第 3 章 中国人民银行 HD 市中心支行行员绩效考核的现状
本章将在介绍中国人民银行 HD 市中心支行组织机构设置、人员概况的基础上，针对性地分析现行行员绩效考核体系的现状，通过调查与访谈的方法了解中国人民银行 HD 市中心支行行员绩效考核体系存在的问题，从而为调整和优化绩效考核方案提供重要的现实依据。
3.1 中国人民银行 HD 市中心支行及其人员配置概况
3.1.1 中国人民银行简介
中国人民银行为我国的中央银行，其为“金字塔型”的管理体制,具体包括一个总行、一个上海总部, 一个代国务院管理的国家局。总行由四个部分组成,分别是内设部门、管辖的各个级别的派生机构、驻外办事处、总行直接管辖事业单位。其中:内设部门由调查统计司、金融稳定司、人事司等 18 个厅局级部门组成;管辖的各个级别的派生机构由沈阳、南京等 8 大分行和北京及重庆两个营业管理部构成,8 大分行及上海总部下辖 328 个地市中心支行、1797 个县(市)支行;有驻欧洲(伦敦)、驻东京等 7 个代表处;有中国反洗钱监测分析中心、中国清算总中心、中国金币总公司、中国金融出版社等 13 个直属单位。
1998 年，中国人民银行打破按照行政省份划分的管理体制，考虑省份（直辖市、自治区）地理位置相近等因素将全国划分为 9 大分行，分别是天津分行(其包括天津、河北省、山西省和内蒙古自治区);沈阳分行(其包括辽宁省、吉林省和黑龙江省);上海分行(其包括上海、浙江省和福建省);南京分行(其包括江苏省和安徽省);济南分行(其包括山东省和河南省);武汉分行(其包括湖北省、湖南省和江西省);广州分行(其包括广东省、广西省和海南省);成都分行(其包括四川省、贵州省、云南省和西藏自治区);西安分行(其包括陕西省、甘肃省、青海、宁夏和新疆自治区)。不是分行所在地的省会城市由原省、市两级人民银行合并重组为人民银行某某（城市名）中心支行；非省会城市所在地级城市人民银行统一更名为人民银行某某市（州、地区）中心支行。 中国人民银行 HD 市中心支行就是一个非省会的地级市人民银行。
2005 年 8 月，中国人民银行上海总部成立，其主要在原上海分行基础上组建，作为人民银行总行的有机组成部分，在总行的领导和授权下开展工作，主要职责是承担部分中央银行业务的具体操作，同时履行一定的管理职能。
用一个中国人民银行隶属关系图来表示，就一目了然了，比如天津分行辖内的某支行，它的隶属关系见图 3-1，后两层分支机构即中心支行和支行可以称为基层央行。
本文研究的基层央行指地级市和县级中国人民银行的的派出机构。它们是中国人民银行的最基本、不可或缺的组成部分，是中国人民银行的前沿阵地，中央银行大部分经济金融政策的制定，都是基层央行一点点调查研究，通过层层反馈到总行。
3.1.2 中国人民银行 HD 市中心支行简介
中国人民银行 HD 市中心支行是中央银行的派出机构，在中国人民银行天津分行和石家庄中心支行的领导下，执行中央银行的基本职责。主要有：认真执行总分行货币信贷政策，对 HD 市金融市场进行监督管理；负责监督、观测、分析各项金融数据，及时防范和化解 HD 市出现的各种金融风险，从而维护本辖区金融安全和稳定；做好 HD 市金融业的统计、调查等基础性工作，分析、研究 HD 市宏观经济金融形势，为总行的各项政策的决策提供建议和依据等金融服务工作。
截止到 2013 年底，HD 市中心支行共有 15 个机构。其中，地市中心支行机关 1 个，县（市）支行 14 个，机关内部由三室、十科、一部、二中心共 16 个部门组成，具体见表 3-1.
2013 年底，HD 市中心支行在册人员 627 人，中心支行机关 222 人，占全部人数的 35.41%，县（市）支行 405 人，占全部人数的 64.59%。在业务一线岗位人员（会计、货币政策、金融稳定、调查研究、征信、外汇管理、货币发行、反洗钱、国库、科技、支付清算、守库押运）317 人，占人员总数的 51%，其他岗位人员 310 人，占人员总数的 49%。业务一线岗位人员与其他岗位人员比例约为1：1。
3.2 HD 市中心支行行员绩效考核现状
本部分以我国中央银行——HD 市中心支行机关的行员绩效考核体系现状为例，来对我国基层央行行员绩效考核体系中普遍出现的问题进行探讨。从考核情况来看，行员考核是指中心支行机关科级（含）以下行员参加的考核。行员绩效考核按时间跨度分为两类，分别是平时考核和年度考核。平时考核是每季度考核一次，年度考核一年考核一次，其以这一年四个季度的平时考核为基础，在每年年末或者翌年年初进行。以下谈论的绩效考核主要是指年度考核。
3.2.1 绩效考核内容
HD市中心支行机关行员的个人绩效考核指标,由中国人民银行人事司统一制订,设立了德（24%）、能（21%）、勤（17%）、绩（21%）、廉（12%）和学习与发展（5%）六个一级考核指标。
为了提高考核量化水平，对德、能、勤、绩、廉还设置了二级考核指标，并对考核指标设置了考核权重。具体见表 3-2 中国人民银行 HD 市中心支行行员考核指标及标准表（因表页过长、过大，故附论文后，见附录 2）。
在绩效考核指标中，能的二级考核指标包括通用指标和专项指标。通用指标适用于所有员工，专项指标仅适用于某些岗位员工，领导能力是对在领导岗位工作的员工，写作分析与表达能力主要对各个部门文字分析和综合研究岗位员工的考核。分支行可以根据被考核行员的岗位特点和职责要求另行设置适当的专项考核指标。
廉的二级考核指标中履行廉政职责只用于考核承担领导职责的行员。通过上面的介绍，可以发现现行的绩效考核指标过于简单、笼统,没有考虑岗位工作性质的差异性、员工个人承担职责大小等因素,一律用相同的绩效考核指标和标准。
HD 市中心支行机关行员的绩效考核主体按照被考核人职级的不同分为以下三类：行长、分管行领导、部门负责人。具体情况为各部门主要负责人考核主体为行长和分管行领导；各部门其他负责人考核主体为分管行领导和部门主要负责人；行员考核主体为部门主要负责人和部门其他负责人。
3.2.2 绩效考核方式与方法
HD 市中心支行机关行员年度考核方法主要为百分制刻度测评法、关键事件法和行为锚定法，百分制刻度测评法指考核时考核主体对被考核行员的各项考核指标由 0 分至 100 分进行评价。
关键事件法和行为锚定法是指分管行领导将分管的各部门负责人，各部门主要负责人将其他行员的《中国人民银行 HD 市中心支行行员工作关键行为和事件记录表》（表 3-3）中记录的行员日常工作情况，分别定位至《中国人民银行 HD市中心支行行员年度考核指标及评价标准表》，根据评价要点，参考平时考核结果和年度考核测评结果进行评分。
各部门主要负责人百分制年度考核结果和考核等次建议的评定，分管行领导应事前与行长沟通；各部门其他负责人百分制年度考核结果和考核等次建议的评定，分管行领导应征求各部门主要负责人的意见；其他行员百分制年度考核结果和考核等次建议的评定，部门主要负责人应以适当方式征求其他负责人和群众意见。
如果群众对被考核人投票评价结果较差或在绩效沟通时职工不满意程度较大，被考核人绩效考核结果就不能评为优秀等次。
各部门在上级行的业绩考核结果，作为对部门负责人评价的重要参考依据。
3.2.3 绩效考核结果及比例
行员工作业绩考核等次分为优秀、称职、基本称职和不职称。绩效考核结果采取分数和等次相结合的评定方法，百分制考核时由主管领导对被考核行员的各项考核指标按照由 0 分-100 分进行打分，将各项绩效考核指标得分与相应考核权重相乘后，汇总各项考核指标总分数，计算得出被考核人考核分数。
百分制年度考核结果划分为（100-90 分）、（89-80 分）、（79-70 分）、（69-60分）和（60 分以下）五个分数段。
行员绩效考核管理暂行办法规定，行员百分制年度考核结果在 100-90 分和89-80 分的人数应分别掌握在被考核行员总人数的 20%和 30%以内，70 分以下的人数一般应占一定的比例。各部门主要负责人、其他负责人以及其他行员的比例分别计算。
百分制年度考核结果在 90 分以上的行员年度考核等次应确定为优秀；除优秀等次外，其它等次的确定以百分制年度考核结果排序为依据，但不与百分制的五个分数段一一对应。百分制年度考核结果排序靠后的行员，如果出现《中国人民银行行员管理暂行办法》规定的十三条情形（具体指破坏和谐稳定、违反道德和组织纪律、泄密、长期旷工等）时，则年度考核等次应视严重程度确定为基本称职或不称职。
3.2.4 绩效考核的程序
考核委员会统一负责绩效考核整个操作过程，具体程序如下：（一）确立考核委员会人员。年度考核开始前，经行长同意，公布考核委员会成员，发布机关年度考核通知；（二）被考核行员按照职位职责和有关要求，对年度工作进行总结；（三）各部门召开述职会议，并进行民主测评,行领导参加分管部门的述职会议，但不参加民主测评；（四）部门负责人在一定范围内述职，进行年度考核测评，考核委员会将测评结果提交部门分管行领导参考；（五）开展年度考核百分制量化评分，提出年度考核等次建议；（六）各部门主要负责人、其他负责人的《中国人民银行 HD 市中心支行行员年度考核登记表》（表 3-4）、《中国人民银行 HD 市中心支行年度行员年度考核结果汇总表》（表 3-5）由分管行领导签署评语和考核等次建议后，由考核委员会负责收集。其他行员的《中国人民银行 HD 市中心支行行员年度考核登记表》和《中国人民银行 HD 市中心支行年度行员年度考核结果汇总表》由各部门主要负责人填写后统一交考核委员会；
（七）绩效考核委员会成员逐项审议并汇总对行员考核等次建议后，然后将汇总结果送达中心支行党委会，由其最终研究确定；（八）对拟定为优秀等次的行员在中心支行机关进行公示，公示期 7 天；（九）最终确定的年度考核结果由考核委员会填入《中国人民银行 HD 市中心支行行员年度考核登记表》，同时被考核人本人手写签署意见后存档；（十）各部门分管行领导、主要负责人采用面对面的形式向被考核行员反馈本年度绩效考核结果，分析被考核人日常工作表现情况，告知其绩效考核指标结果等次和分数是怎样测评、计算的。对于 80 分以上的行员，主管领导应对其目前取得的成绩给予充分的肯定，并提出今后工作的方向和重点以及需要注意和完善的地方；对于 70 分以下的行员，主管领导应单独进行沟通，分析其目前工作中存在哪些问题，并要求其在规定的时间内改正这些问题。行员本人应根据年度考核结果和反馈，仔细总结自身工作的优缺点，努力改正自身工作问题和不足，提高工作效率。
