第 4 章 A 投资集团薪酬总额预算管理优化设计
4.1 预算管理设计总体思路
有效的薪酬总额预算能够帮助企业控制和评估人力资源合理的投入和产出，影响企业薪酬总额预算的因素很多，概括起来主要有企业内、外部两大类，其中企业外部因素主要是薪酬的市场行情及目标增长幅度、物价增长和国家薪酬政策等，企业内部因素主要是人员变动、薪酬水平变动趋势和企业的财务状况等。A 投资集团现行的薪酬总额预算在物价增长因素、人员变动因素、工资水平变动趋势等作了适当考虑，但欠缺与工资市场行情、企业财务状况的结合，具体表现在与同行业同类型企业薪酬竞争力的比较、与绩效考核的挂钩力度有待加强、在薪酬总量控制上缺乏与企业财务状况的勾稽。要做好薪酬总额预算，必须结合企业实际，均衡考虑影响薪酬总额预算的内外部因素，从市场定位和决定机制等方面着力改进，通过优化建立更加合理有效的薪酬预算确定机制。
4.2 预算管理设计总优化原则
4.2.1 一致性原则
内部的一致性就是内部分配的公平性，主要是指单个企业与集团公司内部其他生产经营工作相类似企业和性质区分度高的企业比较，其创造的效益或绩效所获得的适当薪酬总额预算。单个企业认为相对于集团内部其他企业，自身生产经营成果获得了公平的薪酬预算回报，则认为内部达到了一致性。内部一致性主要是通过透明、竞争、公平的薪酬预算确定制度来实现，特别要关注定岗定员、岗位层级设置及基本薪酬水平的确定。
4.2.2 竞争性原则
外部竞争性是主要通过外部相关劳动力市场界定、市场薪酬调查、建立薪酬政策线，并在此基础上调整预算机制来实现的。通过薪酬调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提出较高的薪酬价位，无疑会增加企业对人才的吸引力。一般而言，某一地域企业的薪酬水平在同行业中具有较高的竞争力，该企业的员工满意度也会相对较高。但企业竞争力在市场处在一个什么位置，则要视企业的经营规模、人工成本支付能力及所需人才的可获得性等条件具体而定。
4.2.3 激励性原则
激励性主要强调将企业薪酬总额预算与效益绩效挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬预算进行调整。同行业同类型的不同企业，可能会因挂钩指标结果的差异导致其所核定的薪酬预算出现较大的差异，则需要对挂钩指标-主要是绩效考核制度进行优化，“业绩上、薪酬上”的理念贯穿于挂钩指标考核过程中。
总体而言，激励性主要是通过绩效考核，并依据考核考绩确定激励方案，让贡献大者获得较高的薪酬预算，以充分调动其积极性。
4.2.4 可行性原则
要保障薪酬预算制度能够有效的运行，确保一致性、竞争性和激励性目标的实现，必须结合企业财务状况来确定预算。杜绝人为抬高薪酬标准吸引和留住人才，要计算人力成本的投入产出比率，如果高薪人才在企业不能充分发挥其作用，创造不出同等级的绩效，对企业也就失去意义了，应当通过计划、沟通、评估等环节来确定预算制度的可行性。
4.3 预算管理设计主要内容
4.3.1 企业定员标准
（1）定岗定员是企业用人的科学标准，是人力资源管理的基石，也是企业内部各类员工调配的主要依据，合理的定岗定员管理有利于提高员工队伍的素质。重新订立新的定岗定员标准需要大量投入，同时还要求严格的落实，但在A 投资集团目前管理水平下很难单就定岗定员管理进行突破，因此还要结合集团公司实际情况最大程度上严格定岗定员管理。
（2）掌握同行业最新定岗定员标准，严格按照行业标准来规定集团企业的定岗定员设置，电力板块企业原则上参照五大发电集团标准确定，天然气板块企业原则上参照中石油、中石化标准确定，路桥板块企业在原国家交通部颁布的《调整公路劳动定员标准》的基础上，参考周边省市路桥企业实际确定标准。
对于没有明确标准的，暂不做定岗定员调整继续维持现有标准，如确因企业生产经营管理需要调整，则须提供新设组织机构职能及岗位职责说明书等方能申请适当调整。
（3）集团企业应当严格按照“因事设岗、人岗匹配、资源优化”的原则对现有岗位进行梳理，凡是能够计算和考核工作量的工种、岗位都要进行科学合理的劳动定额管理，制定合理和相对稳定的生产经营组织结构，同时优化人力资源配置，挖掘各工种、专业人员内部潜力，提高工时利用效率。未经审批的企业不得擅自用工。
以电力、天然气板块企业为例，根据行业标准《发电厂典型岗位分布区间表》、《天然气长距离运营劳动定员》（Q/SH 0288-2009）确定其定岗定员，选取部分标准如下表 4.2、表 4.3 所示。
（4）A 投资集团原则上每三年组织集团企业对现行定岗定员标准进行集中性梳理，对于因生产技术升级、设备更新改造和业务流程再造等因素的定岗定员变化进行相应核增（减）。同时在保证企业正常生产经营的前提下，鼓励企业进行减员增效，集团一般不核减其定岗定员数并保证对等薪酬总量，以保持企业的操作弹性。
4.3.2 预算基数确定
（1）A 投资集团自 2008 年实行工资总额预算开始，就对企业各岗位层级及其薪酬水平进行归整，通过薪酬台账核算改善其准确性，目前各岗位层级划分及对应薪酬基本上得到集团各企业的认可。现有岗位层级分为定岗定员标准、离岗人员、非全日制等其他用工形式人员和市场化高端人才四大类，其中定岗定员标准分成 12 个岗位层级，分别为企业党政主要领导层/集团中层正职层、企业其他正职领导层/集团中层正职待遇层、企业副职领导层/集团中层副职层、集团中层副职待遇层/企业总经理助理层、二级企业正职领导层、二级企业副职领导层、中层正职层、中层副职层、二级企业中层正职层、二级企业中层副职层、一般员工层（非社会通用工种定员、社会通用工种定员）和二级企业一般员工层（非社会通用工种定员、社会通用工种定员）。通过对定岗定员的梳理和对标审定，确定了各岗位层级职数及年内增减变化额，有效地挤出了企业定员“空额”水份。上述两方面的改进为确定合理的薪酬总额预算基数辅奠了较好的基础。
（2）年初原则上以上年度下达各企业薪酬总额预算确定的各岗位层级对应人均薪酬、本年内各岗位层级对应预算年平人数（定岗定员）和上年 CPI 因素确定的基本薪酬增长率共同确定企业的薪酬总额预算基数。企业领导人员年度薪酬单独预算，一般以往年历史数据暂估其薪酬预算（不考虑 CPI 因素），企业领导人员与其他人员薪酬总额不得相互挤占，年终按实际情况统一进行结算。
（3）预算年平人数以集团公司批复的定岗定员为基准，按照批复定员年度内实际在岗月数综合确定。对应岗位层级预算年平人数=上年末在岗人数+∑[对应岗位层级批复定员数×（在岗月数÷12 个月）].基本薪酬的具体计算公式为： 基本薪酬（BW）=∑[（对应各岗位层级（不含企业领导人员）人均薪酬×对应岗位层级预算年平人数）×（1+ CPI 因素工资增长率）]+∑（企业领导人员预测年人均薪酬×对应岗位层级预算年平人数）。为鼓励企业减员增资，因企业减员增效原因造成、且经认定的缺员，按照实际缺员对应计算的工资原则上全额计入基本薪酬范畴。
（4）企业基本薪酬剔除企业领导人员基本薪酬后的额度作为薪酬总额基数（WR），作为核算各类单项奖励费用的基数；企业领导人员原则上按照集团公司规定以其预发基薪的对应比例单独核定相应的奖励费用。今后薪酬总额基数只随增（减）人和 CPI 因素进行调整，其他效益增资和各项奖励费用不再纳入薪酬总额基数。
4.3.3 内外联动因素
（1）挂钩薪酬总额预算的企业内外部因素主要是外部劳动力市场、物价变化、人员变化情况、工资水平变动趋势和企业财务状况等。确定基本薪酬时，已对物价增长和人员变化因素进行了必要考虑，切合企业实际适当保留原有的刚性增长。
（2）外部劳动力市场变化需要考虑的因素有三：一是当地政府发布的当年经济社会发展预期目标，该目标中包括了生产总值增长率、财政及公共财政收入增长率、规模固定资产投资增长率、规模以上工业增加值增长率以及城镇居民人均可支配收入增长率等；二是当地劳动部门的企业工资增长指导线，它是政府对企业工资分配进行规范与控制，使企业工资增长符合经济和社会发展要求，促进生产力发展的企业年度货币工资水平增长幅度的标准线，基准线是需要认真把握的；三是当地劳动部门近年来公布的企业在岗职工平均工资增长率，该增长率是通过大样本数据统计得出，相对能够比较客观地反映当地企业在岗职工的人均工资增长情况。通过对上述三个增长率的分析，能够基本判断出对应外部薪酬市场变化的薪酬增长可控区间，即最低增长率（LR）≤可控增长率（CR1）≤最高增长率（HR）。
（3）工资水平变动趋势则是需要重点考虑的，其关系着企业薪酬分配的内部公平问题。通过前期调研，关于薪酬总额预算反映的问题主要集中在企业效益与绩效薪酬挂钩尺度过低，联动因素时间滞后，不能及时兑现企业及员工创造效益所对应的劳动报酬。应在完善绩效薪酬确定机制上做文章，进一步提高绩效挂钩奖励及时性和激励性。具体做法是一方面将原有三项指标挂钩调整为与年度全面考核结果单一挂钩，提高绩效挂钩的科学性和权威性，挂钩的薪酬增长率原则上控制在薪酬可控增长率（CR1）范围内；另一方面是调整预算确定方式，年初只下达与定岗定员、CPI 因素挂钩的基本薪酬预算，年中待全面考核结果出来后再确定绩效薪酬并予下达执行，年终则根据企业定岗定员实际到位情况进行结算。
（4）完善现有全面考核制度，结合集团企业实际在考核内容、实施分类考核、确定考核指标与考核结果运用等方面进行改进，由从单一的 KPI 指标考核调整为多维度指标考核体系，A 投资集团《控股企业全面考核管理办法》体现了集团对企业管控思维的转变和深化以及贴近实际的要求。主要体现在以下三方面：
一是考核内容切合实际。从经营发展、政治保障及综合管理三个维度开展全面考核，其中经营管理维度涵盖盈利能力、资产运营效率、经营风险控制和持续发展能力，政治保障维度涵盖党建工作、廉政工作和综治工作，综合管理维度涵盖行政管理、人力资源、财务监督、投资开发、战略执行、安全生产等日常职能工作情况。
二是被考主体差异分类。根据企业性质、规模及不同行业资产经营水平等综合条件，将企业分为非市场化竞争、完全市场化竞争、半市场化竞争和基建期四类考核类型。各类型企业在考核指标有异、难度系数有别，注重市场化因素。企业分类每年根据实际情况及时调整。经营难度调节系数根据企业的行业特点、资产规模、经济效益及历史包袱情况等因素确定的递归方程确定。
经营难度系数：Y=0.2×（Y1+ Y2+ Y3+ Y4）+0.1×（Y5+ Y6），其中，资产总额（亿元，X1）难度系数：Y1= 1.0121×X10.0192;净资产（亿元，X2）难度系数：Y2= 1.0112×X20.0188;营业收入（亿元，X3）难度系数：Y3= 1.0186×X30.0192;利润总额（亿元，X4）难度系数：Y4= 1.0521×X40.0191;员工（从业人员+离岗职工，下同）平均人数（X5）难度系数：Y5=1.0562×X50.0184;离退休职工占职工人数比重（X6）难度系数：Y6= 1.062×X60.0236.
三是指标设置突出效率。根据考核内容及企业分类情况分别设置全面考核指标与权重，指标分为三类：反映企业经营效益的基本指标，主要包括利润总额、主营业务收入、净资产收益率和企业所处行业的关键指标等财务预算考核指标以及基建指标。反映企业党建工作、廉政工作、综治工作考核指标。反映企业职能化管理的相关指标，由各对口职能部门制订相应的考核指标。
根据全面考核指标得分核算，将考核结果分成 A、B、C、D、E 五个等级。
考核结果按得分高低排序，根据当年度经营难度情况设置达标分值，居达标分值居前 30%的企业为 A 级、后 20%的企业为 C 级、居中的 50%企业为 B 级；未过达标分值的前 40%的企业为 D 级、后 60%的企业为 E 级。
通过持续改进建立“纵向到底，横向到边”全面考核体系，将集团公司承担的国有资产保值增值责任通过下达考核指标的形式传递到所属企业，企业按照要求细化目标、完善奖惩。通过层层分解落实全面考核目标，有利于企业增强创造价值和资本回报的意识，有利于落实责任和传递压力机制的形成，也有利于充分调动企业各级管理人员和广大员工的积极性，激发企业的生机与活力，促进企业经营效率和竞争能力的进一步提升。
4.3.4 预算核算方式
（1）确定合理人工成本总额。衡量企业支付能力来确定薪酬总额的主流方法有以下三种[15]:
一是人事费用率法（人事费用率=人工成本/销售收入）。根据企业历年的数据得出人工成本与销售收入的合理比率区间，测算出企业能够承担的当期合理人工成本总额。依此可以根据实际的人事费用率、上年平均人数、人均薪酬总额和当期薪酬增长目标，求出企业当期的目标销售收入总额，该数据可以作为应实现的最低销售收入净额。目标人工成本总额=∑（各层级当期预算年平人数×各层级上年度人均薪酬）×（1+预算薪酬增长率），目标销售收入=目标人工成本/人事费用率。
二是劳动分配率法（劳动分配率=销售收入/企业增加值），同样可以根据历年数据测算出合理的企业劳动分配率区间，通过人事费用率=人工成本/销售收入=（企业增加值/销售收入）×（人工成本/企业增加值）=企业增加值率×劳动分配率，测算出合理的人工成本比率，合理人事费用率=目标企业增加值率×目标劳动分配率。举例：A 投资集团上年度人工成本总额为 34883.7 万元，实现企业增加值 157065.7 万元，2014 年集团目标工业增加值确定在上年基础上增加10%,目标劳动分配率同上年，则当期人工成本总额及增长率可计算如下：目标劳动分配率=目标人工成本/目标企业增加值，目标人工成本=目标劳动分配率×目标企业增加值=22.9%（上年劳动分配率，如表 4.5 所示）×[157065.7 万元×（1+10%）]=39564.8 万元，人工成本增长率=当期预计人工成本/上年实际人工成本=（39564.8 万元-3483.7 万元）/34883.7 万元=10.3%.
三是盈亏平衡点法，计算在一定人工成本总额下的盈亏平衡点的销售收入及薪酬支付的最高限度，盈亏平衡点的销售收入=固定费用/边际收益率，人工成本比率=人工成本/盈亏平衡点的销售收入；可以计算盈亏平衡点之上危险盈利点所应达到的销售收入，推算出薪酬支付的最大限度，危险盈利点的销售收入=（固定费用+目标利润）/边际收益率，薪酬支付最大限度=人工成本/危险盈利点的销售收入；也可以计算盈亏平衡点的上升余额保留点的销售收入，推算出人工费用的合适限度，剩余保留点的销售收入=（固定费用+目标利润+预留利润）/边际效益率，薪酬支付的可能限度=人工成本/剩余保留点的销售收入。
上述三种算法各具体特点，基于 A 投资集团所属企业实际情况，人工成本计算方法主要为劳动分配率法和盈亏平衡点法，其中工业企业倾向于盈亏平衡点法，非工业企业主倾向于劳动分配率法。
目前形势下对于企业而言，人工成本稳步增长是大趋势，在考察企业人工的弹性控制方面主要是注重人工成本的增长状态，即从动态的角度观察人均人工成本变动幅度分别与人均企业增加值、人均销售收入、人均成本费用变动幅度的比值，把人工成本水平的增长控制在企业经济效益和投入产出比所能允许的范围内。对本文而言，在剔除 CPI、定岗定员因素增资和适当的调节薪酬后，可以利用数学模型计算得出集团可用绩效薪酬数额（按照劳动分配率法或盈亏平衡点法倒算出的薪酬增长率（CR2）原则上不得突破薪酬可控增长率（CR1）的控制区间），具体计算公式如下：集团可用绩效薪酬=上年结算薪酬总额×（1+薪酬增长率（CR2））-基本薪酬（BW）-调节薪酬（CW）=上年结算薪酬总额×（1+薪酬增长率（CR2））-（上年结算人数对应结算薪酬+CPI 和定岗定员因素增资部分+调节薪酬（CW））其中调节薪酬（CW）一般控制在薪酬预算总额的 5%左右。
（2）确定企业薪酬预算总额。企业年度薪酬总额预算由企业基本薪酬（BW）和绩效薪酬（PW）组成，绩效薪酬（PW）在合理的人工成本范围内根据全面考核结果计算得出，具体计算公式如下：
绩效薪酬（PW）=薪酬总额基数（WR）×绩效薪酬比例（PR）=薪酬总额基数（WR）×挂钩指标得分率×调节系数（CR3）挂钩指标得分率由考核等级和考核分数确定，A 级企业的得分分值区间为60~100 分、B 级企业的得分分值区间为 30~60 分、C 级企业的得分分值区间为 0~30 分。各等级分值具体计算公式为：
A 级考绩指标分值=60 分+40 分×（[全面考核分值-全面考核 A 级起点分值）/（全面考核 A 级最高分值-全面考核 A 级起点分值）]
B 级考绩指标分值=30 分+30 分×[（全面考核分值-全面考核 B 级起点分值）/（全面考核 A 级起点分值-全面考核 B 级起点分值）]
C 级考绩指标分值=30 分×[（全面考核分值-全面考核 C 级起点分值）÷（全面考核 B 级起点分值-全面考核 C 级起点分值）]
对于 D、E 级企业分别按-10 分、-20 分直接计算效益部分挂钩指标分值。
同时为保持相对的公平性，对于未纳入当期全面考核范畴的企业，原则按 B、C级的考绩指标得分的算术平均值作为效益部分挂钩指标分值。
挂钩指标得分率=对应考核指标分值÷100×100%.
调节系数（CR3）由集团可用绩效薪酬（PW）与薪酬总额基数（WR）、挂钩指标得分率推算得出：
调节系数（CR3）=集团可用绩效薪酬（PW）/（薪酬总额基数（WR1）×挂钩指标得分率 1+薪酬总额基数（WR2）×挂钩指标得分率 2+……+薪酬总额基数（WRn）×挂钩指标得分率 n）4.3.5 过程监控机制。
（1）规范申报流程。前一年底集中组织集团企业对预算年度的定岗定员及人员预计到位情况进行申报，集团公司根据企业生产经营发展及相关标准进行批复，编制集团公司年度定岗定员计划，作为薪酬总额预算的依据；年内企业将经批复的人员实际到位情况向集团公司事后报备，原则上到位当月报备，特殊情况的可适当延后、但不应超过人员到位当季。
（2）完善报表制度。为有效监控控股企业工资使用情况，建立和完善定岗定员和薪酬使用情况季、年报表，突出人员及薪酬信息的及时性、准确性和对定岗定员、薪酬总额预算完成进度的监控。企业应当严格执行薪酬总额预算，在规定范围内进行薪酬的提取和发放，集团对超正常进度使用薪酬的企业及时提出预警、调整执行进度；对于随意滥发的，坚决叫停、责令改正，并对相关责任人进行相关处理。
（3）合理薪酬结算。根据企业定岗定员等情况对薪酬进行合理结算，掌握并核对企业提供实证材料，辨别其真实性和准确性。公开企业薪酬结算情况，接受各方监督，防范和杜绝各种不良行为虚增人员和薪酬。对于违反规则的企业，超支部分一律在下一年初薪酬总额预算核定时予以扣除，视情节适当下浮其薪酬增长率，并调整该企业下年度全面考核与薪酬总额预算相关指标。
