第 3 章 A 酒店绩效管理现状分析
3.1 A 酒店简介
3.1.1 基本情况
A 酒店是由石家庄市财政投资兴建的一家集客房、餐饮、会议、商务、娱乐、购物于一体的综合性酒店。酒店由贵宾楼和迎宾楼两部分构成。贵宾楼是省内首家四星级旅游饭店，迎宾楼是该市最早的三星级旅游饭店。
酒店位于石家庄市区，地处城市副中心，距石家庄新火车站 4 公里，距石家庄机场 30 公里，位置优越，交通便捷。酒店拥有标准间、大床间、商务房、套房、总统套房等各类客房共计 300 余间；有不同规格的会议室 14 个，适宜举办各类商务、政务活动，位于贵宾楼二楼的国际会议中心可容纳 500 人，也可举行450 人的大型宴会。有中、西餐厅、咖啡厅及风格各异的宴会厅；有 100 多个车位的地下停车场；室内有游泳馆、保龄球馆、台球室、乒乓球室、美容美发室、健身房、瑜伽馆、水疗中心等康体娱乐设施。
3.1.2 组织机构
A 酒店为财政投资兴建的大型会议饭店，是一家市场化运作模式的经营性事业单位，实行市政府管理下的总经理负责制。酒店共有员工 400 余人，内部设置办公室、财务部、前厅部、餐饮部、销售部、客房部、娱乐部、工程部、人力资源部、保安部、采购部和工人委员会等 12 个部门，见图 3.1 所示。【1】
3.1.3 经营情况
酒店自成立以来，在上级主管部门的正确领导下，在社会各界的大力支持下，在全体员工的共同努力下，不断加强自身建设，以创新特色菜品、优化成本结构为抓手，实现了酒店利润和营业额的不断增长，成为市区酒店业中的领头羊。但从 2008 年开始，酒店的赢利水平开始出现下降。2012 年，酒店的净利润同比下降 17%；2013 年利润同比下降 36%，营业额同比下降 41%，其中主营业务（餐饮与住宿类）收入下降 52%，会务类收入下降 38%。从这些数据可以看出酒店目前的经营举步维艰，必须进行战略调整，提升核心竞争力，以挽回业绩下滑趋势。
3.2 A 酒店绩效管理调查
为充分掌握 A 酒店的员工绩效管理现状，笔者对酒店的部分管理者和普通员工采用问卷调查和定性访谈的形式针对酒店目前的绩效管理现状进行了调查和采访，取得了客观真实的数据，这些数据为以后研究和分析酒店绩效管理中存在的问题和原因提供了重要的依据。
3.2.1 问卷调查
问卷调查是调查者运用统一设计的问卷向调查对象了解情况或征询意见的调查方法。本文的问卷调查是根据绩效管理过程所包含的内容，有针对性调查了A 酒店在绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节存在的问题。本次问卷的调查对象为 A 酒店的管理人员和普通员工，调查问卷共发出 30 份，收回 28份。调查问卷内容及结果见附录。
3.2.2 定性访谈
定性访谈是一种无结构的、直接的、一对一的访问形式。访问过程中，由调查者对调查对象针对某一问题进行访问，以了解这一问题的真实情况。笔者分别对酒店的总经理、部门经理和一般员工进行了酒店绩效管理有关问题的访谈，具体访谈情况如下：
酒店对员工的考核分为月度工作考核和年度工作考核两部分。
（1）月度工作考核
现行的酒店月度考核主体是酒店人力资源部，考核的对象是酒店所有员工。
考核的内容是对员工的工作态度和能力，工作效率和质量、工作业绩、出勤情况记录等内容。人力资源部根据员工本月出勤记录情况对员工进行考核打分，并作为当月绩效工资发放的依据，并且人力资源部要对员工的月度考核记录保存归档，在年末作为奖金发放、淘汰调整的主要依据。酒店员工目前实施的是岗位工资和绩效工资相结合的工资制度，绩效工资与岗位工资的比例见表 3.1 所示：【2】
工作态度和能力的考核是考核员工是否能够遵守酒店的各项规章制度，服从上级领导，对所有的工作是否充满热情、积极和主动，以及是否具有胜任本职工作，完成领导交办的复杂程度高的工作。如果没有正当的理由，没有按时完成月度工作任务的每项任务扣 3 分；未完成临时安排的任务或未达到工作要求和标准的每次扣 2 分；参加酒店的会议或活动迟到的每次扣 1 分；未请假未到每次扣 2分；每月请假次数总和超过 2 次扣 1 分；着装不整洁不规范、抽烟、上班迟到、上班时间聊天等每次扣 2 分；吵架或不遵守规章制度每次扣 3 分。
工作效率和质量是考核员工是否能够按期按质的完成上级交办的各项任务和处理工作过程中的问题。在解决顾客纠纷的投诉问题上处理得当、及时和正确的一次加 2 分；未按进度要求落实工作的每月扣 5 分，存在不足的每次扣 2 分。
没有将酒店或部门的有关制度、通知、规定、解释等及时通知全体员工的一次扣1 分。员工被宾客投诉一次或酒店质检记录有问题，对后台部门扣 1 分，前台运转部门扣 2 分。在每月对前台服务部门的投诉及质检记录超过规定数量的情况下扣 3 分（规定数量：客房部、餐饮部、营销部 2 条/月，安全部 2 条/月）。
工作业绩是考核员工在实际工作中对酒店所做的贡献和成绩。当月部门主动采取创新措施并取得酒店认可和良好效果的加 2 分；当月员工因提供优质服务获得顾客书面表扬一次加 1 分；餐饮部、客房部和娱乐部月营业额每超 3%加 1 分；员工参加主管部门组织的比赛获得名次的，对员工部门及员工本人各加 1 分。
（2）年度工作考核。。年度工作考核每年一次，安排在年末进行，考核结果作为年终奖金的发放依据。按照考核对象的不同可分为酒店领导成员考核和普通员工考核两种，酒店领导成员是指总经理和副总经理，普通员工是指各部门经理、副经理及基层员工。
领导成员的考核由酒店主管部门的人事处负责考核，考核方式是听汇报、看实效和咨询座谈等方式，考核的主要内容是围绕德、能、勤、绩、廉五个方面。
这五方面内容中以“绩”为主，也是唯一量化的财务指标，该指标主要是指酒店年度利润完成情况，如果完成或超额完成年度利润则按利润总额的相应比例计提年终奖金，反之则扣罚一定比例的年终奖金。年度工作考核对总经理按照优秀、称职、基本称职、不称职四个选项进行测评，如表 3.2 所示。【3】
普通员工的年度工作考核由酒店负责，人力资源部承办。考核的形式是听取考核对象年度工作总结汇报，结合考核对象的岗位职责、岗位工作量、岗位工作业绩、年内各月度工作考核情况对考核对象进行综合评价。评价结果作为普通员工年终奖金的发放依据。普通员工的年度工作考核按照优秀、合格、基本合格、不合格四个选项进行测评。
（3）职务晋升情况酒店员工目前实施的是岗位工资和绩效工资相结合的工资制度，岗位工资的上涨主要通过职务晋升来实现。而从酒店这些年来的实际情况来看，总经理岗位的班子成员主要是从上级主管部门中选派人员到酒店任职，酒店的部门经理岗位一般从酒店内部工作人员中选拔产生。由此可见酒店的职务晋升空间非常的有限，难度也非常大。另外受传统就业观念的影响，酒店事业单位的性质决定了酒店在人员流动上基本是一潭死水，这更加增加了一线员工通过晋升职务达到涨薪目的的难度。
3.3 A 酒店绩效管理中主要问题分析
从调查问卷和定性访谈的结果来看，A 酒店仍然沿用传统机关事业单位的绩效管理制度，尚没有形成一套完整、有效、科学的绩效管理体系，员工对现行的绩效管理制度满意度不高。现行的绩效管理方法已经不能适应酒店发展的需要，存在着一些亟需解决的问题，主要体现在以下几方面：
3.3.1 实施绩效管理的目的和意义认识不足
多年来，A 酒店一直延用机关事业单位的管理方式，大部分员工受平均主义、大锅饭、论资排辈的传统思想观念的影响较深。并且酒店的管理层和普通员工“官本位”思想较重，对市场经济下的酒店创新意愿不强，缺乏通过绩效管理来提高企业竞争力方面的认知，更没有意识到现代企业绩效管理体系的重要性。另外受管理者自身知识水平的限制，他们对绩效管理的概念在理解上存在一些误区，认为绩效管理就是绩效考核，而绩效考核的目的是为了绩效工资，把绩效考核的结果作为绩效工资发放的依据，没有真正认识到实施绩效管理对于促进企业发展，提高企业利润的重要意义和作用。因此酒店各层次人员对绩效管理思想上不关心，行动上不积极，使得考核过程流于形式，绩效管理的作用没有发挥出来。
3.3.2 酒店战略目标与绩效管理系统关联度低
绩效管理的目的之一是将部门的绩效及员工个人工作表现与酒店的战略目标高度结合在一起。确保酒店战略目标实施的准确性、可行性和有效性。根据对A 酒店调查情况来看，大多数员工对于酒店制定的年度计划和目标不清楚，少数员工对此根本不知情，这充分说明酒店级战略目标与部门级战略目标不一致。大多数员工都是根据工作岗位职责或上级领导的安排开展工作，缺乏有效的沟通，并且对个人工作对于酒店战略目标做出的贡献和产生的影响不了解，对自身在战略目标实现过程中扮演的角色不清楚。如果员工不能够将酒店的战略目标和个人工作岗位结合在一起，显得战略目标过于松散，缺乏导向性和战略性，无法统筹酒店的短期行为和长期行为之间的利益关系。
3.3.3 绩效考核的评价指标不科学不全面
酒店目前使用的考核指标已用了很多年，与现代企业绩效管理考核指标相比差距较大，需要完善和改进的地方很多。调查显示，酒店大部分的评价指标属于定性指标，可量化的指标较少，且缺少权重设置。考核过程中对于定性指标评价的随意性较大，往往都是打“印象分”，而仅有的几个定量指标也缺乏科学性。
例如，把考勤表作为绩效工资的考核依据。这样的评价指标结构导致了考核标准的模糊不清，主观因素占主要成分，考核结果缺乏公平性。这样的评价标准使得员工喜欢做表面工作，真正的工作业绩和能力难以提升。另外酒店的考核指标大多数是财务指标，这说明酒店的考核只重视财务指标，而忽视了非财务指标。在国内经济形势异常复杂的前提下，外部环境的不确定风险逐步增大，如果只重视财务指标，就不能衡量出酒店的综合实力和发展水平，不能统筹兼顾短期目标与长期规划的关系，进而影响酒店战略目标的实现。
3.3.4 绩效考核结果的运用度不高
酒店在绩效管理过程中“重考核、轻管理”的问题比较严重。绩效考核过程中的考核结果是为酒店的经营管理和长远发展服务的，但酒店目前对考核结果使用程度较低，没有将考核的结果运用到经营管理上，考核结果仅仅是为了如何分配绩效工资和年终奖金，大大弱化了绩效考核的作用。另外考核的结果也没有与员工的职务晋升挂钩。绩效考核结果可以反映员工的综合素质方面的信息，这一信息可以作为酒店人岗匹配的依据，进而做出配置人力资源的科学决策。然而酒店在员工的晋升上任人唯亲、缺乏公平，这直接打击了员工工作的积极性，催生员工的消极怠工，进而影响饭店整体运营和发展。还有绩效考核结果“重公平、轻效率”的问题在一定程度上存在。虽然目前酒店考核结果作为绩效工资分配的主要依据，但是通过表 3.1 显示绩效工资占工资总额的比例太低，如此低的比例难以激发员工工作的热情，不能够充分挖掘员工的潜力。这也说明“平均主义、大锅饭”思想在酒店绩效管理中依然存在。
3.3.5 考核主体单一造成考核结果缺乏客观性
科学的绩效考核过程中，考核主体应该是多元的，考核过程中至少应该有人力资源部专员、考核部门主管，被考核者共同对被考核者从不同角度进行全方位的评价考核，只有这样才能确保考核结果的客观和公正。但酒店目前的绩效考核结果仅以考核部门主管的意见为主要依据，缺少人力资源部门和其他方面的意见，使得考核主体单一化，考核维度片面化，考核结果缺乏客观公正性。
3.4 解决思路
通过以上对 A 酒店的绩效管理中产生的问题的原因分析得知，在激烈的市场竞争条件下，A 酒店要想解决绩效管理中的问题，使酒店的绩效管理水平跃上一个新的台阶，必须引进一套先进的绩效管理的方式，构建起符合酒店实际情况的绩效管理体系。笔者在充分考虑酒店存在的问题及研究的基础上，通过比较多种绩效管理方式的适用范围，最终提出使用平衡计分卡这一工具来提升酒店的绩效管理水平。它可以帮助企业的中高层管理者就酒店的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，避免进入注重单一财务指标的误区。它明确企业各部门及管理人员在经营发展战略中的职责,有效的将企业的战略转化为企业各部门的绩效指标和行动。有利于企业和员工的学习成长和核心能力的培养。具体到 A酒店的实际情况，A 酒店引入平衡计分卡主要基于以下几点原因。
（1）平衡计分卡的理论和思想更能体现出 A 酒店整体战略发展的思路与它绩效管理方法相比，平衡计分卡的理论和思想基础是将企业的绩效目标划分为四个维度，各个维度之间相互支撑，内部互通循环，更具有完整性，战略实施也更加明确，更能统筹企业的长期与短期利益之间的协调发展。因此 A 酒店选择平衡计分卡可以更加明确有效的将饭店整体的战略实施思想融入绩效管理中，推动企业战略的实施。
（2）平衡计分卡更符合酒店行业的特点酒店行业是服务性行业，其特点是人员密集，工作涉及服务者与客户之间的相互作用，并建立一种关系。而这种关系的维系，需要服务者的服务意识以及客户对服务质量的认可程度，服务质量是创造企业利润的无形资产。所以，酒店行业中无形资产与有形资产的相互平衡非常重要。而平衡计分卡可以通过财务业绩，客户关系，服务质量等指标实现无形和有形资产的平衡，形成学习型的组织文化。
（3）酒店实施平衡计分卡的成功案例国内知名的如家快捷连锁酒店在成立之初就引入了平衡计分卡，通过实施平衡计分卡，如家成功的将自身发展战略与绩效管理相结合，进一步促进了酒店战略的实施。如家酒店已经发展成为我国快捷酒店的龙头。虽然 A 酒店与如家酒店的发展战略与市场定位不尽相同，但都属于酒店行业，具有一定的共性。所以，如家酒店成功实施平衡计分卡为 A 酒店实施提供很好的参考。
（4）A 酒店的绩效管理的实际情况更符合平衡计分卡的适用范围通过 A 酒店情况的简介可以知道酒店是以目标战略作为导向的企业，并且酒店的战略目标能够层层分解。这一特点是运用平衡计分卡的前提，如果没有这一特点的企业是不容易实施平衡计分卡的。并且酒店的利润呈现出逐年下降的趋势，酒店面临的竞争压力较大，酒店高层管理人员的压力也很大，员工的绩效性收入减少。这样的背景更适合进行酒店绩效管理改革，引进平衡计分卡，提升酒店竞争力，增加员工的绩效收入。
（5）A 酒店扁平化的组织形式更符合平衡计分卡的要求扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构，是企业的决策层和操作层之间的中间管理层尽可能减少，以便使企业快速第将决策权延至企业生产和经营的最前线。由图 3.1 酒店组织结构图可以看出 A 酒店是典型的扁平化组织形式，这样的组织形式更加符合平衡计分卡指标的逐级层层分解的需求，使平衡计分卡的执行效率得到充分的发挥。
