第二章M公司财务控制问题分析
第一节M公司基本情况
M公司的前身是一家上世纪九十年代成立的、生产和销售速冻食品的私营企业，之后经过几次变更和发展，M公司于2001年成为一家股份有限公司，注册资金4300万元，于2008年在深圳证券交易所上市，成为A股上市公司。
M公司在一线城市及省会等各大中心城市设立分、子公司，目前M公司下设的分公司、控股的子公司以及控股子公司下属的二级子公司和二级分公司近40家。在没有分、子公司的地区发展经销商，拥有近千家经销商，遍布全国各省、市、县，形成密集而完善的销售渠道和网络，确保公司产品7天内投放到全国各地的终端市场。目前公司总销售额中，直营部分占四成，经销商部分占六成。
公司这种直销+经销的模式，增强了对渠道及终端的掌控能力，加快了市场反应速度。由于不断更新产品生产设备、改进产品生产技术、提高科学管理水平，M公司以过硬的产品质量和庞大的销售体系实现了市场占有率的大幅提高，由2003年的12.67%逐年增长到2010年的27.89%,一直位居行业第一。随着公司产品结构不断调整，公司在高端市场的占比也有了较大幅度的提高，再加上对同行业L公司的并购，目前M公司的市场份额巳经达到了 34%,年销售额超过25亿元。M公司是速冻食品行业中首家拥有自营进出口权的企业，有一个大的出口的符合国际标准的厂房投入生产，产量可达200吨。M公司还把亚洲、美洲、澳洲和欧洲等一些国家列为重点的目标市场。
M公司的战略定位有三个关键时期：“中华汤圆王”是在二十年前的企业目标，在当时公司做到汤圆品类第一；第二个战略定位是成为“速冻食品专家”,产品结构有所调整，新增了饺子、粽子、面点等食品，做到速冻米面食品市场销售灭全国领先；企业现阶段的战略定位是“餐桌美食供应商的领导者”,品牌定位也由原来的保守转向时尚、年轻，同时加大高端产品的推广力度，提升产品的附加价值。
2013年，M公司完成并购同行业一公司L,公司的经营战略不再是过去的“一品一牌”,而是转变成“一品多牌”的多品牌战略。由于并购的企业L与M公司主营业务相一致，所以收购完成后，在公司产品生产、销售方面没有太大变化，相反，并购企业的纳入弥补了 M公司华东地区市场的短板，在一定程度上丰富了公司原有的产品生产结构，更加细分消费群体，占有更多的细分市场，完善市场产品布局，加速市场的拓展。此外，“四强争霸”的行业格局变成了“三国鼎立”,行业竞争压力减小，公司逐步拥有了产品定价权，竞争优势更加明显，产品利润率不断提高。
M公司长期战略方向：坚持市场导向原则，依托品牌、技术、现有的渠道优势，巩固在国内同行业中处于领先地位的公司地位。同时，公司将进一步加强品牌管理，不断整合公司品牌下的各个品类子品牌，使企业品牌形象继续良性发展。
长期战略目标：用7-10年的时间实现营业总收入100亿，速冻食品行业市场占有率达到40%,食品行业全国第一。
短期战略目标：到2014年实现营业总收入50亿，每年的产值递增速率达到25%以上。
M公司的主要原料除了面粉、糯米粉，就是肉、蔬菜、芝麻、花生等农副产品。近年来，通货膨胀的压力越来越大，cn持续大幅上涨，导致M公司主要原材料价格持续上升，从而带来较大的成本压力。如果通货膨胀继续下去，将直接影响公司的运营成本和利润空间。因为主要原材料单价变动，公司存在业绩波动的风险。而且，作为食品加工企业，M公司还面临巨大的食品安全风险。
第二节M公司财务控制现状
一财务环境控制
财务环境控制是企业进行财务控制的基础，对财务控制程序有加强或削减影响，一般包括公司组织架构、企业文化和人力资源等。
（-）组织架构
组织架构控制是通过设置企业组织机构、合理进行职务分工，分散企业上层权力，避免某一部门拥有过分集中的权力，形成相互联系、相互制约的格局，防止或降低由于权力过于集中没有制衡而出错的可能性。M公司组织规划结构园见图2-1.
1三会一层“的法人治理结构
按照《公司法》和其他相关法律的规定，结合公司实际情况，M公司建立了股东大会、董事会、监事会和经理层，并制定了《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《关联交易制度》、《募集资金使用管理办法》等规范治理结构的规章制度，对公司上层决策、执行、监督的职责权限进行了明确的划分，并在实际生产经营中严格遵照执行，保证决策、执行和监督彼此分离、互相制衡。公司董事会于06年9月下设了四个委员会，委员会成员全部是企业股东、高管和独立董事、监事，具体落实公司战略规划、内部审计监督、人才的选拔和招聘、绩效评价和薪酬制定等方面工作，促进董事会科学、高效决策。此外，还设置了独立董事、董事会秘书等，法人治理结构得到了进一步的优化和完善。
公司无论是董事会还是监事会、经理层成员，没有出现在股东及其相关企业中兼职的情况。品保部、采购部、零售事业部、人力资源部完全独立，不存在与控股股东人员任职重叠的情形。
2组织结构
根据公司内部组织架构的设计规范，公司技术中心、业务部门、零售部门、快餐事业部、釆购部、质检部、人力资源部、信息部、证券法务部、财务部、内审部，各职能部门之间的责任明确，分工合作，有序保证公司生产经营活动。
M公司严格遵循不相容职务相分离、制约和监督的原则，如会计岗位与出纳岗位分开设置，釆购和付款业务岗位分开设置。根据采购部门预算编制的物资使用申请，由采购部负责询价和招标，采购物资的查验和保存交由仓储部门负责，物资使用部门和品保部门负责检验采购物资的质量。采购款项的支付工作由财务部负责办理。另外，M公司加大职责分工控制，对部门职责和岗位职责进行明晰，避免部门之间产生工作摩擦。
（二）人力资源
人既是控制的主体，也是控制的客体，是控制环境中可变性最大的因素。
实施人力资源控制，合理布局企业人力资源结构，对财务控制的有效推进和企业健康发展有着十分重要的作用。
根据《劳动法》和其他有关法律、法规的规定，M公司针对人力资源制定了管理制度，细致的规定了人才招聘、业务培训、薪酬奖励、绩效考核、内部调动、职务升迁等程序，以员工任职资格为管理手段，形成了人才价值评价、价值分配到价值创造的完善的人才管理系统，通过绩效管理驱动和引导，不断提高人资水平，为公司提供人资支撑。
M公司近年推行校园招聘计划，每年定期从大学校园招聘学生，再根据工作需要进行定向培训，做好人才储备工作。M公司现有管理人员一千二百多人，员工五千多人，管理层比例在23%左右。M公司十分重视员工培训与职业规划，不定期开展业务技能培训。组织公司中高层管理者参加培训和进修，并根据公司销售、工业两大系统进行梯队人才筹备计划。2013年M公司总培训时间长达21189课时，其中销售系统累计学习时间占公司总培训课时的一半以上。由于是密集型劳动行业，以前M公司的员工流失率较高。公司按照国家有关政策制定了公司薪酬管理体系。伴随着公司薪酬水平不断增加，M公司员工流失率近年有所降低，大大低于同行业的员工流失率。此外，今年M公司通过股票期权激励公司的高层管理人员，完成了公司的第一个股票期权激励计划。
（三）企业文化和社会责任
企业财务控制的有效执行离不开良好企业文化的支持，因为好的企业文化容易取得员工的认同，可以提高职工参与公司运营的自觉性和主动性。M公司的愿景是餐桌美食供应商的领导者，公司的攀登者文化致力于弘扬中国饮食文化，树立顾客第一，服务创造价值、坚窃不拔，竞争攀登巅峰、团队成就事业的核心价值观。
而良好的社会责任感不仅有助于增强企业的社会影响力，还可以对员工形成积极的暗示，推进企业财务控制环境的建设。M公司曾经成为全国速冻行业唯一一家入选”中国私营企业纳税百强“的企业。在企业快速发展过程中，M公司时刻牢记社会责任，用于慈善捐款捐物累计千万元。
