一、战略中心型组织理论的特点及发展趋势
战略中心型组织理论是由平衡计分卡理论发展来的一种组织管理模式，它是以平衡计分卡为核心，聚焦于公司战略，以用高层推动、战略传达、组织协调、基层推广、持续改进五项实施原则为指导的高效的组织战略管理模式。2005 年卡普兰与诺顿对战略中心型组织理论进行了改进，在充分整合了最新的 IT 技术基础上，在方法、工具等方面提出了更有效的解决方案。战略中心型组织理论模型包括三个部分：一个战略为中心、以目标为导向的持续改进的核心管理流程；一套包括实施方法、模版、流程，保证将战略执行落到实处的组合工具；一个包含支持核心管理流程高效运营的先进 IT 平台。
战略中心型组织理论把企业看做一个的战略实施系统，通过高层推动变革，将战略化解为运营与作业，利用自上而下的沟通将战略转换为每个组织成员的实际工作，强调组织结构的设计应服从于战略，应具有协同效益，并把整个组织战略作为一项持续改进的流程，实现战略预算与运营预算的全面衔接。由此可见战略中心型组织理论是符合企业经营环境的，真正以战略为导向的，它以作业为基础通过量化战略更容易管控指标，注重学习与团队更容易沟通协调，关注未来并重视信息化平台的建设，从而更容易做出决策分析。战略中心型组织理论是结合了网络化信息化而产生的，基于传统经济形式的财务架构显然不能适应这种组织形式，因此有必要以战略中心型组织的视角探索财务职责、配置，使财务管理发挥最大的效用，从而让企业取得更大的经济效益。
二、财务传统架构遇到的挑战
基于会计职能理论的财务传统的架构的业务核心是核算与监督，即在核算、复核岗位配置大量的人手，保证账务的及时性与准确性，在部门资源分配上，其基本配置一般是四大板块即核算、资金管理、税务筹划、报表。但在激烈的竞争环境和网络化信息化大潮的推动下，新技术运用和管理层需求的不断深化，使得财务的核算职能进一步弱化。在战略中心型组织中，财务的分析、预测、控制、反馈的管理功能不断提升，同时对非财务信息的要求也日渐深化，传统的财务架构明显已无法适应其要求。
1.财务的核算职能进一步弱化
随着会计电算化的广泛运用，许多原先复杂的会计计算均可交由计算机自动完成，而过账、结账、审核甚至报表等原先需要多人耗时多天完成的任务现在很短的时间内就可以处理，财务核算的速度、效率和质量有了飞速提高。在十分强调 IT 平台建设的战略中心型组织中，核算的职能进一步弱化。
2.财务的管理功能进一步强化
在战略中心型组织高度聚焦战略，它要把企业的战略规划、财务预算、营运计划相互整合，形成全面规划，为企业建立一个可实现的、高效配置资源的全面预算架构，要确保把企业的预算目标有效细分到各具体业务部门，保证预算执行的纵向一致、横向协同，还要确保组织内的每个人的目标、发展规划与预算目标有效整合，把预算目标最终落实到个体身上，并反映到其日常工作中；它还要建立全面预算的监控、评估与分析的体系，使得组织内的每个层级都能及时掌握全面预算的动态信息；同时要保证各级管理层可以利用流程与分析工具及时辨识预算编制或执行中遇到的问题，并针对性地提出相应的改进办法。在此情况下，公司管理层不仅仅关注历史的、定期的财务数据，更关心实时的、动态的、未来的财务数据，以便其及时根据市场状况调整经营策略。此时财务不能再仅仅“记录和反映”过去的财务信息了，更需要根据企业的自身状况结合行业和市场动态，在资金、投资甚至是经营决策上做出准确的分析、判断与预测。传统的财务框架显然在此方面力度不够，在技术上和人员配备上都有所欠缺。
3.财务对非财务信息需求大大深化
在传统的组织架构中，各部门直接信息的交互并非十分通畅，财务也不需要掌握太多的业务部门信息，其他部门也没有必要向财务提供细化的业务信息。而在战略中心型组织中，一方面财务部门向管理层做出准确分析、判断与预测离不开对非财务信息的深入理解；另一方面，全面预算的广泛推行，亦需要财务部门通过非财务信息来加强预算管控。财务对非财务信息的需求不仅从数量上加大了，从理解度上也加深了。
三、基于战略中心型组织视角的财务架构体系建设
建设基于战略中心型组织视角的财务架构体系，要紧密结合企业自身实际情况和战略中心型组织的特点，首先公司层面要在制度上予以保证，明确财务部门的职责和权限，其次在部门层面要对传统配置进行变革，要充分利用先进的技术手段，同时在财务人力资源培养和储备方面下足功夫。
1.把财务部门打造为组织管控中心
战略中心型组织强调高层推动变革、有效传达战略、组织的整合和统一，会设置类似战略管理办公室的机构来负责监督与战略有关的活动，但在实际应用时，可尝试将财务部门打造为组织管控中心。这是因为一方面，公司的运营的业务数据最终都是通过财务数据来体现在各种财务报表上，公司的股东、管理层一般也是通过各种财务指标来了解公司运营情况，同时从战略中心组织的特点看，无论是战略计划、财务计划、营运计划，还是公司的各种投融资判断、业务发展预测的指标也大都要最终转换为核心财务指标，如利润、每股收益、资产负债率等来反馈；另一方面，财务部门掌握了公司所有部门和业务的现金流动情况，不仅能从整体上对运营情况做出判断，更能确保战略有效地分配到各个部门，并实时对其业务活动进行管控。再者，无论是全面预算控制还是业绩指标分析，大部分公司的牵头部门都是财务部，在全面预算管理的基础上，通过制度赋予财务部门相关的权利与责任，将其打造成组织的管控中心，应是较为低成本和有效的一种方式。作为管控中心的财务部门，可充分利用平衡计分卡的相关理论，以全面预算管理为手段，通过联合人力资源部门对业务部门进行KPI 考核来约束和控制其行为，从而实现组织的战略目标。
2.进一步优化财务部门岗位配置
在部门资源分配上，一方面合理减少核算岗位的人员，将计算类的工作尽量交由电脑去完成，甚至将一般的输入、装订劳务外包；另一方面加大财务管理岗位的人员配置，增加风险控制岗，从而提升财务部门的管理价值。新的财务部门岗位配置可采用如下：基础业务岗，负责具体业务的会计处理、审核，期间末的过账、挂账及报表的编制，涵盖了业务核算会计、总账会计、报表会计；预算与风险管理岗，通过与各业务部门进行深入、系统地调研分析，一方面负责全面预算的编制、监督、分析，利用预算对资源进行分配、控制，以有效的组织协调生产，另一方面，根据公司管理水平和风险控制要求，对其作业风险进行持续的评估、考核与改进，从而降低经营风险，达到预算目标，实现既定战略，该岗位是财务实现精细化管理的基础；资金筹划岗，一是监控公司的资金流入流出情况，保证资金安全，并根据业务信息对未来资金情况进行滚动预测，对可能的资金缺口即时警示，同时负责与银行的沟通，保证企业投融资计划顺利实施；税务及公共事务岗，负责税务管理及筹划，主要与税务、工商等国家行政机关打交道，确保企业按要求完成其社会责任；会计信息系统岗，负责财务系统的开发、升级、维护，各平台业务数据的搜集、归纳，网络财务报告的发布以及财务信息系统数据安全。
3.充分利用信息化平台的作用
在技术上，应充分利用信息化平台的作用，利用系统工具将业务财务系统充分融合。战略中心型组织基本上都是应用了 ERP 系统的企业，其财务信息系统应与ERP 系统高度整合（最好是一体化的 ERP 系统），只有这样，财务数据才具有向下挖掘业务数据的能力，才能更便捷的及时获得最新的经营数据，同时也可以通过嵌入软件工具对各部门的预算执行情况进行管控，省去了大量的数据收集、整理的时间。
4.加大复合型人才的培养与储备
从上述架构上不难看出，建设基于战略中心型组织视角的财务架构体系迫切需要既熟练掌握财务相关知识，又精通组织内部各种业务，同时还具备一定计算机水平的复合型人才。这种人才目前比较稀缺，企业可通过对现有员工轮岗、培训来实现，也可以在招聘“管理培训生”时，招募一些会计或计算机类的人才，让其在各个部门历练一段时间，掌握相应的业务流程后，再进入财务预算与风险管理岗。
参考文献：
[1]Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy-FocusedOrganization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in theNew Business Environment [M].Harvard Business School Press,2000.
[2]朱素娟。从企业集团货币资金管理看财务部门的价值管理[J].时代经贸，2013（14）。
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