第四章 完善我国企业集团财务内部控制的对策
第一节 完善财务组织机构
在企业集团中,建立科学合理的财务组织机构是非常急需和必要的。在集团总部和各事业部之间建立两个层级的财务管理模式。集团总部按照财务的业务主要分为财务、税务、资金、资产、会计、审计等职能部门,并行使管理职能;各事业部分别设立独立的财务部门,办理各部门具体的财务业务。区别集团总部财务与各事业部的财务管理权责,各事业部负责财务办理、核算、报销等具体业务,集团总部负责财务战略制定、财务信息系统管理、财务内部审计、政策研究、标准制定、业务培训、人员委派、考核激励、融投资、财务等等。建立集团总部和各事业部的两级财务管理模式的主要原则是:要具有高度、深度、前瞻性,也要考虑过渡性,针对不同时间不同阶段的管理模式,在时间进度上,要与企业战略匹配,建立相应的财务管理模式。确立新的企业集团财务组织机构,集团财务总部分为财务、税务、资金、资产、会计、审计等职能部门,并且行使管理职能。财务总部下设的财务模块部门分管各事业部财务的各项业务,包括预算与分析、内部控制、合同与审核等业务;以此类推,会计模块部门分管会计核算、财务分析、档案管理等业务。【1】
第二节 提高企业全体人员的内部控制意识
企业集团对财务人员的控制属于财务内部控制的一个非常重要的方面,根据前面第三章所阐述的对我国企业集团的财务控制现状的分析,我们很容易得出一个结论,我国企业集团有相当一部分企业采用的是“分权型”占主体地位的“集分结合型”的财务内部控制模式,各个子公司的财务机构都相对独立自我意识很浓,这在很大一定程度上不仅分散和减少了各个子公司在经营上的运营风险,也降低了企业集团总部在经营上的财务风险。但是,正是由于企业集团总部对各个子公司只享有重大财务事项的决策权,因此各个子公司就会自行决策他们日常经营所面临到的经营活动事项,当企业集团总部与各个子公司的利益目标护着说追求发生不一致的时候,各个子公司之间就会利用他们自身的信息优势联合起来,从子公司的自身利益出发,从而危害集团总部的利益。为了规避这样伤及企业核心的危害,企业集团总部就要对各子公司实行有效的控制,这就要求企业集团总部通过控制各个子公司的财务人员来实现。企业集团财务委派的根本性目标是加强集团总部对各子公司的财务控制,防止总部的利益流失。但是传统的集团财务总监委派制在实践中的处境是很逾她的:委派下任的财务总监由于其职能的双重性,即是钦差大臣又是下属企业的管理层,因此委派下任的财务总监往往会陷入非常两难的境地,导致他们在日常经营决策的实际执行与监督的过程中与下属企业的其他管理层或者员工出现很多矛盾,并且要在这些矛盾中不断取舍、徘徊。此外,财务总监及其领导下的财务会计人员一旦发生利益冲突,财务会计人员经常会倾向于子公司的这一方,财务总监就变成了一个虚职,没有实际存在意义,更不要说是去掌握真实的经济活动信息并且监督进行经济活动的单支方面了。在此基础上,为了保证各子公司的财务会计人员的工作能够相对独立进行,就要加强企业集团总部和各子公司财务内部控制的有效性,企业集团的财务人员都要进行全员委派制,就是:企业集团总部所有的子公司财务人员(会计人员)都要通过企业集团总部施行统一的招聘选拔程序合法合规合乎公司利益的入职,刚刚入职的和已经在岗位上的财务会计人员全部都要转到企业集团总部财务管理中心的人事系统中去,最后员工的工资、福利等薪酬待遇由企业集团总部考核后统一发放。
第三节 制定详细的全面预算
古人云“凡事预则立,不预则废” ,意思是说不管做什么事都要提前计划,做好预算方能把事情做好,但是如果不提前做预算就一事无成。对于我国企业集团来说,做好预算是企业经营的最基础的一项任务。企业经营的最终目的是获取利润,而利润又与资金(钱)挂钩,资金属于财务的范畴,所以做好财务预算是非常必要的。这是因为企业集团的财务预算和企业的经营目标紧密联系,企业集团为实现经营目标而实施的具体的资源分配是通过财务内部预算方案体现的,经过详细的财务内部预算,企业集团可以将集团总的目标细化而来,然后分别逐一贯彻执行。
企业集团的全面预算管理是财务内部控制实施的一项重要的、具有全员参与性的、需要整个集团进行全方位和全过程的内部控制管理行为活动,把企业发展愿景和目标转化成控制目标,再通过预算的形式加以量化和数据化,通过一系列管理行为和监督行为使之与生产经营相匹配(是一个不断匹配的过程),从而使得它能够实现,这就是对企业集团种种资源和经营表现全面控制的综合管理体系。我国部分企业集团应该尽快的完善财务预算管理制度,制定一套完整的体制制度,并以文件的方式发放给各子公司施行。这套体制应该是为财务预算管理而设置的,它包括统一企业集团总部预算管理内容、预算报告和预算评价的标准以及格式,审批流程应该要集中针对预算的编制、预算的调整来制定,在制度上一同为整个企业集团提供优质的制度保证。
为了保证预算工作顺利开展,务必需要让企业集团的财务管理中心设置一个专门的预算管理部门并配备专员进行管理和实施(如一名预算管理经理和一名会计)。
其中预算管理部经理的职责是:一、带领和组织编制集团本部和汇总集团各子公司的所有费用预算;二、协助建立和规范企业集团的费用预算管理体制和相关流程;三、协助建立和规范企业集团的资金规划管理体制和相关流程;四、对企业日常经营过程中的费用预算进行监督和考评;五、指导和监控各个项目企业的费用预算管理、资金计划管理;六、带领和组织编制集团本部和汇总集团各子公司的所有资金计划;七、对企业日常经营过程中的资金情况进行监督和考评。财务预算管理部门会计的职责是:需要每年度编制一个企业集团的总体费用预算草案和母公司本部的费用预算草案,并且根据自己的经验和预判,对子公司提交上来的预算草案进行审核,对不客观或者不规范不合法的预算项目进行研究讨论和及时修正,最终形成正式的预算报告,经过公司决策程序后,取得企业法人及董事会的批准和认可之后,开始执行,并在此后的经营活动中对执行情况进行监督和督导,并定期对执行形况进行分析,报告集团总部相关领导。预算的责任主体分为第一级责任主体和第二级责任主体,分别是集团总部和各个子公司,他们各自对自己的经营负责,第一级责任主体的预算的内容构成是由第二级责任主体预算内容构成的,第二级责任主体的执行情况则要对第一级责任主体负责,并且随时接受上级的监督、考核和奖惩。预算被看作是一种可控制化的程序,它不仅是企业生产经营活动中可以有序进行的重要制度保障和实施监督与控制、考评的基本依据,也是企业法人治理结构完善与否的具体表现。在进行预算编制时要考虑到公司下属子公司的意见和建议还有全公司的经营活动。集团的财务预算报告的执行要遵循分级管理的原则,预算编制的各个部门都需要加强每个分析报告的可信度,并且采取说明性文本和数字报表形式的关于改进措施和预算调整建议的分析报告,最后从下而上的汇报给各级财务预算管理部门。另外,对于汇报的分析报告内容可以根据具体情况而定,但主要应涵盖:本期生产经营销售情况、本期成本、本期销售额、本期利润、本期应交税、成本可变情况、项目投资完成情况、库存现金流动情况等等。考核作为企业的一项重要运营.环节在全面财务预算管理中也是十分重要的,预算考核可以分为预算工作质量考核和预算指标考核。预算工作质量考核的建立是根据财务动态监测、预算指标考核和年度财务结算来的,预算管理工作质量对预算执行单位进行综合评估,并对它进行系统评价,以此来提高预算管理综合水平;预算指标考核是把预算考核指标和预算实施结果进行对比,从而确定它们之间的差异和分析差异存在的原因,它为考评公司各下属公司的工作业绩和为企业集团的年度综合考评提供了依据。
第四节 构建先进的财务信息系统
要想公司的财务能够进行正常运作,必须紧密结合当下最为重要的科学技术一信息技术(即构建先进的财务信息系统)。先进的财务信息系统要以计算机、internet网络、网络财务软件为主要技术手段,以畅通无比的信息渠道为依托将整个企业集团的各个公司甚至是各个部门进行合理的整合并统一出合作模式。要想成功地设计一个满足公司需要,能够促进企业提高生产经营管理水平的财务信息系统,要遵循几个设计原则。首先,如果想确保公司的要求建立一个有效的财务信息系统,必须有明确的目的和能够保证信息系统的有效性,这方面主要是看这个系统能否最大限度地满足企业的全部要求。因为这不仅仅是评判一个信息系统好坏高低的质量标准,也是协调和解决企业集团内部各种矛盾和冲突的一项原则。其次,因为财务信息系统数据量大,结构复杂,要求高,所以要确保实施条件,有明确的使用范围,并且数据处理方法要严格要求。信息内部包含了许多个子系统甚至孙系统等等,因此这个信息系统的设计往往需要依靠一个团队才可以完成。财务信息系统也要具有实用性和经济性,所以在设计中要尽量的使系统灵活、简单、有效率,并且力求以实用为前提,尽可能减少费用支出,取得尽可能大的效果;最后,安全可靠(数据安全和系统稳定)是一个财务信息系统构建最基本的要求。虽然财务管理电算化比手工操作或者机械操作具有很大的优势,但是如何才能保证它的安全可靠性是公司应该予以高度重视的问题。
第五节 强化内部审计、完善自我评价及建立问责机制
对财务内部控制的再控制就是内部审计控制,内部审计是通过对企业单位内部的各种经济活动,以及独立的评价财务管理制度是否合规、合理有效的进行,以此来确定已经制定的政策和程序是否顺利贯彻实施,资源是否合理有效利用,公司的各单位目标是否完成等等。公司设立审计委员会在董事会的直接领导下展开工作来提高审计工作控制的严肃性和独立性。有时候,审计委员会可以根据它自身的工作需要进行随时、随地、随事的审计调查,至少每季度组织一次有针对性的对财务内部会计人员的业务全面检查。对与公司的子公司的主要领导离职情况,审计委员会要对他们在任职期间主管的业务进行全面调查和审计,最后他们才能离开。公司的总部和子公司的财务内部控制是一个系统性的工程,要想财务内部控制的有效实施,就要全方位多角度地进行全过程控制。事前控制是实现预算控制、事中控制是实现财务内部人员控制,事后控制是实现审计监督部门对财务内部控制。在上述三种控制过程中,要通过多种财务控制手段来实施,所以要充分考虑各个控制环节的配合和衔接,不能一味的依赖某个控制手段,对于不同层次的人员他们对财务制度的理解和把握程度并不同,所以有时候实施效果会存在很大的偏差。公司在进行资金集中管理和收支两条线控制时,不能特立独行,一定要结合它的下属子公司的各项预算管理和资金使用计划。一般来说,企业的财务信息系统是由财务系统完成的,它在一定程度上存在很大额缺陷,往往会造成财务信息的不准确,从而给企业造成巨大损失。企业财务内部控制应该定期对自身进行自我评价,不能总是靠外力监督来提高自身的业务能力,自我评价也是一个不断提高自己、完善自己的手段。通过自我评价,能主观的明白自己的优劣势,从而说服自己,让自己不断改进和完善,最后为企业做出巨大贡献。
另外,企业必须建立一个科学的问责机制,它将促使企业的现代管理向着科学规范和透明方向发展,它不仅可以提高员工的积极性还可以明确领导者(或者管理层)需要修正的经营目标。同时,科学的问责机制还可以阶段性地对企业可能面临的种种问题进行预警,切实改变领导者(或者管理层)的工作的作风,使之不仅重结果还重过程,不仅追效益还追社会影响。
