第 6 章 结论及展望
本文以神华公司的绩效考核为研究对象，在企业实习、问卷调查的基础上分析和总结神华公司原有的绩效考核体系存在的问题，在此基础上重新设计了基于 KPI 的企业级、部门级和员工级的绩效考核指标，运用摆幅置权法设计了指标的权重，调整了考核周期、考核主体、考核结果的运用、考核流程的实施等，最后介绍了绩效考核指标体系实施的保障措施及在试点范围内实施的效果评价。通过研究可以发现：
（1）基于 KPI 建立的新的绩效考核指标代替了原有绩效考核体系中繁多冗杂的指标体系，使企业的考核更加清晰，增强了员工对绩效考核的认识。
（2）运用摆幅置权法确定指标的权重，不仅符合本企业的实施情况，而且减少了考核过程中的不公平性和主观性，打破了部门负责人绩效工资过高，而基层员工绩效工资偏低的局面，形成了真正的多劳多得。
（3）运用新的绩效考核指标体系进行考核，得出考核结果与改进计划、薪酬激励、员工培训相联系，调动了员工的积极性，在企业内形成了一支高质量人才的稳定队伍。
论文的局限性体现在：研究对象不能代表所有煤炭企业的情况，所以在运用时要仔细考察企业的实际状况。
最后，企业在实际操作中还应进一步关注和思考以下几个问题：
第一、运用关键绩效考核指标体系来进行绩效考核是一个长期动态的过程，随着企业所处的发展阶段不同，其战略目标就会不同，其指标和权重的设定也会随之改变，所以在建立之初和在实施过程中都要对绩效考核体系不断地修正、测试和完善。
第二、结合国家能源规划的大政方针，以煤炭为基础的能源企业在绩效考核指标的设计中应把低碳指标与生态指标等一些可持续发展指标考虑其中。
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