第4章 安吉星在华业务营销模式诊断分析
安吉星的盈利目前依靠二部分，第一部分是与母公司上海通用汽车签订协议，由他们安装安吉星硬件，并附在整车配件中进行销售。同时第一年的服务费以出厂价支付给安吉星。具体数量是与上海通用生产带有安吉星数量一致的。这部分收益是固定并且逐年增长的。第二部分是客户购买通用车辆之后，如果该车型安装了安吉星的硬件设备，他就具备了成为安吉星客户的资格，在购车之日开始后的一年时间里，车主可以免费享用安吉星全部服务，在安吉星服务将要到期的前一个月时间，将会由安吉星的销售顾问打电话给客户，询问客户意向并且进行销售，这部分销售收入就会成为公司的另外一部分收入。
由于母公司上海通用汽车生产汽车数量是逐年增加并且每年都会付费给到安吉星，安吉星也并不具备与母公司的议价能力，所以这一块是稳定增长的收益。如果要提高公司的效益，就应该狠抓与客户的沟通，并提高客户的续约率。目前来讲公司对外宣布的续约率达到了 40%，但是作为公司内部成员，十分清楚这个数字是经过复合计算的结果，实际的数字并没有那么高。目前在客户续约，销售管理层面由于相关负责人的经验欠缺，尚处于摸索阶段。存在的问题有：
4.1 销售招聘标准不确切
销售管理需要负责人很清晰的管理框架，从销售的招聘，培训开始，到日常销售管理，报表管理，销售质量管理，每一个环节都需要有清晰的框架。
招聘作为整个销售管理的最初环节，它应该具备清晰的招聘标准，对于一个好的销售他应该具备灵活的销售技巧，产品知识，十分上进的心态，在招聘过程中必须采用好的招聘工具，比如性格分析，产品知识测试，销售情景模拟，实际销售结果探寻等方式方法。在一些大型企业里，一般会首先建立销售胜任力模型，在这个模型里需要定义核心的能力要求，这些要求会包括销售技巧定义，根据销售流程对于一个潜在客户要进行分析客户背景信息，评估现在客户在我们销售体系中的位置，评估客户现在存在的问题以及根源，制定客户可能接受的方案，与客户接触了解其进一步需求，推荐制定的方案并跟进，成交后并实施。在整个过程中需要销售具备问题分析解决能力，灵活多变的展示技巧，异议处理能力和很高的议价能力确保利润。个人成就动机方面需要有自己有很强的成就动机，了解自己职业目标发展方向，并根据自己的长处和短处进行弥补和发挥。产品知识层面需要经历产品培训的认证，了解自身公司产品的特点，优势和竞品的长处（FBA，Feature，Benefit，Advantage）。
目前人事采用的销售招聘标准来自于销售组刚刚启动时候运营经理提供给人事的标准，由于是采用但目前我们的销售招聘是简单的把服务区 KPI 好的客户服务顾问招入销售组，他们之前并不具备销售经验，还是在用做服务的方式方法做销售。在实际的拨打并听取实际的录音发现，销售在与客户的接触过程中并不符合销售流程，他们会在没有准备的情况下直接与客户接触，对于客户使用我们车辆以及服务的情况一无所知，很多客户从来就没有使用过我们的服务，但是他们还是用标准的销售话术来进行应对，比如，请问先生在使用的过程中有什么问题呢？类似的问题会让客户很尴尬。客户的地域问题也大有文章可挖掘，比如南方的客户由于普通话不标准的问题对于语音识别有很大的顾虑，但是标准话术中会推荐我们的产品具有语音识别功能，这样反而会引起客户的反感，也没有相应的准备话术来应对客户的顾虑，由于没有能解决客户的顾虑至此电话已经无法进行下去了。另外从销售本身素质模型中来看更关键的是没有销售很核心的进取心，很多人选择销售组是由于没有建立清晰的销售考核制度，他们不用应对服务组里每天 200 个以上的电话，所以选择了销售组。他们承担压力的能力并没有完全达到销售组的要求，在销售组改革销售提成方法后，出现了抵制销售提成改革而不去看如何通过提高销售业绩来提高。缺乏狼性以及好的销售流程和技巧导致会有部分销售在电话上很耐心的和客户说很多的销售话术，可并无法获得客户的认可，从而整体销售业绩有缺失。
4.2 销售管理者未建立清晰的销售预测漏斗系统
现行在销售报表的制作上，只是单纯的在报告给销售部门经理以及上层老板已经发生的销售行为，典型的销售会议就是管理层在质问为什么销售数字低，之后制定销售行动，促销活动以期待销售业绩的提升，一般随着新的销售促销活动的建立，销售业绩会发生提高但随着销售活动的结束日期到来，销售业绩又会走低。这样的局面就会造成一方面促销活动无节制无目的的建立，客户管理变成了小市场部来做销售促销活动打价格战，另一方面销售和客户都等待着促销活动的来临，销售话术里只是纯粹的告诉客户价格又低了，在重复的宣传下，客户也会知道目前的销售促销活动不会准时结束，就算结束还是有别的促销活动出来，我只要慢慢等救行了。所以核心的问题就是没有在前端建立起销售预测数字以及基于预测的有战略性的销售布局。
由于没有预测，在销售目标管理上目前销售对于每月的销售数字无法进行动态的分解，没有根据销售组的不同特点进行分配，一些销售能力强的小组和个人想要更多的销售机会，但是在完成自己的份额后却没有办法能够得到更多的销售机会。销售能力弱的组却在浪费着很多的销售机会，任由这些销售机会变成过期的客户，在客户的服务期结束之后，要进行销售并让客户再续约的机会会小很多。客户很多都是抱着过期了就过期吧，反正我也用不到的心理。在销售过程中没有依据销售漏斗进行实时观察并且调整销售策略，市场活动人员结合一些特定事件来设计销售促销活动，比如双11，双 12 在电商平台上做全民促销，但由于是在最后时刻管理层批准要做这样的促销活动，这些计划并没有包含在销售预测中，由此在双 11 活动上线之后没有足够的销售人员接听导致很多客户打电话进来无法成交，需要安排回访结束交易，但在这个过程中有很多客户就已经流失了。
销售预测对于销售奖金也是有非常大的影响的，销售奖金制度本身不完全的情况下，又没有销售预测依据就会发生奖金异常的情况。在最早的奖金制度里，并没有明确定义奖金的概念，纯粹和服务区一样的奖金制度，第一名的销售和没有达到目标的销售拿到的钱不会有十分明显的差异，这样无法促进销售的积极性。在之后奖金制度变为多打多拿，由于没有预测机制以及对奖金制度进行预测，造成每月结算奖金的时候发生了巨额奖金的制度，但实际的情况是销售额的同比增长并没有赶上奖金的增长，给公司成本带来了巨大的压力。
4.3 销售渠道以及模式单一
目前公司的盈利是依靠母公司上海通用汽车在第一年给到公司每辆车一个出厂包的费用，这个费用可以让用户购买上海通用汽车的第一年免费享受安吉星服务，另外就是依靠电话销售对于个人服务包的销售。在销售对象上面十分单一，忽略了大客户销售，网络媒体销售，平面销售，团购等一系列多元化的销售策略。在公司客户层面，上游上汽集团以及通用汽车都是在华十分庞大并且是第一流的汽车集团。
随着车联网概念的逐渐清晰，安吉星作为车载信息系统行业里的龙头老大，没有对于在整个车联网价值链里进行布局会进一步导致盈利的单一性。从顶层政府到车厂以及下游的保险金融还有基础摄影电信运营商都没有与其进行战略合作。这些价值链包括在整个生态圈里，在最顶层的是政府。在完成与互联网、车内系统联网之后，需要的是与车外物理交通环境的联网，是 M2M（机器到机器）的联网，这是典型的物联网概念。离开虚拟世界，大多数交通基础设施都是政府或者国有企业的资产；没有这种联网，车联网的价值会大打折扣。车联网的发展离不开官方背景。有中央领导推荐阅读《大数据》，显然，车联网是大数据的基础数据来源，在公共交通之外，再能够掌控私人交通数据，这对于社会安全和管理大有帮助，政府当然应该支持发展车联网。
从利用车联网的迫切性看，我认为传统保险公司会观望，对车联网保险而言，它所掌握的用户数据会是真正的大数据，保险只是一个黏住用户的产品，由此延伸出的其他服务才是真正强大的东西，这意味着掌控了后市场的盈利命门，号令后市场并非不可能。
电信运营商也在车联网里有着其进入的迫切性。随着微信等基于流量通讯工具的普及，电信运营商的模拟语音通讯市场在萎缩，流量经营是迫在眉睫的事情，4G 的出现只会加速这种需求。但经营流量其实更多的是经营用户时间，目前中国手机用户放在手机上的时间已经不短，再延长时间人会出现心理问题。如果人和人之间的沟通无法消费流量，人与机器，尤其是机器与机器，机器与周围环境沟通的流量潜力就必须被放大。正是电信运营商有这种提高业绩的 KPI，这使得电信运营商参与车联网的热情非常高。
为了在整体公司盈利层面做出贡献，除了现在要积极拓展销售渠道获得外部利润之外，向内部管理要效益以及降低公司成本也是势在必行。目前公司运营模式较为单一，在与电信签订战略合作协议后，每月电信费用也是十分巨大的，在目前将要全面转型 4G 时代的时候，公司也同时与移动和联通进行磋商，寻求更为经济的通讯平台。
另外，数目巨大的客户服务顾问的招聘，培训，管理都称为公司巨大成本之一，而且由于高离职率的存在，如此庞大人员的利用效率还有十分巨大的空间，如果可以寻求完全或者部分技术，IT 外包，人员外包，流程外包，那样将会十分明显的降低成本从而获得利润空间。
