张丽娟在《学会系统思考--项目集成管理的思想与方法》[8]中提出，PMI九大知识领域中，集成管理是整个项目管理中最为重要的一环。在一个项目的实现过程中，各种要素都会直接或间接地影响一个项目的成功。例如，如果一个项目的范围如果发生变更，通常会直接造成一个项目的成本、工期和质量等要素发生变化。这种项目各要素之间的相互影响和关联，要求在一个项目的管理中必须充分、有效地开展项目的集成管理，通过项目集成管理，对项目各方面的目标，进行协调和对项目各项活动进行综合性的管理与控制。本文着重强调了项目管理中集成管理的重要性。
张娜、王鹏在《浅析如何做好IT项目管理》[9]中提出，除了要严格遵照项目的启动、计划、执行、控制和收尾五个过程之外，对于如何做好IT项目的管理，要做到系统、全面地做好需求调研与分析，全盘了解项目信息，制定项目计划，树立正确的项目风险管理意识，有效地做好项目跟踪控制，掌握IT项目管理中的沟通技巧。其实从项目集成管理的角度，对IT项目管理作了陈述和总结。
李勇在《IT项目管理中的影响因素及对策》中提出：我国IT行业项目管理存在的普遍问题来源于：软件市场及需求客户方面，人力资源方面，企业内部的管理控制方面。并着重强调IT项目管理中最主要的影响因素：是那些积极参与该项目工作的个体和组织，“人”的因素是项目管理中的最关键因素，包括客户对项目的影响，项目团队成员的影响。提出应对这些影响因素的最好手段就是沟通。与客户沟通，并满足客户的需求，同时加强项目团队建设。项目经理应该奉行“以人为本”的思想，能够站在各项目干系人的角度观察和思考项目，与项目干系人进行及时沟通，使项目顺利完成。本文揭示了项目管理的主体，即项目参与者或项目干系人的识别的重要性，同时提出了沟通是解决项目管理中“人”的影响因素的最重要手段。
苏媛媛在《IT项目中干系人的识别与影响力分析》[n]中提出：IT项目中，项目千系人是影响项目成功与否的重要因素。正确识别干系人，了解干系人在项目中的作用和影响力，是进行有效项目管理、并保证项目顺利实施的必要条件。文章采用了 SIPOC （宏观流程分析方法）对IT项目中干系人进行了识别举例。同时，提出干系人的对项目的影响权重非常重要，需要在项目干系人分析中预先设定好权重，干系人对项目的影响权重是可以直观地体现出来的，比如对于大多数项目而言，高层的支持是项目成功的第一要素，因此高层管理者在项目干系人中拥有最高的权重。因此，正确的识别干系人，并准确评估干系人在项目中的权重对项目管理是非常有意义的。
刘向民在《沟通管理在IT项目管理中的应用》中提出：项目管理是一个按阶段实施的管理过程，在各个实施阶段会和各种项目干系人进行沟通。只有按项目各个阶段的主要内容清晰的划分项目干系人，并制定明确的沟通计划和沟通方式，才能使项目经理在每个项目阶段都有明确的行动指引，同时也防止项目经理漏掉项目的关键内容。文章从软件项目周期的各个阶段对此问题进行深入分析。
在项目立项、需求分析、设计、编码和单元测试、集成测试、用户测试、系统上线和运维阶段如何进行沟通管理。总结起来，他认为沟通管理在IT项目管理中，需要体现在项目的各个阶段，都要制定详细的沟通计划，明确项目各个阶段要沟通的项目干系人和沟通内容，然后再配合沟通管理体系和沟通技巧，才能真正做好项目沟通管理。
朱宏林在《浅析IT项目管理中的人力资源管理与沟通管理》[13]也同样着重强调了项目管理中人的因素。他提出：IT项目能否获得成功，人的因素在其中所起的作用比其他任何工程项目都突出。IT项目管理中对人的管理应该主要包括两个方面：人力资源管理和沟通管理。人力资源管理至少应该包括组织计划编制、人员获取、团队建设这三项工作，而沟通管理方面特别关注沟通计划编制、沟通的信息发送和沟通技巧这三个方面。在项目管理中要加强对这两种管理的重视程度，将会大大提高项目的成功率。
李琪在《IT项目管理中的风险认识》[14]中提出IT项目中存在的风险种类，包括外部风险、成本风险、进度风险、技术风险、运营风险等类型。并提出加强IT项目风险管理的对策：风险管理计划的制定、项目管理中风险的识别、评估和检测、项目风险管理资料的收集和整理。进一步指出持续风险管理的步骤：识别项目风险流程改进机会，评价需改进的风险流程，分析项目实施中存在的问题，采取的措施，确认改进的结果，改进方法标准化和为下一阶段或未来项目进行计划。
并且建议：在IT项目管理中，应该任命一名专职的风险管理者，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见，不断寻找可能出现的任何意外情况，并提出各个风险的管理策略及常用的管理方法，以随时处理所出现的风险。
通过以上文献综述，我们不难发现：现代项目管理理论通过数十年的实践和理论总结，在不断发展中，形成了各自不同的体系和框架。在中国企业的组织背景下进行项目管理，不仅要结合先进的项目管理体系，同时也要注重和中国企业特色、组织形态，人文特点相结合，通过不断的实践，才能发掘出最适合中国企业特点的项目管理体系。
2.2 PMI项目知识体系综述
PMBOK （Project Management Body of Knowledge）作为当今最为流行的，由PMI （Project Management Institute,美国项目管理研究会）提出的项目管理知识体系，在世界范围内各行各业的各类项目中被最为广泛的采用。PMI项目管理知识体系涉及到9大知识领域：分别为集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和釆购管理。项目经理必须具备所有9大知识领域中的知识和技能。关于各个核心知识领域的内容可以参考图2.1.
对于项目管理的9大知识领域，上述每一个领域所涉及的项目管理活动，都包含在项目管理的五个过程组中，即项目的启动、计划、执行、监控、收尾过程组。
每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。
这九大知识领域都跟项目的成败息息相关，但是从上文各类项目管理的文献中的总结，以及本人个人的实践经验的积累，发现其中最为关键的三个部分就是项目管理中的集成管理、沟通管理和风险管理。集成管理是项目管理中最为重要的一环，涉及在整个项目的生命周期中，协调所有其他项目管理的知识领域。沟通管理包括了项目干系人的管理，通过沟通来满足项目千系人的期望并达成项目目标，甚至可以说项目管理的过程就是如何进行有效沟通的过程。风险管理作为识别、评估、预警和处理项目潜在问题的重要手段，也是项目成败的重要因素。因此，本文将着重围绕PMI项目管理知识体系中的集成管理、沟通管理、风险管理这三方面内容，来进行重点论述。为了更好的阐述如何通过理论体系来指导和优化实践，本文将首先引用部分PMI管理体系的相关内容作为理论参考，这将是本文的理论核心。
2.2.1项目集成管理
项目集成管理涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功地完成项目。
根据《项目管理知识体系指南》，项目集成管理包括7个主要过程。
（1）制定项目章程。它是指与项目利益相关者一起合作，制定正式批准项目的文件，即章程。
（2）创建初步的项目范围说明书。它是指通过与项目利益相关者的合作，尤其是与项目产品、服务或其他产出的用户合作，幵发出总体的范围要求。这个过程的目的便是建立初步的项目范围说明书。
（3）制定项目管理计划。这个阶段涉及协调所有计划要付出的努力，创建一份一致、连贯的文件，即项目管理计划。
（4）指导和管理项目实施。这涉及通过实施项目管理计划中的活动，来执行项目管理计划。这个阶段主要完成交付物、变更请求、工作绩效信息、被实施的变更请求、纠正措施、预防措施和缺陷修复。
（5）监控项目工作。这涉及监督项目工作是否符合项目的绩效目标。这个阶段主要完成惩治和预防措施建议、缺陷修复建议以及变更请求。
（6）整体变更控制。它涉及对影响项目交付物和组织运营资产的所有变更做好协调工作。这个阶段的任务包括被批准和被拒绝的变更请求、被批准的纠正和预防措施、被批准和生效的缺陷修复、交付物、项目管理计划和项目范围说明书的更新。
