第 3 章 A 公司采购管理存在的问题
目前公司正在日益壮大，发展速度较同行业是遥遥领先，但在发展的过程，有些潜在的问题也开始渐渐变得更加清晰，更加刻不容缓。因此，在这样的关键时刻，找出问题的所在并对存在的问题进行改进，对企业能够长期稳定的发展起着至关重要的作用。
在一个企业中，存在价值的内外两种方式，一是基本的活动，二是支持性活动，我们可以从下图的迈克尔.波特价值链模型看出来，采购是处于支持性活动的范畴，企业的价值并不是每个区域都能创造，在实际的经营过程中，只有那些特定的环节才可以创造真正的价值。因此，企业想要保存自己的竞争优势，就必须对那些特定环节进行战略设计。一个企业的核心竞争力，可以利用企业的价值链来进行分析，这就要求对企业的资源状态，信息状态应该明确和了解。
在 A 公司，想要保有企业的竞争优势，采购管理环节一定要控制好，有战略，有策略的采购管理才能为企业带来竞争力。A 公司采购管理中，对于产品的分类按照产品的价值大小来进行等级的划分，目前在项目采购的过程中，由于前期对于市场的难易度没有很好的分析，导致对一些产品特别是目前碰到的非常特殊设计产品的供应商很难找到，现在对在手的某类仪表设备仅存一到两家的供应商，因而造成不仅整个技术澄清过程非常缓慢，而且也没有满足要求的相应证书，甚至也没有标准的要求去规范产品的质量，此类特殊产品的交货期又非常长。这些因素因没有在项目采购前期进行很好的战略规划，目前已影响到此类产品采购的执行进度，甚至已影响到整个项目的进度，造成了非常大的影响。因此在采购初期对产品按照供应细分法进行分类和问题分析进而进行战略实施已势在必行。
为了更好的分析和认清企业自身的竞争力和整个经营环境中的潜在的威胁，使得企业尽快调整好策略的制定，现从迈克尔. 波特的五力分析模型（图）进行阐述。
供应商议价能力及购买者议价能力：主要取决于供应商提供产品在市场中的复杂程度，以及单个买方是否可以成为卖方的重要客户。在目前的采购中对于关键性和战略性产品的供应商其议价能力较高，产品的特性使得采购方处于被动地位，对整个项目的进度控制带来很大的风险。因此在项目设立初期与潜在供应商建立战略合作关系有助于项目的顺利执行，在此基础上相应的供应商管理评估系统的完善以及对于供应商的培训有利于促进公司的长期健康的发展。
新进入者威胁：目前国内的企业中，由于企业的综合能力，包括技术和管理水平与国际企业还存在一定的差距，对国际公司在中国的发展目前还没有造成很大的威胁。要想缩短这样的差距，国内企业必须在项目管理，技术创新和信息化建设上进行优化和发展。真正存在的威胁是国际性的外资企业，企业实力雄厚，在国外有很高的知名度，但对中国市场介入份额不大，如果这样的企业引入到中国来，必定会造成新的竞争威胁，但由于在中国承接项目的复杂性，短期内无法形成。
替代品的威胁：随着供应链思想的兴起，企业会更加注重去发展其具有核心竞争力，因为未来的发展趋势是分工越来越细，越来越明确，因此，目前对于服务行业是一种趋势，目前暂时不存在替代品的威胁。
行业竞争者的竞争：目前 A 公司处于激烈的竞争环境中，为了能够在如此激烈的环境中能够生存，并且不断的扩张，企业进行了成本战略的实施，目前取得了不错的成效。但是成本的降低是有限的，如何在成本和项目管理质量及进度中取得平衡和突破是企业的得以生存的经营之道，因此，有效的采购管理起到了很好的支持作用。
在这样的形势下，A 公司为了能够生存和发展，增强自身的竞争能力，现有采购管理面临着严峻的挑战和压力。首先，采购管理的策略。针对不同的产品，采购的策略也应与之相配合，使得制定的策略更加客观和具有可行性。在 A 公司的采购管理过程中，往往策略的实施更具形式主义，一旦发生问题，将为时已晚，造成公司很大的损失。因此，合适的采购策略能够帮助企业在实施采购行为之前分析问题，防止问题的发生而积极寻找方法和措施，使企业能够顺利的发展。在采购的过程中，采购总成本对企业的发展起着非常重要的作用，采购常常为了节约采购成本，压低供应商的价格，选择价格最低的供应商作为合作方，在短期看来，采购确实为公司减少了采购资金，但是长期来看，由于此类供应商价格太低，在产品质量，交货期以及服务上远远不能满足公司所制定的要求，造成额外更多的成本，成为公司发展的负担。因而，对于采购人员也有了更高的要求，在采购的过程中，不能仅局限于在手的订单，更要着眼于公司的整体发展，站在更高的角度帮助企业选择合适的供应商，并进行有效的管理。为了满足采购中交货期的要求，需要在与供应商合作的过程中，与其建立合适的供应商关系也确保采购方的主导权和控制权。其次，采购管理的信息平台。供应链环境下的采购管理是基于信息平台的基础上，脱离开信息平台，供应链下的采购管理将是没有效率的管理模式，终将会被淘汰的一种管理模式。在现代社会的快速发展中，需要供应链下的采购管理更高效，更快捷，就必然离不开高效的信息系统，无论对于公司内部还是公司外部的信息沟通都起到了至关重要的作用。在公司内部，采购管理需要有平台去规范相关的要求，使得采购程序，采购流程标准化，可控化，对于项目的采购信息也可具追溯性，可监控性，保证采购行为的透明性，公平公正性。对于供应商信息，供应商评估系统都需要相应的信息平台作为支持的工具，帮助企业有效的进行供应商管理，提高采购的效率。在公司外部，通过与供应商的信息共享，达到减低沟通和库存成本，缩短交货期，提升A 公司的竞争力。
针对供应链环境下采购管理的分析及其特点，提炼出 A 公司采购管理存在的主要问题并进行介绍。
3.1 产品采购管理
3.1.1 策略性产品采购管理
策略性产品的采购虽然其价值不高，但是在采购执行过程中仍然按照标准的采购流程，而且因其中种类较多导致在不必要的过程中消耗太多的人力成本，有时为了麻烦，一次会采购大量的备用物件来取代每次都必须进行审批的流程，这样就不能按照实际的使用情况进行补仓，造成大量不必要的库存积压，引起采购，物流，仓储相应成本的大大提高，并且由于没有先进的信息平台去管理相关的物件总类和数量，有一些数据信息遗漏的情况发生，在每次付款对账时造成很多不必要的麻烦。
3.1.2 关键性产品采购管理
在这之前，A 公司的项目中，由于每个项目的特殊工艺要求，会经常使用到一些特殊的需要专门设计的设备来满足其特定的要求，在项目的开始阶段，没有在采购管理条例以及项目采购执行计划中清除划分，在后期采购过程中发现设备的特殊要求造成了较长的交货时间，并且在选择供货商时发现全世界没有几家可以提供这样的产品，因此而产生的采购成本相对较高，时间花费太多。在产品相关要求的测试中，由于设备的特殊性，有时也没有相关的参照标准去明确这样的要求，只能根据以往的项目使用情况，以往的项目经验去进行推论，带来一定的风险性。
3.1.3 杠杆性产品采购管理
针对杠杆性的产品，A 公司在采购执行中，对于这样的供应商并没有具体的供应商评价体系，通常在项目执行的过程中，参考以往的项目中供应商的合作经验而进行筛选，没有很客观透明的数据进行对比和记录。因此，常常发生在另外项目上表现较好的供应商在其他项目上由于规模，工期的不同而有不同的反馈信息。在工程项目的执行中，每个项目的工期都非常紧张，项目之间的沟通非常有限，有时仅局限于项目的高层，因而会造成项目信息传送的不及时，不全面。杠杆性产品往往整体金额较大，虽然可以满足要求的供应商不难找到，但在一定的时间范围内想要随时更换供应商必然会造成整个项目的严重延期。更换新的供应商，刚开始，可以许多要求都能满足，可是后来发现项目后期会发生很多的合同变更，究其原因是由于没有以往的合作经验，缺乏对项目的整体合理的考虑，因而对项目成本和工期产生一定的影响。正如上述提到，选择供应商大多数参照以往的经验，如果没有一个透明的，公平的评估系统，必然会导致对信息本身缺乏一定的信任感，甚至更严重还会造成个别人的以权谋私，进而影响到其他项目的执行。
3.1.4 战略性产品采购管理
对于战略性产品，有些项目中由于其资金占有比较大，工期比较长，重要的时候由业主直接领导此种设备的采购，每个项目中业主长期合作的供应商不一样，在最终决定选用的供应商也不一样。由于供应商只关注在手的合作项目，对项目执行前期的谈判及在执行的过程中的催交，检验都带来相当的不便，因此如何站在战略的高度将供应商纳入到合作中来，以成为公司领导们关注的首要问题。
3.2 采购组织结构
在 A 公司项目采购管理中：
如上图 3.3 所示，如果没有先进的信息平台，我们将发现有很多的数据资料是掌握在中高层管理者中，但是又由于执行项目信息了解的必要性，如果这些信息提供的不够准确或不够及时将导致其他项目累积重复的产生同样甚至更加多的人力物力成本。
在项目初期，由于合同双方对彼此的行为没有明确的界定，等到项目执行阶段消耗大量的时间去对每个行为的决定进行澄清。另外，在项目过程中，每个环节会有最终批复方，最终批复方会涉及到 A 公司方和业主方，面对双方的签字同意，在问题发生时，相互会进行责任的推卸，从而影响项目执行的效率，甚至有可能影响到将来项目的合作意愿。
除此之外，在项目人员的配备上，采购人员有些相对年轻，缺乏相关的采购经验，有些虽然采购经验相对丰富，但是面对日新月异先进的采购工具和系统，却不能很熟练的进行运用，影响项目的执行进度，占用相当部分的工时和精力。针对采购这一特殊的职业身份和角色，当采购人员上岗后，项目一般工期都比较紧张，没有足够多的培训时间，采购人员需要自己自觉去查看并遵守公司的相关规定。
3.3 供应商管理
目前 A 公司在手项目很多，采购的产品种类上千种，涉及到的供应商数量也很庞大，目前公司也设立相应的供应商信息管理平台，只有供应商的基本信息和合作过的项目信息，且该平台的信息往往比较滞后，对项目执行的参考性意义并不大。
与供应商的合作关系，目前还是买方占主要优势，没有被列入领导层们长期合作战略的高度，因而会碰到大项目中的供应商表现出积极参与的热情，小项目中，他们没有太大的兴趣去参与，由此会产生在不同的项目中供应商的表现也不完全一样。另外，对于供应商的评估，每当项目完工的时间，项目采购经理应递交一份项目采购总结报告，在其中会指出项目执行过程中供应商的表现情况，对一些表现极差的供应商甚至可以拉入黑名单。但有一情况必须值得一提的是，项目结束后才出具的报告必然导致信息的不及时而对其他的项目的执行没有起到很好的参照作用。
对供应商的打分的标准，目前也没有具体的打分工具，而是采购人员根据供应商在项目中表现而进行打分考量，有可能将个人的因素带入而使得整个打分过程只是赋予表面型式，失去其真正的意义和作用。
对于供应商而言，有时虽然已经执行了好几个项目，但是后面发现其文件资料的提交还是远远不能满足项目上的要求，其主要原因除了项目本身的要求改变外，供应商执行人员的变动也对整个项目的执行质量产生了重要的影响。
