L公司薪酬体系改进方案

　　第四章 L公司薪酬体系改进方案
　　
　　第一节 薪酬体系升级的目标

　　一 制定适合组织发展的薪酬水平策略

　　根据80/20原则,将80%提薪机会与激励性人力成本的分配留给20%最核心的岗位,在2014年第一季度,初步实现整体薪酬福利水平不落后于市场,关键岗位的薪酬具备一定市场竞争力。

　　二 根据功能性设计进行薪酬结构调整

　　(一)有效控制劳动力成本

　　通过更到位的人力成本量化管理,对每月的人力成本进行分析与追踪,帮助宽带薪酬结构调整达到更理想的效果。

　　(二)提升人力成本利用率

　　放弃鸡助福利项目,对福利补贴项目基于保障性与激励性的功能设计,将有限的人力成本能发挥的功效尽可能放大,提升人力成本利用率。

　　(三)兼顾前瞻性与兼容性

　　通过薪酬体系的“三位一体”的宽带化升级,有机结合人力资源管理体系的全面逐步升级,使薪酬管理体系能用较为科学合理的设计保留兼容性,并为公司未来发展提供具有前瞻性的保障。

　　第二节 薪酬体系升级的策略
　　
　　为了更好地帮助L公司未来三年的发展战略的推行,并密切配合2014年的公司发展需求,对于对公司战略发展影响较大的关键岗位进行薪酬水平与结构设.计的激励资源倾斜。关键岗位主要包含职务类别中行政管理系列的主管A级与专业技术系列的高级工程师C级及以上员工,其他岗位则属于普通岗位。

　　一 水平策略

　　(一)关键岗位采取市场领先策略

　　为了更好地吸引和留住核心骨干员工,L公司对关键岗位的薪酬将釆取适度的领先策略,大约用市场值50至75百分位的薪酬定位。

　　(二)普通岗位采取市场银随策略

　　L公司普通的支持性岗位人才在市场上目前是严重过剩的状态,因此,釆取市场跟随的薪酬水平策略即可,大约用市场值25至50百分位的薪酬定位。

　　二 结构策略
　　
　　笔者主要采用基于职位、绩效与能力的三位一体的宽带薪酬体系模型对L公司的薪酬体系进行再设计。

　　首先,通过职位和岗位的量化评价设计出《基本工资宽带薪酬等级表》以及津贴与福利标准,并依据各岗位绩效工资与基本工资的比例确定出绩效工资的宽带范围。其次,通过绩效考核确定员工的绩效工资以及奖金数额。再次,通过能力任职资格管理的能级评定来规划员工内部职业发展与薪资增长的通路,从而形成基于职位、绩效与能力三位一体的宽带薪酬体系。

　　针对不同的职务类别,L公司的薪酬结构策略也不完全相同。L公司所有岗位都会基于职务有对应的基本薪资与补贴福利。不同的是,对于管理类和技术类岗位,由于他们的管理或技术能力对公司更为重要,基于绩效的浮动奖金占全年收入的比重较低,而基于能力的能力工资的比重较高。对于销售类岗位由于销售业绩只能体现其对公司的价值,则是基于绩效的浮动奖金占全年收入的比重较高,而基于能力的能力工资的比重较低。

　　第三节 薪酬体系升级的准备工作

　　一 理顺组织架构优化岗位设置

　　(一)组织结构调整方案

　　L公司组织结构调整的主要思路如下:

　　1 各中心职能清晰划分

　　2013年第四季度,L公司的人力行政中心经过与核心管理层的充分沟通,结合L公司未来3年的中期发展规划并着重结合2014年的公司整体发展战略部署,将现有的管理职能设置混乱的30多个部门重新进行整合,划分为分别由4个副总裁分管的8个分工明确的职能管理中心,包含采购中心,销售中心,仓储物流中心,网络通讯中心,人力行政中心,财务管理中心,品牌拓展中心和营销拓展中心。

　　其中品牌拓展中心和营销拓展中心是提前规划的职能管理中心,不少职能管理中心下属的部门也是提前部署,将职能划分清楚,先在2014年的整体组织结构图中体现,但根据L公司的战略规划,计划在2015年下半年才会按照组织结构图的设计全面到位相关的岗位和人员。并且,根据L公司2014年的发展实际和市场的快速变化而调整的公司发展规划,L公司的组织结构图还会进行与时俱进的务实微调。详见图4-3。

　　2 部门职责设置合理化

　　区别于L公司先前缺乏战略规划而主要由董事长X总和核心管理层集体”拍脑袋“的部门划分方式,本次组织结构调整的部门设置从公司的中短期战略发展部署出发,先进行部门职能的功能设计和论证,按照公司发展的中短期阶段性目标,制定组织建设与发展的计划,并据此制定不同阶段的岗位设置和人员招聘计划,兼顾部门职能设置的合理性与前瞻性。

　　3 管理者比重回归理性

　　由于L公司成立时间较短以及董事长X总不愿淘汰不胜任旧部的习惯,公司日常管理许多方面的不成熟,因此出现了中高层管理者比重严重过高的“历史遗留问题”。为了在急速发展的电子商务行业更好地生存,L公司的核心管理层不得不选择“壮士断腕”的果断改革,让公司的关键管理岗位上有真正胜任的管理者来带领团队不断提升和冲击高业绩,而对于己经完全不胜任的管理者将在充分沟通后调离管理岗位,进行更适合的岗位配置甚至高补偿辞退等方式的处理。

　　(二)岗位设置调整方案

　　1 针对关键岗位的工作分析

　　在对L公司内部的岗位进行工作分析之前,需要明确分析方法与优先次序。

　　主要采用问卷法、访谈法,并进行每一项工作的6W1H分析的方法,包括:Who,用谁做? What,做什么? ffho,为谁做? Why,为什么做? When,何时做? Where,在哪里做? How,如何做?

　　2 对各部门岗位说明书釆集

　　由于L公司先前没有完整的岗位说明书,因此需要从零开始编写和采集各部门的岗位说明书,并与员工进行到位的沟通。

　　二 进行较合理的岗位价值评估

　　(一)岗位价值评估原理

　　L公司的岗位价值评估主要采用美世岗位价值评估法3. 0,主要参考付酬因素包括4个维度:影响,沟通,创新和知识,是指向对岗位本身内涵和外延的描述。该方法精简和整合自美世岗位价值评估法2.0版的7个评估维度:对组织的影响,管理幅度,职责范围,沟通,任职资格,问题解决和环境条件。美世评估法是从岗位自身要求的角度对职位价值进行评估”一个岗位在组织中的重要程度,取决于多个角度对任职者的要求,是综合之后加以比较产生出的结果。

　　例如销售部经理与客服专员相比,对组织绩的影响更大,需要具备更多的专业知识和解决更为复杂问题的能力等等,因此,它的岗位价值远高于后者。美世职位评估法是职位评估中典型的因素计点法…。对比海氏法,L公司更适合采用美世岗位价值评估法3. 0的评估方法。

　　(二)岗位评价标准

　　L公司岗位评价标准根据美世岗位价值评估法3. 0设计如下:

　　1 影响维度

　　(1)组织影响【1】

　　对于不同组织影响力程度的定义如下:微小影响:本岗位职责范围内的工作,基本不影响其他岗位的工作;稍有影响:影响本部门其他相关岗位的工作;有限影响:影响其他部门职能活动和相关岗位的工作;一些影响:职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接影响;相当影响:职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响;主要影响:职责结果对公司业绩有决定性的显着的直接影响。

　　(2)职责领域【2】

　　
　　不同独立性的界定如下:严格执行:时刻受控制,工作各步骤都有监察或复查;一定限制:步步受控可微调,按规定的计划/程序/方法工作;按常规工作:

　　受检查控制,按惯例/规定/标准工作可自行安排时间/选择合适程序/方法;按总原则工作:受效果控制,以工作目标定向可改进工作程序/方法;按部门目标工作:受部门工作目标成就控制,在职能范围内可自行计划,确定工作程序/方法;按公司目标工作:受公司工作目标成就控制,可自行安排内外部职能活动;根据上级集团战略目标工作:受集团战略目标成就和董事会决议控制,可自行决策经营、生产、管理活动。

　　2 沟通维度

　　沟通是双方信息的有效传递和接收;沟通关系指职位履行职责,对公司内外部沟通的难易程度和发生频率;沟通频率:职位履行职责沟通活动在一定时期内发生次数多少;沟通类型:职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度;内部:

　　公司组织内;外部:包含顾客、供应商、协作单位、政府部门等;简单:一般礼节性沟通或信息交换;较难:说服的交流,要求与入合作并施加影响;复杂:需要充分准备,并施加重大影响,作出相应决策;偶尔:每月发生几次;经常:每周发生几次;频繁:每天发生。【3】

　　
　　3 创新维度【4】

　　
　　创造性指:问题处理与解决需改进、创新的程度。对创造性性的不同程度界定为:无需改进:职责活动已程序化和规范化;稍有改进:职责活动基本程序化、规范化,基于现行方法,稍有改进;一般改进:职责活动需要改进/发展现行方法,并借助于本部门专业业务经验;较大的改进/创新:职责活动需要较大的改进和创造新的方法,并借助全公司相关部门专业业务经验;大的改进/创新:职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法,并借助全公司的专业业务经验;重大的幵拓创新:职责活动需要创造广泛、复杂的方法,并借助全公司和外部的专业业务经验;变革创新性质:职责活动具开发性,没有现行和可借助的方法,常需自己找解决问题的方法。

　　问题难度:履行职位职责活动过程中,所面临问题处理与解决的难易和创新程度;复杂性指:问题处理解决的难易程度。对不同程度复杂性的界定如表4-5。【5】

　　
　　4 知识维度(1)任职资格【6】

　　
　　(2)知识面程度【7】

　　
　　(二)成立岗位评价小组

　　为了确保相对公平公正,并且考虑到核心管理层的时间有限,L公司的岗位评价小组由各职能管理中心派出一名管理者代表,加上人力资源经理、各部门员工代表以及被评岗位所在部门经理构成。第一次评估中,由于时间紧凑,资源有限,暂时由人力资源经理同时扮演专家角色。

　　(三)成员培训与资料准备

　　为了确保实施效果,需要提前为评价小组准备的培训包括:岗位价值评估相关理论介绍,评估程序与评估工具介绍,评估技巧培训等。需要提前准备的资料包括:岗位说明书、岗位清单、评价量表、L公司岗位评价标准等。　　
　　
　　(四)实施评价

　　本次岗位评价主要包含如下步骤:

　　1参考岗位说明书,评价小组成员根据个人理解和评价工具程序,对岗位要素做出评价;2小组成员表达自己观点,交流之后合议评分;3根据讨论意见确定最后得分;4人力资源部对该分数进行记录。

　　在实施过程中,人力资源经理将同时扮演主持人和专家的角色,负责引导评价小组成员。虽然花费时间较长,但由于L公司的岗位数量较少,3个工作日可以集中评价完毕。

　　核心岗位的评估结果如表4-8所示:【8】

　　
　　(五)数据统计与分析

　　采集到数据之后,人力资源部门的数据分析员要分析数据的科学性,需要根据各个岗位评价分数的平均值来评估该岗位的价值,需要分析数据平均值的分散程度,对于变异系数或者分散比较大的岗位数据,要及时纠错或发动评价小组重新评分。

　　(六)其他岗位的归级

　　得到典型岗位价值评估结果之后,就能够依据典型岗位的有关数据和其他非典型的岗位进行对比,并确定非典型岗位在岗位序列中的位置。

　　如表4-8所示,以市场总监这一关键岗位的价值评估为例,岗位评价总得分为1244分,对应的职等为总监B级,对应薪级为15级。其中,市场总监在影响与沟通两个评价维度的得分都比较高,分别达到780分和132分,组织影响和职权范围对L公司都是很关键的领域,也需要做复杂程度很高且频繁的外部沟通。

　　并且,从创新维度看,市场总监也需要对工作作出较为复杂的一般改进。

　　三 进行同行业的薪酬市场调查

　　(一)收集公开的信息

　　根据翰威特对厦门地区公幵发布的《2013年薪酬调查报告》,有如下发现:

　　首先,2014年调薪预期与2013年实际调薪的百分比基本持平,L公司2014年员工薪资普调可以参考2013年的数值并根据公司运营情况调整;【9】

　　
　　参考2011年至2013年中国薪酬水平的实际同比增长率数据,并对2014年中国薪资水平的预测同比增长率,L公司的薪酬水平增长可以考虑关键岗位的增幅高于市场值30%左右并确保在薪酬市场值75百分位,而其他普通岗位则可以采取追随策略,与预测值考虑同步。

　　就激励计划而言,厦门市场大部分公司考虑最多的方式是销售激励,L公司的业务主体是基于电子商务平台的快速销售,就应该更多地优化销售相关部门与岗位的销售激励模式;

　　
　　(二)企业之间互相调查

　　目前从第三方商业机构拿到福建区域的电子商务行业的薪酬水平的数据比较缺乏信度和效度。而通过同行业人力资源部门的交流和薪资信息共享,则可以了解到更多的第一手资料。然而,这些企业间交流的资讯信度效度依然有限。

　　(三)内部薪酬满意度调查

　　企业内部员工定期的薪酬满意度问卷调查,不仅能帮助企业更好地了解员工对薪酬内部公平性的直观感受,还能间接获取关于薪酬外部公平性的相关信息。

　　通过调查后有针对性的访谈,也能了解一些同行的薪酬市场信息。

　　第四节 薪酬体系升级的核心内容
　　
　　一 各岗位薪酬水平与结构设计

　　为了确保人力成本投入产出的经济性,以及薪酬体系的激励效果最大化,L公司将公司内薪酬水平与结构设计主要按岗位类别由之前重复性很高的六类整合成行政管理系列、专业技术系列和仓储物流系列三类岗位。

　　(一)薪酬水平设计

　　在L公司的基本工资宽带薪酬等级设计中,考虑到电子商务企业组织结构的扁平特性,员工的职位晋升机会呈“金字塔”式越往高的职等越少的规律,对行政管理、专业技术和仓储物流三个岗位系列的薪酬都按照“宽带”的方式进行设计,简而言之,员工既可以有薪资提升的机会,也能够同时得到职位和薪资的提升机会。同一薪级职等的员工在自身能力未能达到升职要求的时候,也能够凭着优异的绩效表现在公司年度薪资普调的时候在薪酬上得到多次提升机会;若员工绩效表现与自身业务能力都达到了升职的标准,并且也存在空缺岗位时,就有机会在升职的同时得到加薪,即,薪级职等同步提高。例如刚入职或升任的销售经理就对于经理C级的职等,其薪级定位在11A至11B之间,在薪级11级存在从8766元到18409元之间较为宽幅的薪资增长空间,若得到升职,则可以从11级升到12级,得到15%-25%的薪资增幅。

　　根据L公司业务发展需要,2014年调整之后的基本薪资宽带薪酬等级设置,共分为22个级别,每个级别包含最小值、25百分位,50百分位,75百分位和最大值5个薪值,形成A、B、C、D四个宽带薪酬范围,每个级别包含多种排列组合形式,满足L公司业务快速发展的柔性需求。详见表4-9。【12】

　　
　　L公司对个别关键岗位的薪酬水平釆取市场领先策略,定位在福建区域市场大约七十五分位的薪资水平。为了确保吸引和保留部分市场上极为稀缺的人才能从全国各地加盟,L公司甚至对于部分岗位采取极为激进的薪酬定价,如市场值200%到250%的薪资水平。例如,为了招募海西地区极为稀缺的兼具鞋服行业商品经验的高级电子商务运营人才,L公司不惜以市场薪酬2. 5倍的价格从着名鞋服上市公司A集团挖来其电商事业部的Z先生,之后几乎按照2倍的薪酬市场值挖空了 A集团电商事业部的精锐,引起了业内的震动与换血。

　　鉴于电子商务公司的一般岗位人才在福建区域相对过剩,并且培训上岗的周期极短的情况,L公司对于一般岗位的薪酬水平采取市场追随策略,以确保人力成本的投入产出尽可能节约。例如对于市场上严重过剩的基础客服人员,L公司给出的固定薪资几乎都是市场最低水平,然后辅以高激励性的提成制浮动薪酬,鼓励多劳多得的同时,促进了优胜劣汰。

　　(二)薪酬结构设计

　　针对三种不同的职位系列中不同重要程度的岗位,L公司的薪酬结构都有量身定做的设计,详见表4-10。【13】

　　
　　针对市场人才相对稀缺、替代性低的关键岗位,在薪酬结构设计中加大了增加关键岗位骨干员工与企业共赢发展的心理契约考量,包含了更丰富的元素,除了提供所有所有员工都享有的固定薪酬福利项目外,还量身定做包含特殊的福利项目,鼓励长期与公司共同成长的差额延后支付的长期年金,面向骨干员工的项目制浮动奖金规划,面向核心管理层的股权期权激励规划等。而市场上人才相对充裕的普通岗位的薪酬结构包含的元素则较简单,包含固定的薪酬福利项目,如,基本月薪,法定的五险一金,绩效奖金,年终奖金以及过节费等。人力资源部门通过职业生涯管理主题的员工沟通中,激励员工朝骨干员工方向努力。

　　为达到适当的合理避税的目的,向员工更好地渗透企业文化提升归属感,体现以人为本的管理理念,L公司的间接薪酬范围主要包括:提供独有的福利和服务,如团队活动经费、年度体检、产假女员工生育保险的代办、中西方典型节日当天的下午茶派对等;给予员工优惠的内部购买价格,使员工能够以较低的成本购买自己所需的产品,如,公司产品的优惠购买、补充健康保险的团体采购、子女入学证明协助等。

　　为了激励员工不断提升自身能力,体现员工价值并满足其自我实现的需要,但是组织扁平直线上升岗位有限,L公司需要在职位不晋升的情况下,让员工通过提高能力就有机会明显提高薪酬水平。为此,人力资源部不仅为员工规划了四大培训系统和七大课程体系,增加了对优秀员工年度游学基金的设计,还计划在2015年导入胜任素质模型来为员工胜任力的评判提供更客观的标准。【14】

　　
　　二 进行功能性的人力成本管理

　　(―)对薪酬体系的各模块进行功能性解构与分析

　　从2013年L公司的整体薪酬成本的功能性解构与分析来看,没有直接与绩效水平和公司业绩情况挂钩的激励性人力成本项目,即使是年终奖也是统一方式,没有浮动薪酬的设计。而固定的薪资福利里面,劳动法风险极高的部分在于大打劳动法规“擦边球”的“五险一金”的缴交方式,不仅除了核心管理层按照法定方式缴交之外,其他员工的社会保险都按照外来最低值缴交,而且,全体员工都未缴交住房公积金。这不仅存在一定法律风险,也让员工对公司心存疑虑。

　　(二)根据公司战略需要调整薪酬福利各模块比重

　　为了更好得适应L公司战略发展的需要,对于人力成本的功能性设计中,着重提升激励性人力成本的比重,并将“鸡助”项目替换成目的性较强的项目。为了配合L公司2014年年度营业收入比2013年3倍增长的目标,必须相对激进地实施薪酬管理体系的变革,在2014年度,激励性人力成本的比重提升预计达到 ,55%左右的目标比重,并用一个季度到半年的变革过渡期,以便给员工适应的时间,并且给公司管理能力提升较宽裕的时间。详见表4-11:【15】

　　
　　其中,在激励性人力成本中,包含激励性福利补贴、浮动薪酬和岗位津贴,成本年度总额和所占比重如表4-12所示:【16】

　　
　　激励性人力成本的功能规划中,浮动薪酬占约99%的大比重,这与L公司作为电商公司的快速销售业务需要相符。在浮动薪酬中,2014年先试行的项目包含月销售提成、季度绩效奖金、年终奖金和提案改善奖金等项目,与绩效管理体系和激励制度有机结合。具体子项目比重分布如表4-13所示:【17】

　　
　　而激励性福利补贴和岗位津贴的规划都是根据80/20原则,将有限的资源先投入到骨干员工和核心管理人员身上,以激励其更加努力和忠诚。其中激励性福利补贴包含鼓励管理精英与骨干员工持续学习的游学基金,以及鼓励员工忠诚与企业的老员工旅游补贴等项目;岗位津贴则主要包含针对符合一定条件的核心员工发放的油费补贴、车位补贴和手机补贴等项目。

　　特别值得一提的是,老员工旅游补贴不再是逐月发放了,而是满3年以上的老员工在每年年会上有总裁亲手发放,虽然成本降低了,但是对员工的激励效果比之前的方式改善不少。

　　三 将薪酬体系与绩效管理挂钩

　　(一)绩效管理制度的建立

　　薪酬体系的再设计,需要人力资源管理体系的全面升级,相关制度的建立健全必须先行。绩效管理制度作为框架性制度之一更是至关重要。关于L公司《绩效管理制度》关于薪酬管理相关内容详见下文中实施部分的制度升级要点解析。

　　(二)关键业绩指标的制定

　　除了将员工绩效表现与绩效奖金深度挂钩的绩效管理制度力求公平公正外,L公司的绩效管理还通过从公司年度战略目标到部门、岗位、个人的关键绩效指标的自上而下的逐层分解,来引导员工朝公司的战略发展方向努力,并在与公司共同成长的过程中不断完善和提升自己。对于绩效表现卓越,对公司贡献度高的核心人才,公司还计划进行长期现金激励以及股权期权激励方案的规划。关键指标设计的具体举例详见下文中实施部分关于关键岗位绩效指标的设置。

　　(三)从核心业务部门试行

　　由于薪酬管理体系与绩效管理体系的升级变革时间紧,任务重且艰巨,2014年试行的部门从核心业务部门开始,并给出较充足的测算和调整时间。核心业务部门试行的效果将直接影响公司的日常运营及年度业绩表现,其他辅助部门则将在之后进行。

　　四 让薪酬体系能体现员工能力
　　
　　(一)初步完成员工能力与薪级职等的匹配

　　在L公司薪酬体系建立的当前阶段,对于在岗员工的薪级职等评定主要参考岗位说明书以及岗位价值评估的初步结果,并根据员工的历史绩效表现情况,由部门负责人和人力资源部对其进行初步匹配。例如,资深销售经理林某2013年度的职等为经理A级,薪级为13B。

　　(二)计划引入胜任素质模型进行优化升级

　　为了更客观准确地对员工能力与薪酬体系进行匹配,并进一步提升人力资源管理的科学性,L公司计划于2014年第四季度开始胜任素质模型导入项目。

　　五 员工援助计划引入薪酬体系

　　(一)员工援助计划简介

　　1.员工援助计划的内涵与外延
　　
　　员工援助计划(EAP,Employee Assistance Programs),起源于美国,是组织运用科学的办法,积极主动地通过规划、宣传、调研、辅导、干预、评估等精神福利服务,解决员工在社会、心理、管理与健康方面的问题,最终达到发掘员工潜能、提高工作满意度和工作绩效、提高员工工作生活质量目的的人力资源管理项目(2°)。

　　几乎所有可能影响组织和员工绩效的问题,目前都可以纳入员工援助计划的范畴,主要涉及员工、组织和员工援助计划自身三个层面。

　　如表4-14所示:【18】

　　
　　(二)导入员工援助计划

　　虽然L公司的薪酬管理体系建立健全刚刚处于初期,但是考虑到电子商务企业员工所普遍承受的巨大压力,分阶段导入员工援助计划项目是势在必行的,这将有助于薪酬管理体系的持续改善和提升员工的满意度和忠诚度。初步的员工援助计划项目内容主要包括:更新企业核心管理层的管理观念;确定员工援助计划内容,不仅含心理健康知识的普及和心理咨询活动的开展,还应消除组织中容易引起心理隐患的不良因素,如改变沟通方式,改善管理风格;明确将员工援助计划项目预算纳入到企业的福利开支预算中。实施阶段可参考“三级防控体系”来进行:即以小册子、电子邮件为媒介的初级预防体系;以培训方式为载体的针对管理层和一线员工的二级预防计划,包含针对管理层、心理压力普遍最大的运营与客服部门进行心理培训,对相应旳各级管理者进行心理辅导技巧培训;以电话咨询、个别咨询和团体咨询为形式的三级预防计划。