其冲受到影响，而承载国际贸易的海运也会收到波及。直到卡扎菲政权垮台后，2011 年第四季度起，各大班轮公司诸如马士基航运、达飞轮船才开始慢慢恢复利比亚港口的挂靠，这对于这个需要进口大量的谷物北非国家是如此的重要啊。北非动乱只是众多国际政治事件中一幕，企业在经营发展的道路上时常会受国际地缘政治的影响，而这些影响会左右管理者的战略选择，从而做出理性和正确的决策。这也是 U 航运公司上海分公司管理层所不可避免要面临的。
最后，在中国发展海运也要时刻关注中国的国情和政府对于海运也的政策。2013年初，国家拟出台海运发展战略，从而来扶持海运行业。战略对航运企业未来的发展方向和发展目标提出指导意见，其中或包括调整航运企业税收向国际化接轨，以及建立海运发展专项基金等扶植政策。比如税收向国际化接轨，具体方向就是以现有的营业税改为增值税，降低企业赋税水平，以达到同国际航运市场的税收接轨的目的。种种迹象表明，无论是在中国经营的国资航运企业还是外资班轮公司都将在这个以国家战略为主导方向的“海运扶持”政策中受益，U 航运公司上海分公司也毫无例外能受益匪浅。
3.2.2 经济环境
经济环境是指企业生存、经营发展的社会经济状况和相关国家经济政策的总和。航运企业的经营活动离不开其周边的经济环境，经济环境也影响着航运企业的经营状况，主要体现在国际贸易和经营成本两方面。
自 2008 年金融危机以来，欧债危机加剧，当前世界经济表现出复苏步伐放缓的迹象，而且在相当长的一段时间内难以迅速恢复。受人民币升值影响，我国的出口企业如履薄冰，经营艰难，对外需求有可能继续成萎缩趋势。而美国的经济也不令人看好，复苏乏力，居高不下的失业率，低迷的房地产市场，消费者也慢慢对未来的经济前景持悲观的情绪。美国消费者信心指数持续下跌，欧盟迫于主权债务危机，各成员国不得不紧缩财政，既制约经济复苏，又不可避免影响社保、养老等福利支出，削弱消费者支出意愿。新兴经济体经济增速放缓也将抑制需求增长，制约我国企业进一步开拓新市场。
统计数据显示，我国在 2010 年经济总量超越英国、德国、日本，成为全球第二大经济体。然而，中国一直以来被称为“世界工厂”的头号也随着人民币对美元的持续升值，不断上升的劳动力资本和原材料价格，慢慢失去了竞争的优势。取而代之的是越南、缅甸、泰国、柬埔寨和菲律宾这些发展中国家逐渐成为诸多跨国公司设立“世界工厂”的首选国家。世界经济的中心虽然仍停留在亚太地区，但是随着以上趋势的变化，经济中心的分散转移将会慢慢加强这些国家的区域经济，带动相关产业链的提升，诸如港口建设和航运业的发展。
最后，我们要谈的是制约海运成本的一些经济因素。海运燃油成本是在整个航运营运中占最大比例的支出，而国际油价的波动就直接影响着航运企业的成本核算。以北海布伦特原油在 2012 年 4 月的价格为例，当时的原油价格为 125 美元/桶，一年之后的 2013 年 4 月，北海布伦特原油价格收盘在 100 美元/桶。期间，原油价格有最低跌至每桶 90 美元以下的历史地位。我们以一条经营欧洲航线 7000TEU 大小的集装箱船为例，如果以经济航速航行每天燃油消耗约 85 吨，购入燃油平均价格为 120 美元/桶来计算，一年下来所支出的燃油成本大概是 1800 万美元。如果采购的燃油价格平均下降 5 个百分点，那么一年所节省的成本大概是 100 万美元左右。对于拥有 44 条集装箱船舶的 U 航运公司，一年少说节省的成本将是 4000 多万美元。反之，当国际油价飙升时，那么航运企业在燃油采购上所支出的成本一定是个天文数字。作为石油输出国组织 OPEC，他们控制了全球石油出口的大部分产量，因此 OPEC 对世界油价的波动具有强大的作用力。国际航运的成本在一定程度上受制于国际油价的水平。当然，现在讨论的比较火热的是新能源替代产品，诸如生物能源，电力推动，甚至是尚未运用到民用商船的核动力都是将来有可能发展的方向。
3.2.3 社会环境
社会环境是社会发展过程中一系列的文化、教育、工作等等方面的一般状况，它是企业存在和发展不可或缺的因素。社会环境也会直接或间接地影响着企业的经营。
首先，在航运业这个行业中需要不同种类的人才。有精通航运知识和业务的高级管理经理，有熟知客户需求的资深销售人员，也有做事仔仔细细有条不紊的单证操作人员等等。可以说，航运企业的每个岗位需要不同层次的员工来填补，就像一个机器，每个零部件都有其独特的作用和功能，一同协作转起来才能带动整个机器的运转，生产出合格的产品。而培养这些人才的基地是一些高等院校和专科学校。这些事业单位担任了国际航运人才的培养，众所周知上海有海事大学，港湾学院，大连有海事大学，厦门有集美大学，武汉有武汉水运。这些高等学府是培养航运人才的摇篮，每年都向社会输出上千名优秀毕业生。而航运企业每年也向这些基地吸收人才，为企业的发展做人才储备。U 航运公司上海分公司每年都会向各大海事院校招收应届实习生，实习期满如果有公司有招聘需求，那么这些实习期中有突出表现的大学生就能成为公司的储备新生力量加入上海分公司。
其次，介绍一下文化差异对于员工的工作和休闲态度的影响。众所周知，亚洲人中尤其以中国为例，个人主义指数①，相对一些欧美国家是比较低的。相反，中国人的集体主义就体现尤为突出，我们在做一些事情的时候总是会体现集体主义的因素。因此，在企业中员工往往不太会以个人主义逞英雄，而集体主义往往会是个大众的趋势，这在国企单位尤为突出。而当谈及权利指数①时，中国人的权利指数是 80，全球排名第 12 位。这么高的指数说明中国人对于权利是很看重的，而这种高权利距离意味着一般倾向于遵从层级制度体系，自下而上上的沟通受到严格的限制。员工的工作休闲态度相对比较紧张，时常受上司及上级领导权利的限制，认同度也有所折扣。相对北欧一些国家比如芬兰、挪威和瑞典，权利指数相对较低，他们信奉的是平等、上下级沟通的处事方式。因此员工的工作休闲态度就比较轻松和谐。我工作在U航运公司，在它的全球网点里面可以清晰体会到这种权利距离的区别。特别在亚洲，新加坡是我们的区域总部，他们对于权利的把握是非常看重，常常是以总部和分公司的层级级别来施压给上海分公司，很大程度上让上海员工感到地位上的不平等。其实，我们崇尚的是相互尊重，相互理解，不应当有这样的级别之分。公司的文化因素确实制约了一些平等的交流机会。因此这是U航运公司上海分公司在制定战略过程中要考虑的因素。
3.2.4 技术环境
企业的技术环境是指企业所处的这个社会环境当中的科学技术要素以及这些技术要素对于企业经营活动的相互作用力。一般来讲，我们在分析企业技术环境要素时要知道企业所处行业的所需要的技术有哪些?这些要素的发展方向又是如何?企业如何利用这些技术要素来对于自身发展进行变革和创新?
对于航运业的新技术主要体现在造船业。随着集装箱大型化，国内外的知名船厂纷纷投入科研资金研究超大型集装箱的设计。船厂需要为其客户提供的是高效、节能、经济、环保型的集装箱船舶。这些集装箱船能够最大限度的装载更多的集装箱，如今世界上最大的集装箱是马士基集团订购的被誉为“3E”级的 18000TEU 集装箱船舶，预计在 2013 年 6 月下水。该船具有规模经济（Economy of scale），能源效率（Energyefficiency）和环境改善（Environmentally improved）的“3E”级特点，完全颠覆了此前超大型集装箱船的设计思路。它配备了双发动机，能使最高航速达到 23 节，并且可以在 80 转/分钟的低转速下工作。此外，余热/废热回收系统的安装，能够有效地使用热气来产生额外的船舶推进力，可以减少 50%的二氧化碳排放，这对于环境保护和能源节约的贡献是毋庸置疑的。
U 航运公司的船队规模发展也是秉着高效环保、规模经济的方向来走。2013 年 4月，公司董事会决定订购 5 艘 18000TEU 集装箱船舶。据公司内部资料显示，该系列船舶的设计与马士基“3E”级船舶还有所不同，特别是发动机选择上是用单引擎推动，这是与之不同的最大之处。据说马士基 3 年前订购 18000TEU 系列对于是采用双引擎还是单引擎推动有过不少争议。此外，U 航运公司设计的这组 18000TEU 系列集装箱船舶也配备了替代燃料作为动力支持，即在船舱里预留了液化天然气（LNG）作为未来替代燃料的位置。如今 U 航运公司的设计至少也引领了当今世界集装箱船舶设计的趋势。
新技术在航运业的发展永远是不会停滞的，随着科学技术的发展，会有越来越多的新技术、新事物被引进到航运业中。特别是提高节能环保性能和能效随着 EEDI 和SEEMP 被纳入 MARPOL 公约附则 VI，成为强制性要求以后，未来新建船舶将具有更加环保、安全和具备安保的性能。此外，EDI 的应用在航运业也是非常成熟。各个领域的电子数据交换都可以被应用，诸如网上电子订舱、电子付费、提单确认和数据更改等等都是信息时代发展的方向和产物。作为 U 航运公司上海分公司，这些都是实实在在能够惠及自身和我们客户的发展方向，也是我们要重点落实的项目之一。
3.3 公司的内部环境分析
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合。也是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
3.3.1 公司的组织结构
U 航运公司虽然是一家老牌的中东航运公司，但是其全球高层管理的设置还是偏重于当地阿拉伯人的委派。直到 2012 年，总公司聘请了世界着名咨询公司 RolandBerger 以及 SeaIntel Maritime Intelligence 之后，公司大刀阔斧制定了一系列的“改革”。
主要是将公司的总部以及全球个分支区域总部的组织架构做了重新的调整，将原来冗长的层级式汇报制度，改为扁平式的管理层汇报制度。细分了各管理部门的职能，权力下放到管理层的基层。如下图 3.3 是 U 航运公司全球管理层的组织结构图。
U 航运公司的总部高层分为 CEO，CTO，CCO，COO，CFO。在 CTO 下面分为四个 TMU（Trade Management Unit），是航线管理部的简称。具体分成亚洲区，欧洲区，中东区和美洲区。这些航线管理部的分管进出口航线，废除了原先每个航线部门只分管出口，还需要配备相关的进口航线部，大大减少了人员的编制，提高了航线管理的效率，让每个航线部能够将进出口统一管理。这些 TMU 是公司航线业务的核心驱动，负责航线价格的制定政策以及运营管理。
在 CCO 下面又分管 6 个 CLUSTER，CLUSTER 是区域总部的意思。原来的 U航运公司的区域总部有 4 个，中东迪拜，欧洲伦敦，美洲克兰福德和亚洲新加坡已经不能满足如今 U 航运公司的航线覆盖。因此，在新的组织架构下，分成 6 个区域总部：亚洲、北欧、地中海、中东、美洲和大中国区。这些区域总部是接触市场一线的总部，分管集装箱管理、舱位管理、船务操作运营以及大客户维护。
总而言之，以 CLUSTER 配合 TMU 的并行方式组织管理公司的核心业务，驱动航运公司各总部和区域总部以及个一线分支机构的运作，从而达到职能统一、明确，层级汇报和直接汇报相结合的有序管理。这是咨询公司给 U 航运公司在组织结构上做的一个战略转型，并且得到了董事会的认同于 2013 年 3 月开始实施。
随着 U 航运公司组织价格的战略转型，接下来介绍一下 U 航运公司上海分公司的组织结构，如图 3.4 所示。
U 航运公司上海分公司的组织结构管理层分为总经理、行政秘书、商务部、操作部、单证部以及财务部。商务部细分为销售部和客户服务部，操作部细分为船务操作和箱管部，单证部分进口和出口单证部，财务部分为应收、应付和出纳。全公司人数共计 73 人，其中 7 人位于上海分公司驻重庆、武汉和南京办事处。从架构上看，作为一个船公司的配置是齐全了，可谓麻雀虽小，五脏俱全。但是从以上的组织结构图，我们可以看到副总经理和单证部经理的位置是空缺的。这也是公司将来要考虑的地方，是否要将这些位置保留还是填补。
3.3.2 公司的优势
成立于 1976 年的 U 航运公司是中东地区最大的集装箱班轮公司，其经营的可靠性已为过去的良好营业成绩所证明。U 航运公司从 2008 年跻身世界 20 大集装箱船公司行列，全球运营航线超过 18 条，经营范围覆盖中东、欧洲、地中海、印度、巴基斯坦、远东、西非以及美洲。服务网络涵盖了全球 200 多个港口和目的地服务，为全球客户提供集装箱运输等增值服务。公司运营集装箱船舶合计 58 条，船队中有 10条 3800TEU 是 1998 年建造投入航线服务，2008 年投入 8 条 6921TEU 集装箱船舶，到了 2012 年 U 航运公司建造投入了中东地区船公司有史以来最大箱位的集装箱船共计 9 条 13500TEU，造价达到 15 亿美元。这些现代化船舶拥有世界上最先进的余热回收系统（WHRS），使之成为绿色环保型船舶。
纵观 U 航运公司的发展历程，21 世纪初是它急速发展的阶段，也是其挺身世界集装箱班轮公司排名前 20 强的时代。如表 3.3 所示。
U 航运公司上海分公司正是在总公司快速发展的阶段下成立的分公司，是 U 航运公司在亚太地区重要的战略分公司。截至 2013 年 4 月，公司员工人数达 73 人。以下详细介绍上海分公司在总公司发展的同时所具有的优势，以及存在的机遇和机会。
首先，航线覆盖面优势。上海是 U 航运公司全球各港口中拥有最多航线覆盖面的港口。每周挂靠上海港的航线达到 11 条，其中亚洲/中东航线 2 条，亚洲/地中海航线 1 条，亚洲/美国东岸航线 2 条，亚洲/美国西岸航线 2 条，亚洲/欧洲航线 4 条。挂靠上海的这 11 条航线，又通过在连接在亚洲和欧洲的中转港，将航线服务延伸至澳洲，印巴，西非和南美。为上海的进出口客户提供了连接全球贸易链的海上货物运输服务。可以说，上海分公司的航线覆盖面是其它亚太地区港口无可比拟的，上海分公司靠着发达的航线网络，致力于为客户提供优质的运输服务。
其次，船队船龄优势。U 航运公司在 2008 年在韩国现代重工建造下水的 8 条6900TEU 集装箱船舶，以及 2012 年在韩国三星重工建造下水的 9 条 13500TEU 现代化集装箱船舶都双双靠泊上海港。船队的整体船龄是 U 航运公司在世界各港口中最年轻的。比如靠泊地中海至中东/印巴航线的船舶是 1998 年建造的集装箱船舶，船龄已有15年了；经营中东地区的支线船队是将近有20年船龄的集装箱船了。由此可见，U 航运公司在航线的布置和船只投入的中心都是将最现代化，最年轻的船舶投入到最具竞争力和有盈利水平的亚洲/欧洲、亚洲/中东、以及亚洲/地中海航线上。而上海作为中国经济的龙头口岸，吸引了全球所有班轮公司的挂靠，U 航运公司也不例外，将上海列为重中之重。靠着这些现代化、高效节能环保型集装箱船舶的投入和挂靠，向着上海港国际航运中心建设的目标，U 航运公司上海分公司一定能够在这场竞争中有所收获。
再次，集装箱供给优势。国际集装箱运输中除了集装箱船舶意外，作为运输公司的集装箱也是不可或缺的。上海以及周边有许多造箱厂诸如中国国际海运集装箱股份有限公司（CIMC），胜狮货柜企业有限公司（SINGAMAS）等等。这些箱厂靠近上海，对于新箱的交付速度比较迅速，交付成本也相对比较具有优势，此外造箱厂离原材料采购地区也比较靠近，在采购成本上具有优势。另外，租箱公司以及其堆场遍布上海，因此对于船公司获取租箱需求比较灵活方便，退租也比较有选择性。整体而言，加上 U 航运公司的航线都挂靠上海，这些有力的因素都直接给 U 航运公司上海分公司在空箱的供给上给予了最大的支持，空箱调配也相对比较灵活。
此外，人才优势。U 航运公司上海分公司员工的平均学历都是以大学专科和本科学历为主，还有不少硕士学历的。整体队伍相对年轻富有朝气，是上海分公司的生力军。地处上海，少不了诸多高等学府。以航运为专业特色的上海海事大学以及以船舶工程为特色的上海交通大学的每年都有源源不断的人才输入，对 U 航运公司上海分公司的发展来说有比较富裕的人才储备，大部分员工都毕业于上海海事大学航运相关专业。以下是 U 航运公司上海分公司学历统计（表 3.4）及通过线性回归方式统计出的年龄分布图（图 3.5）。
此外，上海 4 个中心的建设，即金融，经济，贸易和航运中心的建设更是提供了大量高级人才。加上近几年来上海市政府推进人才引进政策，大量海归高学历，海外工作经验者回国投入到航运产业，是对产业人才储备的大力支持。我们相信在人才济济的上海，我们的行业所需要的专业人才，等职业经理人是不缺的，上海这个城市能够给 U 航运公司上海分公司提供源源不断的人才输入。
最后，地理位置优势。上海地处长江口出口，腹地比较宽广，通过长江一直可以衍生到上游重庆。最后航运产业的龙头老大，上海国际港务集团（SIPG）积极推进长江发展战略，投资长江码头，设立独自公司，经营管理的资产主要包括船队、港口码头、物流园区、仓库、代理，资产总额近 100 亿元。这为 U 航运公司上海分公司的长江发展提供了很好的平台，业务量可以继续发展攀升。此外，铁路/海运联运更是国家推进西部开发重点运输方向之一。1997 年 4 月，在川崎汽船（KLINE）、美国总统轮船（APL）以及中国远洋（COSCO）等船公司的大力支持下，上海/成都集装箱海铁联运五定班列开列。运营至今，已经走出了一条成熟的海铁联运模式，深受当地客户的推崇和欢迎。从水路和陆路共同推进上海港的发展，对于 U 航运公司上海分公司是机遇也是机会，抓住这个地理位置的优势做大业务量，做出品牌，做出服务，提高企业竞争力。
3.3.3 公司存在的薄弱环节
虽然 U 航运公司上海分公司有其独特的优势，我们也应当以审慎的态度来看待上海分公司的薄弱环节，这也是本文着力去发现的问题以及对阵下药需要解决提升的地方。通过发现公司的不足之处，给予准确的战略定位，从而改善公司现有的运作状态，提升公司形象和综合竞争力。
第一，业务信息系统的落后。反观 U 航运公司的发展历史有些年数了，可是说到一套成熟的航运公司系统，还是比较惭愧的。直到 2008 年才投入资金开发一套适用于全球各网络代理的系统。但是该系统是全英文界面，对于一个经营全球航运的船公司，涉及的国家诸多，语言障碍是系统的一大难点之处。对于上海分公司，自 2012年 1 月开始，应国务院要求，上海市作为首个试点地区在交通运输业和现代服务业启动营业税改增值税。这对于系统的要求就比较高，要求系统支持中文的增值税开票，并且与当地税务机关的税控系统需要联网。总部的系统开发团队对于这一改动上线系统更新的速度远远不能满足我们上海公司的要求，因此造成了诸多业务上海的瓶颈。
财务开票还得依靠原有的当地第三方系统支持，相比其他班轮公司的系统开发，我司的反应速度以及开发速度远远落后于他人，因此造成客户对公司的埋怨和投诉也较多。
此外，U 航运公司上海分公司的一些应收账款比如进出口集装箱滞箱费的对账至今还是人工核对而非系统自动生成报表自动核对，在效率和准确率上都大打折扣，容易造成出错率高，重复劳动以及复核的频率。
第二，业务流程的冗长。如果说 10 年前的订舱流程是现代航运业的发展的初始模型，随着信息时代的快速发展，那么 10 年后应当有所质的改变，在流程上应该是朝着快速、简便、高效的方向发展。可是 U 航运公司上海分公司的业务流程可以说是 10 年没有大变化。从基本的出口货运公司到上海分公司的订舱开始，还是需要通过快递人员将纸质的十联单送至我司，然后由相关的订舱客服人员确认后将配舱回单还给快递人员带回货运公司。之后，货运公司凭着纸质的配舱回单去船公司指定的现场代理放设备交接单（EIR）。与此同时，船公司通过邮件方式将客户订舱的信息发送给代理，并由代理通过 EDI 的格式转送给海关完成预配舱单的发送，整个订舱流程及其的冗长和复杂。最后到了出口提单确认的环节，也是通过邮件的方式发送给我司，由我司的单证同时通过比对系统录入正确的提单内容，作为最后开船后签发给客人的海运提单。可以说从头到尾，上海分公司的这条业务流程还是停留在 10 年前的阶段，没有改变。而作为其他竞争对手，早早领先于 U 航运公司上海分公司了。当然，这个与 U 航运公司迟迟没有一个全球系统有关，只有自 2008 年才慢慢开始步入正轨朝着现代化航运公司的方向进步发展。
第三，人力资源管理的薄弱。U 航运公司上海分公司的员工共计 73 名，平均年龄在 30.5 岁。经理级别的员工平均年龄为 36 岁，基层员工的平均年龄为 29.6 岁，这在同行业里来说是相对比较年轻的。年轻的团队自有其富有朝气澎湃的一面，当然少不了年轻的团队工作经验欠丰富，在一线的基层员工对于业务处理的娴熟度有所折扣。
此外，出错率也会相对较高。相对管理层来说，年龄段分布在 36 岁上下是比较年轻化的。和基层的年龄跨度也只有在 6 年左右，可以看出管理层的梯队建设尚需完善。
从目前公司的人员配置来看，各部门经理和副经理的年龄差距都比较接近，没有做到新老交替的梯队接任机制。说到高层管理层，公司的总经理一职可谓是 4 年换了两任。
这对一个新成立的分公司来说无疑是比较负面的，也不利于公司员工团队的建设。下属员工对于高层的频繁变动也需要时间去适应新领导的领导风格和诸多时间来相互磨合，对公司的整体生产效率也会有所影响。
第四，客户服务满意度差。在 U 航运公司上海分公司经常存在着许多原本该是客户服务部门的事情，然而客服的同事推诿将这些事情让操作部的同事来做，造成客户直接和我们的操作部同事直接联系。而作为操作部的同事，因为不了解客户的背景以及重要度，往往不能很准确地判断事情的轻重缓急，延误解决问题的时机。处理的结果也不一定得到客户的完全满意，而事实上这些事情本应当有公司的客户服务部门出面协调客户。因此，总体给我们的客户留下的印象就不是很好，内部分工不明确就体现出来了。此外，从我们日常和外部客户的交谈中，客户反映我们对外的窗口即客户服务部门电话接听率比较低，即使接通客户有反应接听态度有些不耐烦，客户的需求没有第一时间得到解决。综上所述，公司上层经常收到来自客户的投诉，管理层往往为如何去安抚客人而费尽周折。不仅如此，还要做内部调查，核实客户投诉的真实性并且制定如何弥补的措施。
第五，团队合作性差，缺乏沟通。上海分公司的销售部门各自为政，很少和操作部门以及单证部进行沟通。比如遇到船公司缺少集装箱设备供出口客人使用时，销售部门应当做好和客户的解释以及内部的沟通，而不应当将缺箱的责任直接归咎于箱管团队的失职造成缺箱。销售应当担当起协调功能，当某种箱形缺少时，适时采用价格差别多揽些其它箱形的货物，这样总体货量不受影响，又能有效解决缺箱的困境。此外，销售团队经常投诉单证部门出口提单签发比较慢，殊不知签发提单较慢有很多客观的原因，比如我司全球系统的滞后性，客户提单确认件的更改等等原因都可能造成签单较晚的后果。销售团队应当做好和单证部门的有效沟通，协调客户，维系好客户的关系，从而维护好公司的品牌形象。再如，公司操作部门是工作在集装箱码头一线的队伍，船舶配载的同事往往有些人情世故的需要，碰到码头当局需要加载出口集装箱还是需要销售团队的支持，比如舱位的释放。如果销售团队和操作部能够协调好这些富有中国国情的当地配合，那么对于公司和第三方的码头来说都将是个双赢的结果。
第六，员工公司归属感较低，企业文化意识淡漠。公司一向是不提倡加班加点，如果真有公事需要加班，公司对于加班都有相应的津贴。其实作为管理层是不鼓励员工加班，希望员工做到工作和生活相平衡。而事实上，每到下班准点，90%的员工都准时下班了，从另外一个角度我们也看到了一些员工确实有些西洋化的趋势，即到点就应到下班不为公司加班加点。但是要知道，作为航运企业不可能做到像证券公司下午 3 点闭市，客户就不能再做任何的交易。航运业其实是个 7x24 小时轮轴转的行业，因为就像飞机要降落、起飞，轮船需要靠泊、离泊一样不分节假日还是晚上夜班。此外，公司从 2009 年成立至今，截至 2011 年底，前三年的员工流动率高居不下，都维持在平均 26%的水平，员工的薪资水平也参差不齐可能是造成高流动率的原因。最后，上海分公司有其自有的员工操守守则，可是每当人事专员考察公司员工的行为准则时，结果都让人大跌眼镜。公司的规章制度有时候形同虚设，比如个人办公环境比较乱，桌面杂乱无章缺乏整理；公共区域餐厅的卫生环境有待改善，衣橱整理比较随意；上班迟到现象比较严重，有个别经理以身试法经常迟到，没有改进；上班着装不正规，销售部门是公司的门面，但是休闲牛仔系列的穿着比比皆是；工作时间，上网聊天，看视频情况比较泛滥，占用公司网络资源，给来访客户也造成不良的影响。可想而知，员工对于公司的归属感是多么的薄弱，更谈不上对公司文化的深刻解读有多深了。
