第五章 L公司薪酬体系改进的实施与保障
第一节 实施关键步骤、难点分析与成本预估
一 实施关键步骤
(一)实施流程图【1】
(二)实施进程时间表【2】
二 实施难点评估
(一)核心管理层统一战线
L的核心管理层,既包含文化水平不高却拥有丰富创业与企业经营经验的创始人兼董事长X总兄弟及其追随者,也有不少拥有厦门大学MBA学历和大公司工作经验的职业经理人。由于工作背景与教育背景的不同,L公司的核心管理层对于他们一致高度重视的薪酬管理体系的升级项目,也一直有着不同的看法。如,采用什么样的薪酬管理体系模型,能接受什么程度的人力成本增幅,对于薪酬管理体系升级的实现速度等,都是众说纷绘。因此,L公司的核心管理层在薪酬管理体系升级项目上统一战线就成了十分困难的事情。
(二)历史逮留问题难解决
由于L公司创始人兼董事长X总比较看重员工对企业的忠诚度,因此,对于在L公司发展的各个阶段引进的水平参差不齐的高管,只要依然忠诚,他就不忍心因为他们因为公司的飞速发展而不再胜任本职工作就降低他们的薪水与职位。更有甚者,公司业绩增幅显着的时候,他也给这些不再胜任的忠诚追随者与公司骨千一样的薪水增幅。要真正实现薪酬管理体系的升级,这些薪酬表上雷打不动的历史遗留特例就必须一个一个解决。而要啃下这些“硬骨头”,不仅需要人力资源管理的专业人士和核心管理层能统一意见,更需要X总自己能拥有“壮士断腕”的变革管理的决心,并真正授权人力资源部门去执行薪酬管理体系升级的项目。
(三)员工素质的参差不齐
L公司的员工虽然总体平均学历较高,却也不乏文化程度较低的创始人“亲友团”和没有正规公司工作经验却从公司草创至今的忠诚追随者。因此,无论从管理理念的接受与认同程度,到日常的工作习惯等,因为员工素质的参差不齐而存在较大差异。因此,假如L公司要进行薪酬管理体系的升级并不得不配合绩效管理体系等相关人力资源管理体系的一揽子升级方案,L公司员工的理解与配合程度将直接影响该项目的完成程度和达成效果。因此,薪酬管理体系升级项目的相关宣导的进行,则成为难达到预期效果的沟通项目。
三 实施成本预估
L公司2013年的人力成本总额约为人民币1456万,而保障功能人力成本比重居然高达近100%,而能真正鼓励员工与公司共同成长的激励性人力成本则基本缺位。这种情况在电子商业行业中是极为罕见的,也是远远落后与行业水准的。
在2014年初步薪酬管理体系初步升级之后,在人力成本年度预算人均增幅不高于年度薪酬计划普调比率12%的情况下,相对激进地将激励性人力成本的比重大幅升至55. 54%并从总额为零剧增至2000万的预算,以配合公司3倍的营业收入增长的高速发展规划和行业发展需要。
从2013年与2014年,L公司的人力成本占公司营业收入比重的变化趋势看,虽然激励性功能的人力成本激增,但人力成本占营业收入的比重却降低了近2个百分点,提升了人力成本的使用效率。【3】
第二节 相关的流程与制度的完善
一 绩效管理制度
《绩效管理制度》主要包含如下与薪酬管理体系升级相关的内容:
(一)关键业绩指标体系的制定
1 核心管理人员的关键业绩指标设计
对于核心管理层的关键业绩指标设计,直接与公司的年度战略目标挂钩,釆取所属中心负责制,基本上与所辖中心的年度目标高度一致。核心管理人员的关键业绩指标都考核工作量和工作质量两个重要方面,直接与所辖中心的业绩量和业绩质量挂钩。例如,L公司的关键业务部门采销中心包含销售中心、采购中心和仓储中心,就是对占用公司人财物比重绝大部分的全面管理供销存的核心部门,对于全面负责该中心的分管副总裁的关键业绩指标设计将直接影响公司的年度业绩达成情况。【4】
2 关键业务部门的关键业绩指标设计
在绩效管理体系配合薪酬管理体系同步升级的初期,L公司优先根据公司10亿人民币的年度销售目标,对关键业务部门销售中心相关部门的关键业绩指标做出设计。关键步骤如下:
第一步是将年度销售目标按照品牌和部门进行分解;【5】
第二步是将部门指标分解到不同岗位的每个员工;【6】
在这个步骤中,销售中心不仅与人力资源部门进行深度探讨,共同制定方案,在关键绩效指标分解的个人的时候,还让员工参与制定自己自身指标的部门宣导会和一对一绩效约定沟通,并且允许员工主动请缨申请培训后成为店长并按照店长更高的业绩标准和绩效奖金基数进行绩效奖金的分配。同一店铺等级中,运营专员绩效基数为店长的50%,运营助理为店长的30%。
第三步是试行与测算,分析指标的适用性并完善。
3 重要辅助部门的关键业绩指标设计
L公司的重要辅助部门之一是销售客服部,其特殊之处就是该部门员工的绩效考核指标通常需要参考不同的综合性电子商务平台系统自带成熟度不同的绩效考评数据收集系统。例如,天猫的绩效考核系统和对销售业绩时时更新的数据魔方,基本上可以为销售客服部的关键业绩指标提供即时且完整的数据库,而1号店、京东等其他平台则存在信息滞后、指标数据库不完整、客户满意度调查数据失真等缺陷。因此,销售客服部的绩效考核难度提高了。因此,2014年起,试行销售客服部的指标与运营部门统一的绩效考核方式,不再以综合性电子商务平台系统的绩效考评数据收集系统的数据为主,将每个客服人员的目标分解到各服务网店,以实际目标达成情况为根据,每月核算绩效奖金的额度。
销售中心各部门和销售客服部的关键业绩指标高度统一之后,主要考核销售、毛利、滞销库存降解以及预算使用准确率等方面,其中销售和毛利考核指标90%的权重,确保了员工的工作重点与公司业绩目标的高度统一。【7】
(二)绩效等级与系数
根据个人绩效考评成绩的评定,个人绩效考评等级分为A、B、C、D、E五个等级评分,具体定义和对应关系如表5-6:
L公司员工的绩效奖金的计算方式为:绩效奖金基数*绩效系数,其中,非销售相关部门的绩效系数如上表中所示,而销售相关部门则按照销售业绩相关的关键业绩考评指标而定,允许更大的变动浮动。【8】
(三)绩效结果的运用
1 职位晋升应用:
员工一年内平均考核成绩均为A级时,人力资源部于次年年初通知其主管部门,部门负责人可根据组织编制、预算予以调升职务或者调薪。
2 降职降等应用:
员工一年内平均考核成绩均为D级等级时,人力资源部于次年年初通知其主管部门,部门负责人可以予以降职或降等。
3 末位淘汰应用:
员工一年内平均考核成绩均为E级等级时,需要进行包含在职培训和内部导师绩效辅导等方式的绩效改善辅导并将绩效改善成果的审核并入下一次绩效考核作业中进行。而对于销售相关部门的员工,若按照绩效约定,百分制的月考核成绩连续3个月低于60分,则进行绩效基数的降级处理或直接进入末位淘汰的考核期。
二 出勤管理制度
《出勤管理制度》主要包含如下与薪酬管理体系升级相关的内容:
(一)加班与加班费的界定
加班界定需要主管部门负责人核可并且由人力资源部及时备案。加班费的计算严格按照相关的劳动法规与实施细则的标准支付,当月核算,次月发放。
(二)假期薪酬的明确规定
对法定假期、特殊假期及有薪年假按照国家法规进行了明确的界定,并据此发放相关的假期薪酬,明确鼓励员工合理安排自己的休假。并对销售类和客服类岗位按照电子商务行业的惯例进行工时制调整,由原来统一的标准工时制调整为不定时工作制,并辅以高激励功能比重的绩效奖金计算方式。
(三)薪资扣除方式合法化
取代之前动则罚款的容易与劳动法规抵触并存在负激励效果的薪资扣除条款,调整为极具正强化效果的奖金挂钩方式。比如,之前迟到扣款的项目,调整为每月100元按照准时出勤率发放的全勤奖;之前卫生情况不佳的罚款,改为每周最差与最佳卫生团队的照片公示,并对季度最佳办公环境的团队进行通报表扬和礼品激励等。
三 员工关系管理制度
《员工关系管理程序》主要包含如下与薪酬管理体系升级相关的内容
(一)试用期、考察期、观察期的调薪
在员工进入试用期、考察期和观察期之初,需要由直属负责人和人力资源部共同确认在这些期间的绩效目标和绩效考核标准。此间的绩效考核等级也分为A、B、C、D、E。若考核等级为A或B级,所属中心的分管负责人则有权提出10%以内增幅的加薪。
(二)离职员工的薪资管理与结算方式
在《员工关系管理程序》明确规定年终奖、绩效奖金等需要发放当日在职的员工方可领取,当视员工对公司的贡献程度等,所在中心的分管副总裁可以决定是否酌情发放或全额发放。离职员工最后薪资的结算应在离职审批通过后在离职当曰结清。四奖惩作业标准《奖惩作业标准》主要包含如下与薪酬管理体系升级相关的内容
(一)对于员工卓越表现的激励
L公司对于员工卓越表现的激励方式除了文字的定义之外,更是由公司薪酬管理委员会来明确定义其为公司带来的年直接效益与员工额外奖金的直接关系,并且共同定期评审及表彰优秀员工,并确保这些员工的卓越表现能得到切实的货币激励。【9】
(二)对于员工过失的正面引导
对员工的惩戒包含警告、记过和解除劳动合同三种方式,并且有对受惩戒的行为有着明确合理的定义。但是,为了让员工能正视自己的过失,并朝公司的期望方向努力,公司规定了上述惩戒方式的解除时效和将功抵过的具体方式,惩戒的自然解除时限最长为2年而不是一直在员工档案无法消除。不仅不歧视犯了过失的员工,还允许他们通过努力消除惩戒记录,用卓越表现的记录来加速惩戒解除的时间。为了确保对员工过失的正面引导,人力资源部还将追踪这些员工的表现,并用为其量身定做合适的绩效改善方案。
第三节 实施效果预测
一 新旧薪酬体系的实施效果分析
(一)原有薪酬体系的实施效果
1 接近“大锅饭”的薪酬体系
由于旧薪酬体系下,L公司的员工不同的业绩表现和岗位贡献度与自身薪酬的变化基本无关,薪水的调整主要根据公司的年度整体业绩和入司时间长短,这就导致了L公司薪酬体系接近“大锅饭”的缺乏激励性和鼓励平庸求稳。
2 形同“鸡助”的员工忠诚度
鼓励员工为企业长期忠诚效力固然无可厚非,但假如忠诚的员工大多为碌碌无为的非骨干员工,而优秀人才却缺乏忠诚度,这样的员工忠诚度就形态“鸡助”了。因此,旧薪酬体系有着“劣币驱逐良币”的明显负面效果。
3 高人力成本却低投入产出比
L公司福利保障与薪酬激励功能十分欠缺的旧薪酬体系却并非人力成本低廉,反而在高企的运营成本中占高于行业水平的比重。然后高企的人力成本付出并未激发员工的主动性和创造力,反而带来的还是较低的投入产出比。
(二)新薪酬体系的实施效果预测
1 提升人才争夺竞争力
(1)聚焦核心人才的薪酬体系升级
根据80/20原则,L公司的薪酬管理体系升级将80%的设计重心都聚焦在对公司核心业务至关重要的关键岗位与骨干人才上,并尽可能将人力成本的资源向其倾斜。这样的聚焦战略,不仅能提升骨干员工的满意度和忠诚度,而且,也将间接激发其他员工朝成为更加优秀的自己而努力,并且,市场上的优秀人才也就被这样的薪酬管理体系所吸引而提升加盟的意向。
(2)福利保障完善提升员工满意度
除了 “工作开心”的企业文化与沟通风格之外,员工其实更关注是否能够在企业里看到基本“生活无忧”的福利保障体系。而通过L公司薪酬管理体系的升级,原先缺失严重的福利保障体系将得到很大完善。如,法定的“五险一金”和有薪年假等社会保障性福利将依法到位,针对骨干员工还将设计补充商业保险等额外的福利保障项目。这也将大大提升L公司在人才市场的美誉度和对优秀人才的吸引力。
2 提升公司核心竞争力
(1)流程重组优化,提高成本利用率
通过配合薪酬管理体系升级而进行的业务流程重组与优化,L公司将改变之前运营成本高企但工作效率低下的不利状况,能够做得各岗位工作量分布的相对合理化,各项工作责权明确,并且使员工能真正明确自己的工作目标与成长空间。因此,人力成本等公司经营的相关成本的利用率将得到提升,投入产出比将增加。
(2)提升绩效水平,增加人均产出率
通过与薪酬体系升级而进行的绩效管理体系的完善,将与人力成本相关的绩效指标纳入各部门绩效考核范畴。通过将管理者个人的绩效考核与激励性薪酬与提升人均产出率的企业目标挂钩,来实现管理者与企业的双赢,进而促进公司绩效水平的不断提升。
(3)激励功能提升,激发员工积极性
薪酬体系的激励功能有效与否,直接与员工的工作积极性和主动性息息相关。而L公司薪酬体系激励功能的升级与优化,将大大提升人力成本激励功能的实现效果与效率,通过较为合理的人力成本增幅的有限代价,来激发源源不断的员工工作自主性与积极性,大大降低管理难度和沟通成本,直接提升人力成本的使用效用。
3 间接降低了人力成本
(1)组织架构升级,减少企业沟通成本
能切实改变L公司之前所承受的因为组织架构不合理所带来的损失与困难:如,组织内部信息传导失灵或失真;公司战略决策效率低下甚至错误;组织部门设置臃肿,部门间的职责划分不清,导致工作中互相推矮、互为掣时,企业出现内耗等。L公司的组织架构升级之后,能降低信息传播成本,减少沟通成本,从而降低人力成本。科学的组织架构,才能把钱花出实效,才能加速企业发展.
(2)工作质量提高,降低无效人力成本
工作质量与劳动生产率密切相关,工作质量不理想就可能会带来人力成本的浪费。通过薪酬体系的完善,帮助员工通过了解绩效管理等人力资源管理制度,进而认同企业战略目标,并明白自己能为企业战略目标的实现而进行的努力方向,不断努力提升自己的绩效水平来实现与公司的同赢。最终,L公司的产出质量将因为员工工作质量的提高而提升,无效人力成本将大大降低。
(3)离职率的降低,减少离职相关成本
通过对薪酬管理体系的全面升级,L公司的薪酬福利政策将变得更加有效地吸引与保留核心人才,从而降低公司的离职率水平,减少与离职相关的人力成本。如,新员工的招聘成本,离职前的低效工作成本等。
(三)新旧薪酬体系综合对比分析
1 新薪酬体系比旧体系的优越性
(1)初步实现了精细化的薪酬管理
升级后的薪酬管理体系较之前能进行更多维度的追踪、分析与持续改善,而不只是薪酬总量的简单趋势分析。特别是能更有效地结合绩效管理体系,在员工浮动薪酬的激励功能上,帮助公司实现公司的战略目标自上而下的有效传导,能动态地掌握绩效水平与人力成本的互动关系,并及时反馈其中体现的问题。
(2)提升薪酬福利对人才的吸引力
在人力成本增幅在公司运营成本的承受合理范围,通过薪酬功能项目的再设计,实现了人力成本在保障功能和激励功能的双重提升,不仅有利于提升外部优秀人才的加盟意愿,还能够更有效地保留公司内部的骨干员工,并能够促进以人为本的企业文化和经营理念的落地与升华。
(3)间接提高了公司整体管理水平
薪酬管理体系的升级项目牵一发而动全身,间接促成了 L公司整体管理水平的明显提升,改变了核心管理层的部分管理理念。在项目实施过程中,不仅需要升级L公司整个人力资源管理体系,还需要全面完善公司的组织架构、核心业务管理流程与制度,可以说是个错综复杂的系统工程。
2 新薪酬体系目前存在的问题点
(1)制度与流程待完善的空间很大
薪酬体系相关的制度与流程的编写量和推广的沟通量是很大的。即使只是对现有制度的完善,也需要耗费较多时间,更何况对于基本上完全缺失的薪酬体系和相关人力资源管理制度。而薪酬管理体系在新版发行之前,需要试行半年,并且进行严密的反复测算,以便发现其中的问题并进行事情纠偏与错误预防。因此,在薪酬管理体系升级方案的试运行阶段,相关制度和流程待完善空间很大。
(2)薪酬管理的执行效果未达预期
由于L公司大量存在的薪酬管理方面的历史遗留问题,以及因员工的理解能力差异而造成的薪酬管理体系的宣导效果达成情况不均衡,目前薪酬管理体系的相关流程与制度等的执行效果还远未达到预期水平。许多“硬骨头”还未完全啃掉,薪酬管理体系升级的宣导还需要反复进行,而试行阶段的时间表可能还需要延长1个周期方能确保相关数据测算的信度并提高执行的有效性。
(3)薪酬管理的沟通与协调难度大
由于L公司的管理层成员比重较大,人数可观,并且薪酬管理方面沟通难度高的特例不少,因此,人力资源管理部门需要进行自上而下的反复沟通与协调。
特别是被触及自身利益的“特殊人群”为数不少,这更是给人力资源管理部门提出了很艰巨的沟通与协调任务,需要在有限时间内一个个山头去坚实地攻克。
二 薪酬体系升级的阶段性成果
到2014年2月为止,L公司的薪酬体系升级有如下阶段性成果:
(一)全面升级了薪酬管理体系
1 升级了公司整体组织结构
对公司的整体组织架构进行了优化升级之后,不仅可以结合L公司的中短期战略规划,让公司的个职能中心分工更清晰,提升了日常运营管理中的沟通效率,还让股东提升了信心,也让员工看到了自己职业生涯发展清晰的上升通路。
2 优化设置了各部门与岗位
通过对部门与岗位的重新设置与调整,初步理顺了工作流程,降低了因为之前各部门工作岗位设置重叠和责权不清晰而造成的沟通内耗,显着提升了工作效 二率,也使各部门的合作关系与工作氛围得到了明显改善。
3 初步进行了岗位价值评估
通过对核心业务部门的关键岗位的工作分析与岗位价值评估,并编写了岗位说明书,公司骨干员工更加了解了自己的岗位价值与工作内容,能够对自己的工作目标和努力方向更加清晰,并更加愿意通过绩效手段与公司实现共赢。
4 完善了基本薪酬福利结构
在2014年初的人才争夺战开始前,通过初步建立基本薪酬体系,为吸引市场上的优秀人才和保留公司内原有的关键员工提供了制度基础,并更能激励员工与公司共同成长,初步帮助L公司改变薪酬体系落后市场的不利局面。
5 人力成本的效能得到提升
在L公司人力成本基本维持与2013年比重稳定的情况下,通过对人力成本的解构与薪酬系统的功能设计,提升了人力成本的效能,具体体现在,提升了员工对薪酬福利的满意度,明显改善了员工的绩效水平,进而提升了公司的同比业绩水平。
(二)核心业务部门已最先受益
1 激励骨干员工更奋进
自从在L公司的核心业务部门试行绩效与薪酬挂钩的激励方案,员工更好地理解了公司的发展战略与自己所处岗位的绩效指标的关系,也清楚自己的绩效表现如何在季度与年底绩效奖金中进行正相关,因此,尤其是骨干员工,比之前更加了解工作努力的方向和方法,主动要求加班和了解公司业绩完成情况的人数较之前有了明显的增加。
2 正相关的业绩与薪酬
试行新的薪酬与绩效管理制度之后,L公司的核心业务部门的业绩有了明显的增幅,而相关岗位的员工根据自身绩效考核成绩的不同,大部分薪酬也有了一定幅度的提升,真正在客观数据上显示了公司业绩与员工薪酬的双增长。
3 日常管理的难度降低
由于新的薪酬与绩效管理制度宣导到位,管理层与员工都能够清晰地理解公司战略目标与自己的绩效任务的分解关系,对于实现公司业绩与员工收入正相关提升的真实性,都非常有信心。因此,相对于之前大会小会不断都无法真正将公司战略规划深入人心的情形,现阶段员工能主动关心公司业绩情况并付出努力的自主管理状态,在一定程度上降低了 L公司日常管理的难度。
4 关键人才流失率降低
据不完全统计,L公司的核心业务部门的关键人才在升级后的薪酬与绩效管理体系开始推行以来,流失率呈明显的下降趋势。员工关系的各种访谈反馈也能发现员工对公司满意度正在提升,认为自己在工作中遇到的问题和希望公司完善的方面正在朝良性的方向发展,更加愿意与公司共同成长。
(三)提升了员工的整体满意度
1 员工访谈情况对比
从薪酬管理体系初步升级之后,人力资源部门对试用期,考察期,离职面谈与人事异动等的员工进行的关于薪酬满意度的访谈结果对比,普遍对薪酬福利相关方面的满意度有所提升。其中,对于绩效表现与薪酬的正相关关系方面,员工的感言最多,认为比之前的分配方式公正程度有很大提升。
2 问卷调查情况对比
从L公司2013年全年与2014年第一季度员工满意度调查结果对比,可以看到满意度提升了 5个百分点,整体员工满意度提升明显。
