第6章 中国人民银行HD市中心支行完善个人绩效考核体系的对策建议
6.1 加强对绩效考核的认知
通过走访和调查，发现中国人民银行HD市中心支行行员对绩效考核的了解不够全面和深刻，行员绩效考核既是管理的需要，也是行员个人发展的需要。所以必须加强教育宣传，统一思想和行为认识，使行员充分了解绩效管理的根本目的，消除疑虑，积极参与，从而达到最大化的成效。因此基层央行人事部门要加强对绩效考核必要性、意义和作用等的宣传和引导,具体可以从以下几个方面开展：
6.1.1 广泛宣传
基层央行结合自身工作实际，通过开辟内网专栏、摆放宣传展板等形式，积极宣传开展绩效考核的重要性和必要性以及作用等内容，通过宣传把央行绩效考核管理制度传达给每一位行员，让基层央行员工了解，绩效考核的实施、结果的应用等与员工自身有着密不可分的关系，真正使员工能够正确看待绩效考核，积极参与绩效考核，将绩效考核融入到员工的日常工作和行为中。
6.1.2 培训引导
培训引导主要从两个方面进行：一是加强对员工绩效意识培训。把绩效考核培训作为员工日常培训的重中之重，要正确树立绩效考核观念，让职工理解绩效考核的真正内涵和其与支行、部门、职工自身的关系，让职工清楚的了解绩效考核对职工自身的好处等等培训内容，从而形成自上而下人人充分了解绩效考核、正确认识绩效考核的氛围。二是加强对考核主体以及经办人员的培训。目前，中国人民银行在绩效考核管理过程中，只提出了“实事求是，客观公正”的原则，但却忽视了考核主体对于不同考核方案、考核程序的理解认识差异，如采用关键事件法进行绩效考核，对考核主体的归纳和观察等能力都提出了非常高的要求，需要加强相应的培训。
6.1.3 领导示范
领导示范是绩效考核成功实施的前提。一要在各级领导干部中积极宣传绩效考核，让其真正理解绩效考核重要意义和积极作用，掌握绩效考核的核心思想和主要内容，并将绩效考核作为管理干部、评价干部和使用干部的重要依据 ，为全体员工作出表率。二要让部门管理人员认真学习绩效考核的方法，熟悉运用绩效管理工具。需要强调的是：构建基层央行绩效考核体系是一项长期工程、系统工程，不可能一劳永逸、一蹴而就，必须通过长时间的倡导和培育，特别是不能仅仅依靠人事部门，而是需要每个部门的积极配合，全体员工的共同参与，才能构建科学合理的绩效考核体系。
6.2 加强绩效考核指标设计的科学性
6.2.1 员工个人绩效考核指标内容的设计
员工分类管理是实现绩效考核效用最大化的前提，针对基层央行岗位性质不同，结合职务因素将央行岗位划分为以下四大类，分别是领导管理类、非领导管理类、综合管理类和基础业务类。绩效考核内容设计时，借鉴德意志联邦银行以能力为主的绩效管理理念，设置三类一级考核指标，分别是工作业绩、工作能力和工作表现，对行员实行分类管理、分类考核的管理方式。
在针对领导管理类人员设计绩效考核内容时，考虑部门领导人员对整个部门的总体目标负责，故其考核指标内容侧重上级行对整个部门绩效考核的指标要求，然后侧重于科室工作整体效率和领导能力的考核。对非领导管理类人员的绩效考核内容主要以其对科室整体工作成果的绩效贡献率为主；综合管理类人员的考核侧重看其工作任务完成程度和管理措施是否落实到位，管理制度建立和执行情况，与上下级、同级之间沟通、协调、组织情况如何等；对基础业务操作人员（主要指业务科室具体业务操作岗位人员）主要考核工作数量和质量、岗位熟练程度、合规操作与否以及服务态度等。通过对不同岗位员工设置不同考核指标，从而达到多维度、更准确、全方位对员工进行评价，增强绩效考核的客观、全面、实事求是。现以人事科劳资岗位为例（人事科劳资岗位为综合管理类岗位），了解人事科劳资岗位的绩效考核指标内容，具体情况详见下表6-1。
6.2.2 员工个人绩效考核指标权重的设计
层次分析法，简称 AHP，由美国匹兹堡大学的萨蒂教授首先提出，层次分析法是将定性与定量相结合的分析方法，通过人对各项指标之间相对重要性的主观判断，运用数量形式进行表达和处理，从而计算出指标权重。层次分析法的精髓就是将复杂的问题分解成一个个小问题，将对多个指标权重的整体判断转变为对这些指标进行“两两比较”单个权重的计算，然后再把单个权重汇总计算转为对这些指标的整体权重进行排序判断，最后确立各指标的权重。本研究使用层次分析法对员工个人绩效考核指标设置不同的权重，具体如下：
（1）建立指标层次结构根据对事件本身内容的分析，将所包含的内容进行层层分解，每一个结构层用最简洁、最精炼的语言提取出主要内容，形成“树形结构”，一般分为三个结构层次，即最高层、中间层和最低层。如果针对绩效考核指标内容进行层次结构分析，那最高层主要指考核所要达到的目标，中间层指考核的具体准则，最低层指考核的具体指标，从而形成绩效考核指标体系的目标层、准则层、指标层。
“层次分析”方法在对每一层次指标相对于上一层次指标重要程度时，引入了九分位的相对重要量化刻度，即评判量化等级表，作为本层次指标“两两比较”的基础,具体情况（见表6-2）。
（2）构建比较判断矩阵。通过表6-2的同一层次两两指标比较，其判断量化值形成一个矩阵A。判断量化值由一些专家站在不同角度所形成的判定。矩阵A中各元素aij表示横行各行指标 Ai 对各列指标Aj的相对重要程度的两两比较值，具体来说，aij表示甲指标与乙指标相比的重要性。举例，如果专家认为“工作业绩”这个业绩指标相对于“工作能力”这个业绩指标在个人业绩考核中明显重要，那么量化值aij=5。
在设计中国人民银行HD市中心支行个人绩效考核指标之间比较值时，向通过某种途径，挑选出的专家（专家的挑选，可以从以下几个方面考虑：长期从事绩效考核指标内容研究的专家、长期从事基层央行绩效考核工作的人员等）征求各个指标之间的比较结果，依据指标评判量化等级表所定量化数值填入权重确定表。举例，在构建员工绩效考核第一层，工作业绩、工作能力、工作表现3个一级指标之间的相对重要性判断矩阵（见表6-3），其中a13 表示相对于个人绩效而言，工作业绩对工作表现的相对重要程度，由专家根据上述表6-2， 用“1-9”数值进行相对重要性打分。Wai 是各指标的特征向量，即第一层各指标对于个人绩效指标的权重，可以根据专家对aij打分情况计算得出。
现以某位专家在行员绩效考核指标内容设计时，认为3个一级指标，即工作业绩、工作能力、工作表现之间对员工个人绩效考核相对重要程度为例，具体情况见以“1-9”数值进行打分的情况表6-4，同时以矩阵的形式表示表6-4中权重W的计算过程，见如下式（6-1），表6-4中权重W的计算采用“和法”的方式计算，即取列向量的算术平均的方法计算其近似特征向量。
上述式（6-1），矩阵A经过列向量归一化(即矩阵中每一列向量相加得出合计，并用这一列向量中每一个数值除以相应合计数值，得出的数值再依次排列，组成新的矩阵，注意新矩阵每一列向量相加合计必须等于1)，如下式（6-2）便是列向量归一化后新的矩阵：
上述式（6-2），求行和归一化（即上述矩阵每一行向量的算术平均）后便得出矩阵A的近似特征向量，式（6-3）即员工个人绩效考核一级指标相对于员工个人绩效考核的权重。
这样便得出这名专家认为在员工个人绩效考核时，工作业绩占16.09%，工作能力占76.51%，工作表现占7.4%的权重。
以同样的方法构建第二层及以下层次的两两比较判断矩阵。每个专家都按照上述规则填写专家评议表，即一级指标、二级指标、三级指标的个体判断矩阵。
专家评议表收回后，对所有表格进行审核。由于不同专家在分析认识上可能存在一定的偏见和差异，因此，有必要将一些偏激的判断剔除。将剔除后的每一级指标的个体判断矩阵分别汇总，计算每个个体矩阵每一个元素的算术平均值，分别形成各级指标的综合判断矩阵。由aij=1/aji，因此根据专家填写的aij 数据即可计算aji，由此形成完整的综合判断矩阵。
（3）计算单权重值。上述举例采用“和法”求解近似特征向量，仅是介绍层次分析法是怎样计算权重的，在日常实际操作过程中，考虑指标繁多，数据繁多，从节省时间、节省人力成本的角度，可以将各级指标的综合判断矩阵数据依次录入专门的软件yaahp中，通过计算机的运算，即可以分别计算出每个一级指标及其下属的二级指标，二级指标下属的三级指标的单个权重。
（5）总权重的计算。整个指标体系包括一级指标、二级指标和三级指标，每个一级指标又包含若干个二级标，二级指标又包括许多个三级指标。假设第i个指标的权重等于Wai，该指标下第j 个二级指标相对于该一级指标下的其他二级指标的权重为Wbj， 那么该二级指标的总权重则等于Wai×Wbj。例如“工作能力”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964,“创新能力” 指标相对于所属的上级指标“工作能力”的权重为0.2857,那么，“创新能力”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964×0.2857=0.0561。按照上述计算方法，现以员工个人绩效考核指标体系下“工作业绩”一级指标，即表6-5所示为例，来表示其最终总权重的计算过程。
6.3 绩效考核方法的设计
通过调查统计，发现绩效考核方法缺乏合理性，主要在于考核人绩效考核是否客观、公正、公平。因此本论文在绩效考核方法的选择上，借鉴德意志联邦银行和我国商业银行的360 度考评的思想，对考核人进行多层次多角度评价。
6.3.1 考核主体的选择
在绩效考核主体的选择上，我们引入“上级、下级、同级、自我、服务对象”的五个考评主体，对被考核人进行全方位的评价，再通过绩效反馈，达到改变行员行为、提高绩效的目的。
上级，指的是分管工作的部门直接负责人，具体指的就是该行员所在科室的主任、科长、部长。由于工作原因，其对被考核者的业务完成程度、工作质量、对待工作的态度等能力比较了解。
下级，对于被考核的基层央行员工而言指的是其分管工作的下级县支行相对应部门，具体指的就是与该行员所在岗位相对口的下级行相应科室的经办人员。
同级，指在同一个部门工作的同事。因为他们之间有较多的工作接触和合作机会，其对被考核者在工作上的沟通、协调、组织等能力，有一个更加真实客观的绩效评价。
自我，就是指被考核人对自己在考核期间内工作情况的总结和评价。员工自我评价的过程，其实是对自己考核时期的工作进行绩效总结和反思，可以增强被考核员工工作的积极性。
服务对象，是指被考核者的工作对象，是对其实行管理和提供服务的对象。
由于基层央行工作特殊性，每个岗位的职责、工作特点、服务对象等也不同，因此，当服务对象对被考核员工进行的考评环节时，对“服务对象”的选择应有针对性。
根据 360 度全面考核方法，以基层央行人事劳资岗位为例，来展示其考核主体如下图 6-1 所示：
6.3.2 考核主体权重的设计
员工绩效考核由员工自身评分、同事评分、部门负责人评分、下级管理部门、服务对象五大项组成。按照上述专家打分和层次分析法计算，现以人事科劳资岗位为例，如表 6-6 所示，员工个人绩效考核主体评分权重分别为自己 2.62%，人事科同事 7.5%，人事科科长 37.35%，县支行劳资管理人员 10.97%，在职职工24.75%，离退休职工 16.78%。经过对权重分数四舍五入等修整后，即员工个人绩效考核得分=员工自身评分×3%+同事评分×8%+部门负责人评分×37%+下级管理部门×11%+在职职工评分×24%+离退休职工×17%。其中同事评分采取去掉最高分和最低分的方法来抵消个人主观感情因素影响，然后计算算术平均分，表6-7 中指标评分值就是同事评分的算术平均分结果。
6.4 重视员工个人绩效考核的双向沟通
在绩效考核的沟通上借鉴英格兰银行“以人为本”的绩效管理理念，重视绩效沟通与反馈，考核人应主动与被考核人进行面对面的沟通，认真听取被考核人的意见与建议。
6.4.1 提高认识
首先，各个基层央行的人事部门要高度重视绩效沟通，要坚决纠正只重视操作程序，忽视绩效沟通的做法，坚持把绩效沟通作为绩效考核的重要环节，通过定期与非定期两种方式不断加强与员工的沟通，逐步在基层央行领导和员工的思想上和心理上强化绩效沟通的意识，不断提升基层央行绩效沟通水平和质量。其次，从事考核工作的人员要正确认识绩效沟通工作，改变错误认识和错误行为，从而减少各类矛盾的产生，增强行员的归属感和信赖感，真心实意地与组织沟通交流；最后，员工也要正确认识、充分理解绩效沟通工作，把绩效沟通作为发现自身不足，了解领导要求的一种有效方式，使自己能够积极主动地与人事部门、负责人进行沟通交流，不断改正问题，完善自我，提升工作水平和效率。
6.4.2 把握内容
绩效沟通主要包括四方面内容：一是目前的工作任务、所要达到的标准以及长远目标；二是工作完成程度和产生的效果；三是员工的学习目标以及家庭生活情况等；四是员工职业规划。总之，绩效沟通既要了解员工的工作情况，也要了解员工的生活、学习和思想动态等情况。
6.4.3 注意方式
绩效沟通有正式和非正式两种方法，正式沟通主要有三种形式：一是书面报告形式，就是行员定期通过书面形式向负责人汇报工作情况以及遇到问题等；二是会议沟通形式，就是负责人定期与行员进行集体沟通交流；三是单独正式会谈形式，就是负责人与行员约定时间进行面对面会谈。非正式的沟通，这种沟通灵活多样，如非正式的会议、聊天、吃饭时进行交谈等。部门负责人可以根据本部门工作特点、员工自身素质、可操作性等情况选择适合每位员工、并能真实反映其绩效情况的沟通方式。
6.4.4 掌握技巧
在绩效沟通过程中要注意掌握倾听和反馈等沟通技巧，力争使绩效沟通达到最好的效果。在倾听行员自己的述说时，不能随意打断讲话，尽量避免出现带有消极情绪的语言和动作，在倾听过程中要适时的给予肯定。在向行员反馈时，应该多问少讲，多提出问题，引导行员自己思考和解决问题；反馈情况时少说模糊、引起歧义的话，多说具体可行的话；对事不对人，侧重陈述事实而不是胡乱评价。
6.5 加强绩效考核结果的反馈
绩效考核结果主要向以下两个层面反馈: 一是向被考核人反馈，具体指考核经办人员必须向每一位被考核人进行绩效考核结果的反馈, 并要求被考核人在规定的时间内对反馈的情况给予答复。向被考核人主要反馈以下内容: 一是被考核人绩效考核结果的评定依据、评分计算过程、理由和等次; 二是指出被考核人自身优缺点; 三是指明被考核人今后的努力方向, 并为其制定具体的整改计划和新的工作要求。
二是向相关部门和单位反馈，具体指考核经办人员将所有被考核人的最终考核结果向本行党委和组织人事等部门进行反馈。目的是将其作为行员奖酬分配、岗位调配、职务升降、职称聘任、培训教育的依据，同时检验目前考核机制是否有效，还存在哪些需要改进的方面等。
6.6 注重绩效考核结果的应用
应在正确、公平、公正、客观评价业绩的基础上，重视运用绩效考核结果，可借鉴香港金融管理局、我国商业银行、公务员的绩效考核结果充分与薪酬、晋升、培训、离岗等挂钩的绩效管理方法，从而将绩效考核的激励约束作用充分发挥。
不仅要将绩效考核结果作为员工的薪酬分配、职务升迁、外出培训、奖惩的重要依据，还要借鉴美国联邦储备体系中把业绩考核与员工自身职业发展规划相联系的人力资源管理方法，让员工在为组织服务过程中，有工作成就感和自我价值实现感。加强绩效考核结果的充分应用，建立“以工作业绩论英雄，凭贡献大小拿薪酬”的绩效工资分配机制，合理拉开收入差距，以此充分调动员工工作的主动性和创造性，提高基层央行履职作用。同时丰富激励方式，对考评结果优秀的员工，可提供非量化的奖励措施，如外出培训、宣传报道、评先评优等。最后，应根据员工的不同类型、不同时期的需要，及时调整激励手段，以达到绩效考核结果效用的最大化。
