第 2 章 相关理论综述
2.1 绩效考核相关理论
2.1.1 绩效考核定义
（1）绩效的定义通常所说的绩效即业绩和效果，主要表现在工作效率、工作数量与质量和工作效益三个方面。
（2）考核的定义考核含有考查审核的意思。其中“考”含有检查、查考的意思。而“核”表示考察、核对的意思。而“考核”有仔细查对、核实的意思。
（3）绩效考核定义绩效考核简称为考绩，是指企业根据已设定好的科学的方法和流程，以企业的战略为核心，以既定的标准和指标为依据，对员工在工作过程中创造的业绩和产生的效果等方面进行收集、分析、评价和反馈的一项系统的工程。其核心目标是增强企业的综合能力使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2.1.2 绩效考核的内容
传统意义上的绩效考核一般包括“德、能、勤、绩”四个方面的内容，随着时代的发展其内容不断地优化和拓展，主要表现在以下几个方面。
（1）工作行为：指员工的价值观和道德观，是人的精神境界、道德品质和思想价值追求的综合体现。
（2）工作能力：指员工的能力素质，包括组织协调能力、专业技术技能、职务执行和决策能力等等，综合反映了员工对工作岗位的适应能力。
（3）工作态度：指员工投入工作的热情程度，如工作积极性、主动性、努力程度以及出勤率等。（4）工作业绩：指员工的工作业绩和工作成果，主要体现在完成工作的数量、质量以及经济效益上，对“绩”的考核是绩效考核的核心。
2.1.3 绩效考核的作用
对员工进行科学合理的考核，可以为企业在完善薪酬体系、调动岗位职务、加强教育培训等人力资源管理方面的决策提供参考。主要体现在以下几个方面：
（1）为企业人力资源规划提供依据通过绩效考核，企业可以发现人力资源管理系统中存在哪些问题和缺陷，哪些指标的设计会遏制员工才能的发挥，从而针对性地查找原因，为制定合理有效的人力资源规划提供依据。
（2）为员工调配和职务变迁提供依据企业可以借助绩效考核及时的了解员工的信息，依照信息对员工的岗位胜任力和发展潜力进行推断分析，为员工的职业生涯做出规划，为其适合什么样的岗位提供建议。
（3）有助于企业建立合理的薪酬体系薪酬设计的合理性直接影响着员工工作态度，进而影响企业的经济效益和综合业务的提升。所以应该建立薪酬与考核结果相挂钩的奖惩制度，减少基层员工绩效工资普遍偏低的现象，只有这样企业才能长久稳定的发展。
（4）有助于在员工间形成竞争机制，促进员工自我提高通过绩效考核，企业可以对优秀的员工进行物质奖励，增强员工之间的竞争意识。
考核结果要及时反馈，让员工了解到自身的优势和不足，明确以后的努力方向，促进员工自我提高。
2.2 KPI 绩效考核的相关理论
2.2.1 KPI 绩效考核的概念
关键绩效考核指标（KPI）是将企业的总体战略目标进行层层分解为关键驱动要素，能有效地影响企业价值的创造的量化的指标。KPI 主要表现在：KPI 指标是对组织的战略目标有增值作用的可量化或行为化的标准体系；在关键绩效指标的设计上，管理者与员工可以对未来的发展进行协商沟通，对工作进行展望。关键绩效指标体系一般由以下三个层面组成：公司级-部门级-员工级。关键绩效指标法的核心思想是企业 80%的绩效能够通过 20%的关键绩效指标来引领和体现。企业在绩效考核指标的设计过程中要抓住主要矛盾，考核的重点要做到层次分明。
2.2.2 KPI 绩效考核指标的特点
（1）KPI 以公司战略目标为导向；（2）可操作性，KPI 具有可量化性的特点；（3）关键性，KPI 侧重于企业的重点经营活动，并不反映所有的操作过程；（4）系统性，KPI 的设计是一项系统的工程；（5）KPI 在组织上下都具有认同性。
2.2.3 构建 KPI 的原则
KPI 在层层分解的过程中应遵循 A-SMART 原则。认同的（Agreeable）：向下级分解指标时应做好岗位为分析，并且得到下级的认同；明确的（Specific）：定量指标要有清晰的结果，定性指标要描述出完成的结果，使人一目了然；可衡量的（Measurable）：
定量指标可按完成的百分比进行测量，定性指标可以以完成的时间和要件为基础进行判断，可以进行横向或纵向的比较；可达成的（Attainable）：分解的指标是可达成；相关的（Relevant）：分解的各指标是相关的，通过直接或间接的关系进行连接，而不是孤立的；时限性（Time-based）：分解的指标要有一定的时间限制。
2.2.4 KPI 的设计步骤
关键绩效指标的设计一般分为五个步骤，如图 2.1 所示。【1】
第一步，明确企业战略目标。根据企业的定位，从平衡计分卡的四个方面和企业所处的环境、员工满意度等角度分析企业战略，然后运用关键业绩指标法对企业战略进行分析，总结出企业的重点战略目标。
第二步，提炼关键成功要素。关键成功要素是企业持续发展永葆竞争力的不竭动力。提炼关键成功要素，可以顺利地确定各个层级 KPI,将各个层级的精力都放在与关键成功要素相关的领域。
第三步，根据关键成功要素提取公司层面 KPI.
第四步，提取部门层面 KPI.各部门的主管需根据企业战略和部门具体职责将公司层面 KP1 进行分解，形成部门 KPI.
第五步，提取员工层面 KPI.部门层面的 KPI 确定后，各部门的主管和员工一起讨论将部门 KPI 进一步细分，确定各个岗位的业务工作重点，形成员工 KPI.
2.2.5 KPI 绩效指标法的优势
关键绩效指标法的优势是提炼出 20%关键指标，以此来对员工的绩效进行评估，不仅降低了绩效考核的成本，而且可以提高绩效管理的效率，精简不必要的组织机构、流程和系统，有助于企业提高核心竞争力。
2.3 摆幅置权法
摆幅置权法（Swing Weighting Method），是一种首先确定不同指标的重要性，然后进行排序，最后确定指标权重的方法。摇摆赋权法最早由Von Winterfeldt和Edward（s1986）提出的一种赋权理论。本研究在绩效考核指标权重的设计中采用此方法，此方法是由决策者首先在考察决策环境、考虑管理策略，根据自己的经验、价值判断和期望要求的基础上来确定权重。该方法虽然具有一定的主观性，但很直观地指出了每个指标的相对重要性，而客观方法如熵权法在指标过多时一方面计算起来比较繁重，另一方面很可能形成与客观事实相违背的状况出现，这种情况下客观方法在对指标权重的理解上缺乏能动性。因此，针对神华公司的具体情况，我们提出运用摇摆赋权法对指标进行赋权，不仅在计算上简单可行，并且更好的赋予了对于每个指标权重的理解。其基本过程为：
（1）根据所有的评价对象的具体指标值，确定出最好和最差两个评价对象。假设共有s 个评价对象，确定出两个评价对象，其中一个评价对象的指标值是s 个评价对象中在该指标上取值的最小值，记作 Amin,称该评价对象为最差评价对象；相反，另一个假设评价对象的指标值是 s 个评价对象中在该指标上取值的最大值，记作 Amax ,称该评价对象为最好评价对象。
（2）确定指标初始权重。首先让决策者根据最差评价对象的指标取值情况，从最差评价对象的所有评价指标中挑选出一个最需要首先改进的指标，假设共有t 个指标。
首先进行改进的指标记为 B1,该指标所对应的价值取值记为 b1,赋值为 100,即是该指标的初步权重。然后，按照上述步骤重复进行将余下的指标进行排序，挑选出改进的指标并对改进的指标从区间[0,100）选择一个合理数值对其进行赋值直至最后一个指标 Bt 完成赋值。由于指标 B1、Bt 分别是决策者希望最先和最后改进的，因而有bt<bt-1<…<b1=100.
（3）计算指标权重。对得出的所有指标的初步权重进行归一化处理，得出指标 Bh的最终权重 Wh=bh / （b1+b2+…bt），其中 1 ≤h≤t.
