第三章 S 公司人力资源外包的现状分析
3.1 S 公司情况介绍
3.1.1 S 公司简介
S 公司是世界领先的农业高科技公司，全球 500 强企业、世界第一大植保公司、第三大种子公司。公司 2014 年的全球销售额高达 151 亿美元，业务遍及全球 90 多个国家和地区，拥有员工 27,000 人左右，始终致力于“激发植物潜能，焕发精彩生活”的公司使命。S 公司是在 2000 年由两家具有悠久历史的老牌欧洲公司剥离出了原有植物保护和种子业务，合并组建成了全球唯一一家专注于农科高科技的新型外资企业，总部设在瑞士巴塞尔，并在纽约和瑞士上市。
S 公司在中国的总投资超 3 亿美元，拥有员工超过 1,300 名，建有 5 家独资企业、1家合资公司和数十家代表处。S 公司的愿景是成为全球领先的公司，提供创新的产品以及优异的品牌给农民和相关产业，一家全球领先的农业科技公司横跨五大洲经营作物保护与种子的事业。[34]
S 公司在华的投资政策一直都非常明确，希望利用手里最先进的技术来帮助中国的种植者提高产量，保护土地。近年来更是提出了一些系列的环保政策来降低农药的残留率，以及植保类的产品对于土地的破坏程度。这就要求 S 公司需要不断地加大研发力度，缩短生产周期和到货时间，将最新鲜的产品传递到种植户手中。从 2010 年开始陆续启动了昆山、南通两个本地工厂，将原有的简单的原药分装改为国内生产和罐装一体完成，极大地提高了农药的有效性。
3.1.2 S 公司人力资源构成
S 公司目前在中国的正式员工大约有 1000 多名，还有约 300 多人采用第三方派遣的用工模式。其中男性员工 890 人，女性员工 410 人；公司内具有研究生以上学历的人员有190 人，本科学历有 380 人，本科学历一下有 730 人。具体的的年龄分布、人员构成分布和组织架构请参考图 3-1,3-2,3-3.S 公司属于全球领先的植保类企业，从公司介绍和人力资源构成来看，非常重视原药的研发和生产，在此类人群中投入比例较高，也是该公司核心竞争力所在，其整体的人力资源体现出以下特点：S 公司在华的销售人员占大多数，说明 S 公司是一家以销售为导向型的企业，非常重视企业价值的追求。S 公司在职员工平均年龄低，30 岁以下人员占据了62%的比例，是一家非常年轻的公司，富有朝气。S 公司高学历的人员集中在研发团队，在销售一线工作的人员学历较低，且数量偏大。S 公司组织架构非常扁平化，除总经理是外国人外，在其他重要岗位上中外合作顺畅，运营效率很高。
在看到 S 公司目前人力资源架构优势的基础上，公司管理层也认识到人力资本的不足。由于 S 公司的所属的行业特点，一线员工几乎要长期奔走在田间地头，很多 90 后员工在认清工作性质后，不愿意长期从事此类工作，于是公司面临招工难，留人难等问题。
人力资源部疲于周旋于各种大小型招聘会中，仍然不能满足业务单元的用工需求。同时，因为公司对于研发的重视程度不断加大，对于高精尖的人才需求量也日益明显。如果 S公司没有一整套人力资源解决方案来支撑公司的日常运营，将很难实现 2020 年 250 亿美金的目标。于是，公司管理层在充分了解到人力资源现状后，经过充分的调研和探索，决定采用人力资源外包模式。
3.1.3 S 公司人力资源管理现状
根据以上公司介绍，不难看出，两家公司合并之初就奠定了 S 公司始终将追求价值最大化为目标，不管是从经济学的角度还是价值链的角度来看，边际收益贡献较低的业务都可以采用外包模式，此观点与管理大师彼得不谋而合。我们在此章节着重介绍公司人力资源管理现状。首先，通过一张图来直观的分析 S 公司的人力资源管理现状。图 3-4【1】
高级管理岗位人员一般由 S 公司直接负责管理，也就是内部人力资源部直属负责。人力资源部分为了以下三个业务单元：
一是人力资源业务合作伙伴，核心业务都有公司内部 HRBP 负责；但是公司内部的人力资源业务合作伙伴人数很少，他们只能将精力关注在非常核心的部分，例如人员规划、企业文化建设等，大部分的业务还是转交给外包服务商来完成。
二是人力资源服务部，外包业务的主要承接部门，为企业内部员工提供关于人事方面的服务。早在 2012 年公司将人力资源服务外包给凯捷中国，由凯捷公司全权负责凡是和人力资源服务相关的内容，例如人员入离职流程等。
三是组织发展部，规划员工培训、组织架构优化等是这个部门的主要职责。现在外资公司都在做战略转型，希望通过架构的优化来进一步提升人力资源的运行效率。
在整个外包服务过程中，以上三个人力资源管理职能部门多少都有涉及。但是在针对一线销售团队的管理上，S 公司采取的是劳务派遣的方式，也是一种常见的人力资源外包模式。前文中已经介绍过了，S 公司是一家销售为导向的外资公司，销售人员的数量和规模很大，同时也面临着高流动率的风险。所以，在 S 公司进入中国时，就已经参照之前的运作模式确定了一线团队采用劳务派遣这种节省成本、提高运营效率的模式。同时，也有已经运作成熟的人力资源外包商与之合作，在一定程度上降低了用工风险和成本。
3.2 S 公司人力资源外包情况介绍
3.2.1 S 公司人力资源外包的动因
1、节约人力资源管理成本。我们在第二章介绍过了价值链理论，S 公司如此庞大的人员架构下，人力成本可想而知。通过与外部专业的咨询公司合作，全球布局，从公司管理层角度来看，使用对接口一致的情况下，不管是中国公司、还是瑞士总部，所有员工都是一视同仁的。很多相似的情况都可以使用相同的管理方法和手段来解决。据研究资料表明，50%以上的采用人力资源外包的公司都达到了降低成本的目的，S 公司也不例外。
2、提高人力资源管理战略地位。公司的人力资源管理想要从单纯事务性的工作提升到战略高度上来，通常要经过很漫长的过程。但是 S 公司的在合并前的两家公司都是非常成功的世界 500 强公司，他们在合并之处就发现了这一点，也是从那时起清晰为 S 公司人力资源管理做了定位。人力资源部一直都在 S 公司占据非常重要的战略地位。
3、提升人力资源管理运作效率。对于内部人力资源管理人员来说，通过与外包公司的合作，极大地提高了内部的工作效率。专业人士之间的合作，势必能够起到事半功倍的效果。而且对于外资公司来说，惧怕与员工产生各种劳资纠纷。采用外包模式之后，这种用工风险极大的降低了，外包商具备对于派遣员工甄选的义务。
4、集中优势资源发展核心竞争力。外资在华企业希望使用最少的人力成本来实现价值的最大化。一方面可以规避用工带来的劳动风险，一方面还可以保护专利产权不会被侵害，可以保证其优势来进一步发展核心竞争力。中国对于知识产权的保护一直比较薄弱，很多原药都被仿制品的价格战搞得非常被动。在有限的人力工作下，为了保护专利期内的原药品质，同时大力开发新药品，进而扩大市场份额，人力资源外包是绝大部分外资公司的首选。
