第 4 章 A 酒店绩效管理方案设计
为摆脱 A 酒店目前面临的经营困境，实现酒店的健康可持续发展，必须以绩效管理和平衡计分卡理论为指导，立足于酒店绩效管理的实际情况，突出解决问题的针对性和实用性，坚持高标准严要求做好新形势下以战略为导向的酒店绩效管理规划。
A 酒店绩效管理设计方案的总体思路：首先对酒店经营环境进行分析，以找准酒店在市场中真实定位；其次根据对酒店经营环境的分析制定酒店的战略目标，按照平衡计分卡四个维度的要求确定酒店的关键成功要素并导出酒店战略地图；再次将酒店战略地图上的关键成功要素转化为酒店级平衡计分卡，确定各要素对应的关键绩效指标，并按照指标的重要性进行打分排序作为酒店平衡计分卡关键绩效指标并赋予相应的权重；然后将酒店关键绩效指标分解到有关部门，形成部门的平衡计分卡，并确定部门的关键绩效指标；最后各部门根据其部门指标分解至部门内各个岗位，进而制定部门内的个人平衡计分卡指标。这样的目标逐级分解思路可以保证酒店战略目标能够落实到个人，确保战略目标实施的有效性和准确性。
4.1 酒店经营环境 SWOT 分析
SWOT 分析方法是一种把组织内外环境所形成的优势，劣势，机会和风险四个方面的情况，结合起来进行分析，以找到制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。
（1）优势分析A 酒店交通便利，四通八达，距离市中心、火车站都很近。酒店基础设施完备，硬件设备比较先进，与酒店的星级相符合，能够满足不同客户的需求，已成为市区内的地标性酒店。酒店经过二十多年的发展品牌建设取得一定成效，在业内拥有很高的知名度，可以说是在市内家喻户晓，人人皆知。拥有一流的设备资源和专业技术人才，住宿和餐饮的服务质量和水平在业内首屈一指。管理层拥有官方背景和广泛的人脉关系，多年的经营积累了丰富的酒店管理的经验和一定的客户群体。另外酒店作为政府招待指定单位，大部分官方会议和政府接待活动都会安排在该酒店。
（2）劣势分析受传统事业单位观念的影响，“官本位”思想和“平均主义大锅饭”观念仍然根深蒂固的存在于一些员工心中，酒店的管理层和员工缺乏市场经济下的竞争意识，没有意识到现代企业管理制度的重要性。酒店营销手段单一，营业收入构成不合理，餐饮、住宿和娱乐等项目盈利水平低下，仅能保证收支平衡，不能给酒店增加更多的收益。酒店尚没有建立起一套符合当前激烈的市场竞争激励机制的绩效管理体系。
（3）机会分析这几年石家庄正在从旅游大市向旅游强市跨越。2011 年，全市共接待海内外游客 3260.6 万人次，同比增长 38.03%。2012 年，共接待海内外游客 4200.99万人次，稳居全省首位。2013 年上半年已经实现接待游客 2524.72 万人次，旅游总收入继续呈现平稳较快发展态势，旅游业的发展可以带动酒店及餐饮业的发展。2013 年，石家庄市通过加快调结构、转方式的步伐实现了在河北省内财政收入、企业利润及固定资产投资连续几年均名列前茅的好成绩。进一步提升了石家庄市在国内的形象和地位，这对招商引资和招才引智起到了积极的作用，无形中拓展了酒店业发展的市场前景。另外，随着京津冀经济圈发展规划的启动，石家庄作为河北省省会迎来了前所未有的发展机遇，必将推动经济贸易的发展和繁荣。这充分说明，石家庄酒店业的发展空间和市场前景是非常乐观的。
（4）威胁分析在中央严控“三公”消费大背景下，国内高端餐饮业的“寒冬来临”，A 酒店作为政府会议招待的定点饭店首当其冲受影响，酒店的主营业务会务、餐饮及住宿收入大幅下滑，面临着前所未有的压力和挑战。石家庄的高档酒店发展迅速，行业竞争愈演愈烈，一些五星级和国际知名酒店纷纷入驻石家庄，例如近期入驻的希尔顿酒店和万达星际酒店等。另外，近几年以经济和干净为优势的快捷酒店在石家庄迅速扩展，遍地开花，传统的酒店业受到了前所未有的竞争压力。与此同时，客户对酒店的服务质量的要求也越来越高，石家庄市酒店服务质量与大城市相比较需要改进的地方还很多。
通过以上对 A 酒店经营环境的 SWOT 分析得出 A 酒店的核心竞争力是具有强大的品牌影响力和丰富的会议举办经验，拥有一流的技术设备、专业人才和庞大的客户群体等资源。在认真分析所面临的形势和自身的核心竞争力后，A 酒店决定未来五年要全面落实科学的发展观，坚持以人为本，以市场需求为导向，以产品结构调整为主线，以服务创新为动力，以经济效益为中心，全面提升酒店的整体竞争能力。整合酒店内外部资源，促进产品品种结构的调整，完善酒店服务项目体系。一是调整菜品结构，促进酒店高端消费向平民消费的转变。二是发挥会务经验丰富的优势，进一步扩大市场份额，争取用五年时间，发展成为省内知名的会议酒店，成为酒店新的经济增长点。
4.2 酒店关键成功要素选择
根据 A 酒店提出的战略目标，结合酒店多年积累的绩效管理经验，按照平衡计分卡四个维度方面要求的基本思路，筛选出影响酒店战略目标实施的关键成功要素，这些要素为绘制出准确的酒店战略地图提供了重要依据。
（1）财务层面财务层面的主要目标是为股东创造利润，实现酒店利润的最大化。根据酒店近几年工作经验，从两个角度来分析如何实现酒店利润的最大化目标。即通过利润增长和降低成本来提升财务层面的业绩。利润增长的主要途径就是增加酒店的营业收入。另外可以通过餐饮项目的转型，推出更加符合消费水平和口味的餐饮项目，以吸引更多的客户来酒店消费,实现酒店利润的增长。还可以通过提高客户的价值来提升客户的回报率，以实现利润的增长目标。降低成本方面可以通过优化成本结构和提高资产利用率来达到成本控制的目的。
（2）客户层面客户层面的关键成功要素应该站在客户的角度来考虑酒店需要提供什么样服务才能满足客户的需求，提升客户的满意程度。根据酒店对顾客所做的问卷调查结果及酒店相关部门所做的市场调查报告，可以从酒店服务、客户关系以及酒店品牌形象三个方面来确定客户层面的关键成功要素。在酒店服务方面通过提高服务质量和调整产品结构两个关键要素提升酒店服务水平。客户关系方面可以通过提高客户满意度、开发新客户能力以及营销能力来做好客户关系工作，为酒店带来收益。酒店品牌形象的好坏影响到客户是否选择 A 酒店消费，所以提升酒店的品牌形象也是客户层面的关键成功要素。
（3）内部流程层面酒店的内部业务流程决定着为客户提供的服务质量的高低，因此内部流程层面的关键成功要素应该关注对客户满意度和财务目标有重大影响的内部流程方面的因素。酒店有针对性的对客户满意度有较大影响的业务流程(包括质量、时间、服务和工作效率等)引入行业内的规定和标准。在此基础上完善客房预订工作流程、客房服务工作流程、餐饮服务流程、采购管理流程以及财务管理流程等一系列符合酒店情况的标准化流程文件。在客户管理方面重点关注个性化服务和完善客户消费档案的关键因素，以提高客户的满足感。流程创新方面着重在酒店产品创新和提高业务处理效率作为流程创新的关键突破口。
（4）学习与成长层面平衡计分卡的学习与成长层面是实现财务层面、内部流程层面、客户层面目标的基础, 学习与成长层面包括实施战略所需的组织资本、人力资本和信息资本。酒店人力资本方面主要是指核心人才的引进和保留，以及通过培训提高员工的综合素质。人才的引进和保留不仅需要通过猎头公司寻找合适的人才，还需要酒店提供适合人才发展的平台和培训机会以吸引和留住核心人才。信息资本方面主要是指加快酒店的信息化建设，构建以需求为导向的信息管理系统，进一步提高酒店的信息化水平。组织资本是指为了执行战略所要求的动员员工和维持变革流程的组织能力，这方面的关键成功因素是出台符合酒店情况的激励机制和文化建设。激励方面可以采用绩效与薪酬挂钩、个性化福利等方式激发员工工作的热情和积极性，也可以采取选树典型的方式提高员工的幸福感和归属感。
根据以上四个维度的关键成功要素及各个要素间的驱动关系，绘制出 A 酒店的战略地图，如图 4.1 所示。【1】
4.3 考核主体的选择
根据 A 酒店的实际情况，本着重视员工，力求公平、公开的原则，结合科学的考核方法，酒店的考核采用 360 度绩效考核法。
（1）自我评估指员工本人在考核期内根据自己在财务、客户、内部流程与学习成长维度下各项指标的表现情况，对自己进行打分，并设定下一期目标。自我评价可以有效降低员工的抵触情绪，帮助员工更加了解自身的优缺点，进而树立纠错意识。但这种方法容易受个人主观意识的影响，缺乏客观性和可比性。因此评价方法占的权重较低，仅为 15%。
（2）上级领导评估即传统的绩效评估方法，主要是上级领导直接对下属的工作根据四个维度的指标进行评价。这一方法不仅要求上级主管熟悉其部门情况和员工的职责，还必须深刻了解绩效评价体系，并根据绩效评价结果给下属相应的指导。这一评价方法占的权重较高，达到 40%。
（3）同事评估指同事之间根据四个维度的各项指标互相评价绩效。同事评估可以有效弥补上下级沟通较少导致的评价不全面的不足，但此评价方法却很容易受到个人人际关系的影响，不利于工作的有效开展。这一评价方法权重为 15%。
（4）客人满意度评价指客人根据员工的服务情况按照四个维度的指标对员工进行评价。客人满意度评价是来自于组织外客人的视野对员工进行评价，可以使评价的视角更加宽阔，评价的结果更加客观。这一评价方法占的权重 30%。
4.4 酒店平衡计分卡的建立
在绘制出 A 酒店的战略地图后，需要将战略地图上的关键成功要素转化为酒店平衡计分卡，并确定各要素对应的关键绩效指标，用以承接战略，最后根据平衡计分卡四个维度的透视，制定出 A 酒店的平衡计分卡，见表 4.1 所示。【2】
4.5 确定酒店平衡计分卡权重
在确定了酒店级关键绩效指标之后,需要对关键绩效指标按照可控性原则和重要性进行打分并排序，然后将关键绩效指标作为酒店级层面的关键绩效指标并赋以相应的权重。在对指标的权重设计上,本文采用专家打分法来确定指标的权重。专家打分法是由少数专家直接根据以往的经验并考虑反映某评价观点后定出权重，具体基本步骤和做法如下：
（1）选择专家成立评价小组，并专家们说明权重的概念、顺序及方法。
（2）列出对应于每个评价因子的权值范围的表格。
（3）发给每个专家一份上述表格，按步骤四到步骤九进行反复核对、填写，直到没有成员变动为止。
（4）每个成员要对每列的每种权值做记号，得出每种因子的权值分数。
（5）所有的成员要对作记号的列逐一比较，查看所评分数是否合理，如果发现不妥之处，应重新做记号评分，直到满意为止。
（6）每个成员要把每个评价因子的重要性的评分值相加，得出总数。
（7）每个成员用第六步得出的总数去除分数，得到每个评价因子的权重。
（8）集中每个成员的表格，求得各评价因子的平均权重，即为“组平均权重”。
（9）列出每种因子的平均数，每个成员要把每组的平均数与自己在第七步得到的权值进行比较。
（10）如果有成员对评分有异议，须回到第四步重复整个评分过程。如没有异议，则到此为止，各评价因子的权值就这样确定了。
通过专家打分法对 A 酒店关键绩效指标进行权重排序的结果如表 4.2 所示：【3】
4.6 酒店指标与部门指标的链接
在酒店绩效指标确定之后，下一步要将酒店绩效指标按照平衡计分卡四个维度的透视分解为各部门的绩效指标，制定各部门的平衡计分卡和关键绩效指标。
在指标分解过程中要确保分解后的部门指标能够连贯、完整地反应酒店战略目标和绩效指标。这也可以看作是酒店战略目标实现的途径和轨迹。A 酒店从职能上主要包括两类部门：一类为业务部门，即能为酒店直接创造利润的部门，例如客房部、餐饮部等；另一类为行政部门，主要从事酒店管理和后勤工作，为业务部门提供服务，例如办公室、财务部等。本文从业务部门中选取餐饮部和从行政部门中选取办公室为例，分别制定餐饮部平衡计分卡和办公室平衡计分卡。餐饮部平衡计分卡如表 4.3 所示，办公室平衡计分卡如表 4.4 所示。【4】
4.7 部门指标与个人指标的链接
在确定了各部门的平衡计分卡和关键绩效指标后，下一步要将部门关键绩效指标按照平衡计分卡四个维度的透视分解为员工的个人绩效考核指标。在分解过程中要确保分解后的个人绩效指标能够连贯、完整地反应部门目标和绩效指标。
办公室员工平衡计分卡如表 4.5 所示，餐饮部员工平衡计分卡表如表 4.6 所示。【5-6】
4.8 平衡计分卡评价结果的使用
将酒店的平衡计分卡的各级指标、评分标准和权重进行综合加权处理后，就得到酒店平衡计分卡的评价结果，该结果按照考核对象的不同可分为个人平衡计分卡评价结果和酒店平衡计分卡评价结果两类。
4.8.1 个人平衡计分卡评价结果的使用个人平衡计分卡评价结果是指个人在平衡计分卡实施过程中的某一周期的得分情况，它作为调整职务、级别、工资以及实施奖惩、培训、辞退的依据。
个人平衡计分卡按评价结果总分划分等级如下：评价结果在 90 分以上，列为考核“优秀”；评价结果在 75-90 分，列为考核“合格”；评价结果在 60-75分之间，列为“基本合格”，评价结果在 60 分以下列为“不合格”。
（1）在周期评价中被确定为优秀的，按规定在所定级别对应工资标准内晋升一个工资档次；年度累计三次及以上被确定为优秀等次的，授予年度优秀等级；连续三年为年度优秀等级的按规定在所任职务对应级别范围内晋升一个级别；享受年度奖金。
（2）在周期评价中被确定为合格及以上等次的，按规定在所定级别对应工资标准内晋升一个工资档次；年度累计三次及以上被确定为合格及以上等次，授予年度合格等级；连续三年为年度合格等级且符合规定任职资格条件的，具有晋升职务资格，晋升职务时优先考虑；享受年度奖金。
（3）在周期评价中被确定为基本合格等次的，对其诫勉谈话，限期改进；年度累计三次及以上被确定为基本合格等次的确定为年度基本合格等次，一年内不得晋升职务和工资，并参加酒店组织的重新上岗培训班；不享受年度考核奖金。
（4）在周期评价中被确定为不合格等次的，降低一个工资档次：年度累计三次及以上被确定为不合格等次的确定为年度不合格等次，一年内不得晋升职务和工资，并参加酒店组织的重新上岗培训班；不享受年度考核奖金；连续两年考核被确定为不合格等次的，予以辞退。
4.8.2 酒店平衡计分卡评价结果的使用平衡计分卡不仅能够体现员工个人的工作业绩，还能够反映企业在实现战略目标过程中存在的问题和原因。平衡计分卡将酒店的战略按照财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面将战略目标分成四个不同的个体目标，通过酒店目标分解的方式，酒店各个方面的经营状况让管理者根据平衡计分卡的评价结果可以一目了然的发现酒店经营过程中存在的问题，进而做出及时正确的战略调整，推动酒店稳步发展。例如，在财务方面，近期酒店营业收入的增长率很强，得到了标准分值的 90%以上，说明酒店资产和存货的周转速度较快，库存较少，这也是资产利用率和销售计划完成率表现良好的重要原因。反之，则说明酒店面临的风险较大，需要提高警惕，减少固定资产投资，增加客户购买力，以应对市场的不确定性。如果学习与成长层面得到的标准分值低于 50%以下，则说明酒店管理者比较注重内部运营管理，忽视了员工的培训和发展，这会降低酒店内部运营的效率，不利于核心竞争力的增强，这就需要酒店一方面通过公开招聘的形式选拔人才，另一方面应加大对员工的技能培训，全面提升管理理念和服务水平，充分激发员工工作的热情。另外，需要根据战略实施的不同阶段对指标的权重进行合理的调整。例如，在酒店在实施平衡积分之初，由于各方面的情况不熟悉，财务方面的业绩衡量指标权重应该低一些，到了实施的成熟阶段可以适当提高财务层面的权重。
