第 3 章 K 小额贷款股份有限公司绩效管理现状
3.1 我国小额贷款股份有限公司的行业发展现状
3.1.1 宏观环境
中国社会科学院借鉴 GB 模式（孟加拉模式），于 1993 年在我国进行了小额贷款项目的实验。经过十多年的实践，我国小额贷款业积累了大量的经验，同时出台了一系列促进小额贷款发展的政策措施和方法，在短短几年的时间里，迅速发展和扩大对农业的支持，中小型企业，个体工商户的资金需求起到了积极的作用。
从宏观环境看，由于小额信贷运行的法律法规的长期缺失，导致认为小额信贷不是一种产业或行业而是扶贫手段，因此阻碍非政府小额信贷，只有部分项目和机构得到了人民银行允许进行试点，非政府组织在内的非正规金融机构提供任何类型的金融服务在金融法规禁止之内，这种不合法地位极大地阻碍了机构的健康发展。尽管我国小额贷款业发展迅猛，但客观上仍存在不少的问题，例如小额贷款公司资金来源渠道窄、盈利水平低、监管力量薄弱、内控管理水平低等。为了小额贷款公司的发展方向更加明确，2008 年 5 月中国人民银行会同银监会出台了《关于小额贷款公司试点的指导意见》（银监发[2008]23 号），明确了小贷公司的性质、设立、资金来源、资金运用和监督管理等一系列规定，这为小额贷款公司指明了发展方向。小额贷款公司应在防范金融风险和坚持审慎经营的原则下，加大业务创新步伐，扩展小额贷款公司金融服务能力。同时，要完善相关的小额贷款监管法律法规，进一步健全外部监管机制。
3.1.2 行业环境
2005 年人民银行决定在我国成立一种“只贷不存”的法人机构——小额贷款公司。小额贷款公司有效地为我国农村金融市场和中小微企业提供了资金支持。中国人民银行发布数据显示，截至 2010 年底，全国共有小额贷款公司 2614 家，贷款余额1975 亿元，当年新增贷款 1202 亿元。从 2005 年发展至今，小额贷款公司发展迅速，贷款额度也越来越大。我国小额信贷的主体是农村信用社、并以公益性小额信贷机构和新型商业性小额信贷机构为补充的中国特色的小额信贷体系。截至 2011 年 3 月末，全国共有小额贷款公司 3000 多家，从业人员 30000 多人，贷款余额 2000 多亿元，；2011 年 5 月底，中国国内信贷余额为 62 万亿元，其中，小额贷款公司的贷款余额为3000 多亿元，占 0.5%；典当行的余额占 0.16%，为 1000 多亿元；担保公司中不合规的贷款估计有 300 亿元，占 0.04%。一般来说，银行的基准利率是全球的消费者贷款和微小企业贷款的利率的几分之一。所以从行业环境看，小额贷款行业在处于发展初期，特点是发展迅速，但是各个企业规模不大。
3.1.3 竞争对手
从 2010 年度小额贷款公司 100 强的公司规模来看，1425 家的参评小额贷款公司的平均注册资本为10831.4万元，注册资本在5000万元以下的占参评公司数的37.7%，5000 万元至 1 亿元的占 36.5%，1 亿元以上的占 25.9%，小额贷款公司的注册资本规模普遍较小。截至 2010 年 10 月末，参评小额贷款公司的贷款余额最大的为 77559万元，最小的为 1013.3 万元，平均贷款余额为 13071.3 万元，贷款余额在 5000 万元以下的占参评企业数的32.0%，5000万元至1亿元的占22.0%，1亿元以上的占46.0%。
所以竞争对手的特点是：数量多，但是每个企业所占市场份额很低，竞争力强，但是没有垄断者存在。
3.2 K 小额贷款股份有限公司简介
K 小额贷款股份有限公司于 2012 年 1 月 6 日批准开业，2012 年 1 月 10 日，已顺利地发放了第一笔贷款。开业以来公司本着“诚信为本、小额分散、快捷灵活、稳健审慎”的经营理念，坚持依法合规经营，以服务地方、服务客户、服务社会为己任，大力支持中、小、微企业发展。在广大股东的积极支持下，经全体员工不懈努力，初步实现了社会经济效益和公司自身利益同步增长。至 12 月底公司累计发放贷款 139笔，贷款金额 50969.20 万元；累计收回贷款 76 笔，金额 32204.30 万元；贷款余额18764.90 万元。贷款平均利率 16.3%，取得贷款利息收入 2397.69 万元，实现税后净利 1363 万元，12 月底账面净资产 16362.6 万元。截止 12 月 31 日本年已计提上缴各类税收达到 615.7 万元。开业至今公司本着为地区社会经济发展服务，为中、小、微型企业服务的指导思想，充分发挥小贷公司“小额、快速、灵活”的经营特色，从中、小、微企业的实际情况出发，制定合适的贷款模式，与银行开展差异性、互补性的金融服务。为中、小、微企业雪中送炭，较好地起到了小贷助力的作用。
3.3 K 小额贷款股份有限公司绩效管理现状及问题
K 小额贷款公司自成立起，就面临经济下行虽趋缓、经济环境不佳、企业生产经营不景气，信贷有效需求不足；在利率市场化、金融脱媒倒逼之下，银行进一步下沉；直接融资不断扩大，对小贷公司业务发展极其不利的形势。2012 年 10 月上海市政府金融办和小贷协会分别召开几次小贷公司座谈会， 2012 年 12 月 4 日，K 小额贷款股份有限公司所在区的金融办又召开了小贷公司年会，从传递出的信息看，很多前期贷款规模扩张较快的小贷公司均在调整，收缩；不少小贷公司经营已出现问题，会议精神可概括为“适度收缩、应对风险；抱团取暖、共度难关”，形势十分严峻。为此，K 公司决定必须把化解风险放在首位，将追求可持续的价值增长和股东长远利益作为经营活动的出发点，注重发展的质量、效益、稳健性和可持续性，根据经济和金融市场的发展和变化，从严控风险、苦练内功、优化结构、加强服务多方面着手，着力提高经营质量，蓄势待发、稳中求进，实现公司平稳、健康发展。有鉴于此，本文针对公司绩效管理的现状与问题进行了相关研究。
3.3.1 K 小额贷款股份有限公司绩效管理现状
秉着“诚信为本、小额分散、快捷灵活、稳健审慎”的经营理念，公司高层比较重视公司员工的培养与公司的发展。由于处在公司发展初期，对于高层来说，想看的只是公司及员工绩效的结果，员工则对考核制度还处于漠不关心状态，人事部门是扛着压力走完形式，由于疏忽了绩效管理过程，管理者很难正确作出对员工的衡量。具体分析如下：
（1）绩效管理原则与标准不统一
充分认识公司目标是绩效管理的首要原则，只有公司上下对经营结果的预期一致，才能不是从自身理解出发，而是在清晰的方向下共同理解和支持绩效管理。并且结合了员工职业发展的绩效管理更能体现和引导大多数员工的共同利益。
绩效考核以行为和结果为出发点和归宿，但作为考核对象的所有经理和员工则是行为结果的主体。由于 K 小额贷款公司的考核原则过于人性化，无法让公司依据员工的考核成绩来对其晋升、轮岗、降职解职。
（2）绩效管理考核存在问题
绩效考核是整个绩效管理体系的一个关键环节，若其出现问题，整个绩效管理体系就很难构建完整。K 小额贷款公司的绩效考核主要存在以下几个问题：
①绩效考核与公司发展战略的结合缺乏紧密性目前公司的绩效考核缺乏把公司发展的战略目标与各个岗位的工作要求结合得更有效。如有些项目对能否完成目标任务而设置的评分考核比较笼统，在业绩考核表中缺乏参入一些关键的业绩指标,使得考核和经营目标的结合性不强。
②绩效考核标准的制定不清晰该公司的人员表现考核量化表显示，虽然量化了考核表的标准分数，评估内容是比较细，但它的评价标准仍然不明确，如：“好”的工作质量是什么，“一般”的工作质量又是什么，不同的人看法也就不同。即使相同的人评估，评估的标准也会随着时间发生变化，这样的结果带来了更强的主观色彩。
③员工考核结果没有与部门考核结果挂钩在绩效考核设计中,应该将部门考核与员工考核结合挂钩，因为大家都需要为自己所在的部门承担责任。因此，被考核为“合格”的部门不应该有考核成绩“优秀”的员工，即部门考核成绩可以作为员工基础考核内容影响部门内员工的考核成绩。为了进一步促进团队协作，员工的考核成绩不仅要与部门实行定性挂钩,也要与薪酬实行量化挂钩。
④考核方式单一公司目前采取的考核方式强调的是人与人之间的比较，被评为“优秀”的人员数量固定，无论大多数人的绩效好坏。这种考核方式十分传统，激励性也不强，过于主观的评定方法很容易使得员工产生抵触情绪。公司的考核方式较为单一，等级评定法不能全方位的反映员工的工作成果，问题也无法得到及时的发现以及更改。
⑤考核过程较乱，考核结果主观性强没有全面的观察和记录工作绩效，考核结果就会出现主观性加强的结果。作为管理者的关键职责，需要及时地评估和反馈员工业绩以便有效提升员工业绩。适时地记录工作绩效不仅是做好上述工作的前提，更可以避免因为考核结果没有依据、无法体现公平而产生的矛盾。
⑥缺乏怨诉程序公司在进行绩效评估时应尽量使绩效评估制度完善,令员工尽可能满意。如果设立了怨诉程序，可以让员工对绩效评估或者奖罚的不满得到宣泄，避免不理想的工作态度和行为的发生。因此，在设置考核程序时应设立怨诉程序。
（3）风险管理意识缺失
公司风险管理意识缺乏主要来自以下几个方面：首先，贷款管理制度不够高效，目前设计的制度还缺少针对性和实践性，导致很多问题发生之后缺少应对思路和解决方法。其次，信贷人员素质不高。较多信贷人员缺乏相关专业知识和实际业务操作能力，导致业务知识技能的缺失。由于良好的职业道德和敬业精神一时还未能真正树立，导致员工很难客观地分析遇到的问题，并且很有可能为了追求个人利益隐瞒贷款潜在风险，这样会加剧小额贷款的风险。再次，先进的风险管理意识缺乏。公司缺乏先进的风险管理意识和理念之氛围，员工对信贷风险的认识滞后，往往盲目地追求贷款数量，而忽视了自身职责。内部风险控制管理模式和控制制度有待完善。
3.3.2 K 小额贷款股份有限公司绩效管理困境分析
（1）改进 K 小额贷款股份有限公司绩效管理的必要性市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。在绩效评价时，如组织者过于主观、武断，或员工会因为反馈延迟而产生挫折感等，都会影响工作效能和绩效。一个企业如果实施了绩效管理，那就能很好地提高绩效。作为提高组织员工绩效和开发团队的管理方法，绩效管理不仅使企业实现持续发展的企业绩效，而且可以促使员工在表达工作愿望和期望机会时开发自身潜能，同时改善员工个体和组织管理的关系。
（2）调研方法：本次调查采取调查问卷。
（3）问卷设计原则本次问卷设计以客观题为主。为了保持科学性，本次调查问卷是经过 6 位老师的指导下完成。
（4）研究对象本次调查对象为公司内部员工。人数为 20 人。
（5）问卷发放与回收问卷统一时间发放到员工手工，5 分钟后回收。回答问题过程中如果有任何疑问，本人对题目予以当面解释。本次问卷发放 20 份，实际回收 19 份，有效份数 19 份。（6）结果分析调查结果如下（表 3.1 调查问卷统计表）：【表3.1】
从数据的内容分析：公司员工对绩效考核制度比较了解，但是并不清楚考核制度是如何而建立的，并且认为当前考核制度存在不合理因素，考核结果虽然对自己有一定的激励作用，但是激励作用不大，考核结果也只能初步反映员工的相关表现。
3.3.3 K 小额贷款股份有限公司绩效管理困境原因分析
（1）风险责任意识缺失
为了防范贷款风险，需要在贷前对客户进行细致调查、审查相关资料，审核和办妥相关手续才能贷款给客户。但有的信贷人员责任心不强或出于个人利益考虑而忽视一些贷款调查，导致不少贷款的贷前调查反映的情况不够全面、真实；而本该负责审查的部门人员也由于风控意识不够强或受条件限制很难发现贷款前期的问题；贷款审核制度的设置上还存在缺陷，简单的审批过程无法发现贷款申请过程中的问题。小额贷款公司的客户对象由于抗风险能力弱、金融信息不对称、不透明，使得贷款的最初阶段就有许多风险隐患。归根究底是公司员工缺乏风险意识，对可能存在的信贷风险认识不彻底。
（2）绩效目标现实性不足
绩效目标必须具有现实性，是指绩效目标必须在当前环境下可实施，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。过低，所有员工不需要费劲就能达到目标，不能起到激励作用。过高，大部分员工在通过努力之后，屡次都不能达到既定目标便会失去信心。据了解，K 公司存在绩效目标较低的问题，激励性不足。绩效管理的目标应该是发现企业经营短板并不断改进，不仅可以帮助员工自我成长和发展，还可以促进实现企业战略目标。在对不同的员工进行绩效管理时，要根据员工实际情况，抓住工作的活动或核心内容提供合适的人力资源产品，以此提高员工素质改善员工工作实绩。绩效计划是绩效管理工作中的重要环节，K 公司在工作开始时缺少绩效计划，实施时缺少控制，则表现出该公司对绩效管理的整体过程不够重视，这就会影响绩效目标实现的整体工作效果。
（3）绩效奖惩原则未体现员工实际期望
员工没有参与绩效目标的制定，绩效目标的原则和目标都由考核人员单方面制定，员工只是被动的去接受考核原则，接受考核目标。这样制定出来的原则和目标不能体现员工真实愿望。一旦原则和目标遇到障碍，员工多半会寻找一些理由来推脱。
调查显示，84.21%（16 份）的员工认为公司没有明确的绩效管理计划。K 公司由于在具体操作时缺乏双向沟通，员工因为没有发言权只能被动接受，各部门内部各类工作绩效考核指标由部门负责人制定，再由人事部门制定各个部门考核指标，这样就很容易让员工产生不理解和抗拒心理。
在调查问卷所收集的信息统计显示：九成以上员工认为公司绩效管理都是由人力资源管理部门负责的，超过八成员工不知道公司的绩效考核体系建立的原则。K 公司在建立之初，对于绩效考核、绩效目标的制定等只凭着公司高层的意志而忽视了全员的共同开发与参与，因此，绩效管理在员工眼里，就是企业对他们“卡、压”的工具。
而理想的绩效管理体系中，企业目标实现是每一个员工在理解和愿意的前提下的责任。管理者在确定绩效目标时听取员工意见可以让员工在思想上重视这种责任。但这种责任承担的前提是员工理解与愿意。因此，员工思想轻视、理解偏差的根本原因就在于缺乏有效沟通。事实上，只要管理者在确定绩效目标时，多听取员工的想法和意见，这个现象就能得到有效缓解。如表 3.2 所示是笔者通过调查访谈对员工对绩效管理目的的认识所做的统计。【表3.2】
（4）绩效管理考核体系设计不合理
考核目标定位过于狭窄，考核的其他作用得不到体现。考核过程中耗费了大量的时间和人力物力，虽然给员工带来一定的激励，但是也从某种程度上来说，带来了一种负面的形象，从而产生心理上的压力。
从公司绩效管理文件中很容易看出，K 公司的绩效考核总体单一，指标千篇一律。
首先，员工考核指标的考核标准的单一性（传统的“德、能、勤、绩”标准），无法准确反映员工的工作性质和岗位特点，无法反映企业的绩效管理和组织战略，绩效指标的重要性无法体现。
其次，上述指标都是定性化指标，没有定量描述，使得考核无法准确进行。如什么是合理的提高职工收入，提高多少才是合理的呢？
第三，考核等级含糊不清。对考核人而言，怎样才算称职或者基本称职，怎样又算是在创造性开展工作。这对部门负责人来说，考核是个很大的难题。
此外，问卷调查的统计结果显示，认为部门或者团队对实现目标的界定不够明确的占了 63.2%，少数员工不知道什么是重点，甚至不了解自己的岗位目标。大部分的一线员工认为现有的的指标无法反应真实情况。
（5）绩效反馈机制不健全
对于评为优秀的员工来说，由于不健全的反馈机制而不知道为何获得上司的青睐，往往会由于重业绩轻专业能力提升而贻误了自身的职业发展；而被鉴定为不合格的员工也无法明白自己的不足，很容易造成员工在工作时的胡思乱想，长此以往很容易因为忿忿不平而离开公司。
《K 公司员工绩效管理办法（试行稿）》中规定，考评领导小组在考核期间，要分析月（年）度绩效考核情况，关注员工的绩效改进，区别对待不同等级的考核结果；人事部门的考核结果是员工岗位工资、效益工资、奖金等分配依据。K 公司在实践中考评的结果往往是高级管理层的决定，是以公司内部的上级说了算。由于考评是考察个人工作任务完成以及平时出勤情况，因此在考核过程中，“一视同仁”的对待所有员工，深怕影响与下属的关系，把责任推给“上面”；部门负责人常设法回避评估工作，对员工的反面评价不愿做出；考核往往忽视了员工发展和成长层面，只注重工资和奖金等等。这些问题使得 K 公司绩效管理效果不理想。公司曾在组织内部做过一项员工离职意愿调查，“绩效管理不科学、缺乏激励性、缺乏有效沟通”等，都成为导致员工可能离职的原因。绩效考核反馈和应用可以让员工明白绩效考评“为什么是这样”，并且避免不良的结果。K 公司没有充分重视绩效反馈与应用环节，绩效考核成绩没有与组织战略目标结合，只是简单地将绩效考核与薪酬晋升结合，最终没有将管理层绞尽脑汁做的努力发挥出应有的作用。
