3.3 S 公司内部控制存在的问题
现如今，大部分 4S 店只关注经营业绩的增长，不注重内控管理制度的真正落实，内控管理制度的作用没有充分发挥出来，不利于公司的长远发展。对 S 公司内控管理工作进行深入分析，可知其管理体系充分结合了自身实际状况，内控管理体系对公司的内部环境、控制活动、信息沟通和工作监督等因素都有涉及，可是还不是很全面，功能也不健全。
3.3.1 内控控制环境薄弱。
S 公司的绩效考核制度只在销售部等部门执行，在人事行政、财务等辅助部门还没有真正执行。即使是执行绩效考核的业务部门，绩效考核指标也只是汽车销售台数，不关注工作质量，导致公司的销售利润低于行业对手。销售人员为了增加自己的销量，有时会损害公司的利益，给企业带来巨大经济损失。
员工参加培训活动，技能水平显着提升，职业道德素质提高，能给公司产生高额回报，但公司高层管理者受认知能力的缺陷，认识不到员工培训能为企业带来的巨大经济收益，只局限于当前的培训费用开支。另一方面，公司的正常发展离不开优秀员工的培育和开发，但是 S 公司管理者将工作重心放到了增加销售业绩上面，不重视员工的培训和薪资待遇的完善，使得公司人才流失严重。某段时间 S 公司管理人员相继离职，短时间内找不到合适的人才，集团领导只能从其他地区调配管理人员来补充到用人部门。临时空降的管理者刚到新地区，需要熟悉当地的工作环境和市场情况，这段时间内公司的管理工作水平降低，也影响到了公司业绩。
S 公司的现有员工受教育水平普遍较低，目前本科院校毕业的员工不足三十人，专科学历的员工也仅有四十五人左右，其他的员工都是高中及以下学历。员工受教育水平的低下，严重影响到了公司销售工作和售后维修服务业务的提升。
S 公司还没有建立起完善的、具有自身特色的企业文化，现有的企业文化不能体现其内涵本质。除此之外，在文宣方面公司做的工作较少，没有向员工提供健全的渠道知悉公司文化，文化内涵与员工工作不能相互结合。
3.3.2 风险评估机制不完善。
风险评估是公司内控管理的重要组成内容，事关 4S 店风险管理工作的成败。S 公司现有规模较小，因此管理层没有充分重视管理工作，风险评估机制不完善，各项评估标准不健全，各项风控制度还没有建立起来。目前，在 S 公司只是基于收集到的客户信息反馈而做出的的风险评估，当客户对公司服务出现不满意的时候，才采取措施避免问题的出现。但公司的风险来源是多方面的，主要有公司汽车销售数量减少引起的风险、生产厂家制定的临时性政策风险以及客户因产品或服务不满意进行的投诉风险等。综合这些情况，要实现对 S 公司风险问题的控制，必须站在行业角度，对上游生产厂家政策以及下游消费者反馈意见进行研究。另一方面，S 公司高层领导对潜在风险的严重性估计不足，内部风险评估机制还没有建立起来，关于公司的发展规划，只能依靠于管理者的认知水平，缺乏科学合理的发展计划，没有形成清晰明确的发展目标，公司全体职工在公司文化和公司发展战略目标方面没有形成统一思想，制度措施不能深入细致的执行下去，工作开展不到位。一般来讲，当公司领导认为内部存在风险问题的时候，才会采取防范措施，尽量避免风险问题的发生。公司运行过程中一旦出现风险，高层领导只会基于个人经验来做出判断，这种防范措施是低效的，一般不会实现理想化的结果。在 S 公司的风险管理系统中，缺乏评估标准，也缺乏较为全面的风险评估系统，导致 S 公司在正常的管理活动中，不能有效发挥风险监控系统的功能，不利于公司内控管理工作的开展。
3.3.3 内控措施未贯穿于业务流程。
尽管 S 公司已经执行内控管理制度，可是具体操作流程还不规范完整，执行效果不好。汽车 4S 店是一种全新的汽车销售模式，在运营过程中不重视管理工作，只追求经济效益，不能全面认识公司存在的风险问题，这就不利于公司运营成本的管控，导致资金不能有效利用。S 公司管理者的观点认为有完善的规章制度就能创建有效的内控管理体系，不重视企业内控管理工作各要素的监督制约作用的发挥。虽然公司的规章制度相对完善，对营销活动、售后服务和配件管理都进行了详细的规定，但是政策得不到有效执行，公司整体利益和员工个人利益关系得不到有效协调，使得制定政策的初衷不能实现。因此，公司必须提升重要业务中的内控管理水平。
（1）资金管理环节。第一，S 公司在资金调配权的使用方面，必须设置各个等级的职务和人员来完成，设定严格的标准来惩罚违规行为。只有通过这种方式，才能让公司管理者充分认识自己的资金使用权，合理使用权限，保证工作效率的提升。第二，虽然财务经理安排人员每天都对资金使用情况进行盘点，可是没有人对这项工作的完成情况进行监督，工作内容没有书面资料记录，上级领导也没有对出纳人员编制的公司银行余额调节表履行监督职责，致使各种客观或主观错误的出现。第三，S 公司没有制定相应的流程对财务付款工作进行审核。财务工作流程简单，没有专人审核工作，工作流程控制性不足，工作问题的积累易产生重大风险。
（2）整车销售环节。企业高层管理者只重视公司经营业绩的发展，过于重视销售部门在公司发展中的作用，其他职能管理部门对于销售部门的业务监督作用无从发挥，公司销售业务流程的监管缺位。
1）新车销售。汽车 4S 店的主要职能是汽车销售，公司的经营活动大部分与销售相关，销售部门有突出重要性，这就导致该部门不能严格遵照公司内控管理流程开展工作，使得公司的汽车价格制定机制不合理，同时也不利于售后服务工作的开展。除此之外，在销售环节也存在众多潜在风险，业务人员因价值取向不健康，经常会利用公司的管理制度漏洞，致使公司产生巨大的经济损失。在检查 S 公司一段时期的 POS机刷卡明细时，发现有较多同一卡号多次刷卡的现象，如一张卡替几个毫无关联的客户交款，后经筛选核实，发现主要是销售顾问的卡，甚至有收银人员的卡，严重违反收款纪律，财务监督形同虚设。再比如，由于精品业务是目前 S 公司比重最大、利润最高的延伸业务，同时精品种类繁多，方式灵活，很容易产生舞弊行为。2014 年 3 月S 公司销售合同上的精品购买和赠送信息与实际出库信息对比，发现实际出库多出合同上所列数目，原因是销售人员在利润率高的精品加装单上私自添加，这些添加的精品并没有加装到相应客户车上，而是被销售人员所拿，也有销售人员辩解说有些客户要求赠送，但达不到赠送的标准审批不下来，所以将添加的精品送给这些客户。2014 年某日 S 公司客服收到举报信息，一位销售人员经常将客户带到店外加装精品，并对客户说这是公司设在外面的加装点，经过调查发现线索，虽然客户信以为真，但要求开具 S 公司的精品发票，为了弄到发票，该销售人员在待开精品票上做文章（部分店内购买精品客户当时不一定要发票，所以财务账上以待开票收入计入，若后期客户要求发票可开具），对财务说待开票客户现在要求开具发票，并要求以车牌号作为发票抬头，而实际该销售人员告知财务的却是飞单客户的车牌号；财务人员通过售后系统找到待开票客户的车牌号，与发票上抬头车牌号对比，发现了大量不一致的情况。另外，S 公司一段时期内为鼓励精品销售，提出方案中将精品毛利提成率调高到 15%,而同期商品车溢价提成率只有 10%,被销售人员抓住了漏洞。例如，销售人员销售一台车，车价 50 万元（溢价 1 万元），精品 2 万元（毛利 1 万元），按提成方案计算，该笔业务提成为 2,500 元；但销售人员通过游说客户将车价改为 49 万元（无溢价），精品 3万元（毛利 2 万元），在总价不变的情况下，提成却变为了 3,000 元。这段期间内，精品价格普遍超高，车价却有所下滑，实际经营无变化，S 公司却多付出了提成。
随着行业政策、市场需求变化等因素影响，S 公司盈利情况不容乐观，销售回报率平均水平极低。由于新车库存过高，严重侵占运营资金，经销商必须采取降价走量的方式以获得足够现金流，缓解资金周转压力。随着新车销售疲软，为了成功完成厂家要求获取返利，S 公司不得不跟随厂家冲量步伐，因此始终难以摆脱高库存困境，从而形成了持续降价走量且严重依赖厂家支持的非健康循环模式，盈利能力难以提升。
一方面公司的销售任务在不断增加，另一方面竞争对手一直在研发新车型、扩大市场占有率，因此随着汽车销售市场竞争活动越来越激烈，大部分公司都在大打价格战，谋求依靠价格优势来增加销售量。例如威驰汽车，在 2012 年要想立即提车，消费者必须在指导价上多付两万元，但是两年之后，经销商在指导价上再降价一万售车，如果经销商没有完成年初制定的销售量，就没有资格申请厂家的销售返点。因此，汽车 4S 店即使是在赔钱，也一直在千方百计增加销量，无异于饮鸩止渴。通过对 S 公司2014 年 9-10 月的销售业务数据对比，可以看出国产车和进口车的毛利都出现了不同幅度的下降。
2）二手车销售。二手车业务在发达国家汽车市场上已占相当比重，而在国内尚处于起步阶段，其实二手车业务存在较大的利润空间，主动推行以旧换新等置换活动还可以促进新车的销售。但目前 S 公司的现状是置换进来的二手车大部分低价卖给了二手车贩，利润流向下一环节，原因是 S 公司面临资金压力，不能容纳过多二手车库存，必须快进快出；也有部分原因是管理层对二手车业务不够重视，交由二手车业务负责人全程包办所有环节，产生了与车贩利益关联的空间。S 公司财务部门发现一段时期内有十余名客户的车款都由同一人参与垫付，后经了解此人是一名二手车贩，由于 S 公司二手车业务只有一人负责，二手车负责人未按正规流程操作，无车辆评估和竞价过程，也无置换和处置协议，平时直接通知二手车贩谈好价格给客户垫付款并将车提走，因此这十余台二手车的利润完全流向二手车贩，S 公司无任何收益。
（3）售后服务环节。汽车 4S 店售后利润收益稳定，售后业务一直处于上升态势，被视为公司主要的利润增长点，管理者对于售后服务的重视程度越来越高。所以大部分的汽车 4S 店积极开展各项活动来增加售后服务业务，并全面提高服务质量，改进工作条件，更有甚者有的经销商为了提升售后服务经济收益，会采取工时费打折的方式吸引客户，售后服务商对于工作量的争夺日趋白热化。但是 S 公司不重视汽车售后服务水平的提升，不重视优秀售后服务人才的培育，这就使得 S 公司的售后服务质量得不到显着提升，专业性大打折扣，潜在和已有的客户资源都在逐渐流失。
1）进厂环节。第一，信息处理，汽车售后维修人员的专业整体素质相对较低，S公司售后服务岗位的招聘标准较低，使得工作人员的业务素质与标准之间还有差距。
业务能力的欠缺，使得不能及时有效处理各种信息。当工作人员盘查维修车辆时，发现在管理系统中缺少了一台在修车辆的信息，实际上这一台车辆在昨天就已经进厂维修，由于工作人员的疏忽，没有将此台车辆信息录到管理系统。第二，售后服务的第一步是进行客户预约，这项工作基本上是通过电话交流进行的，沟通情况也没有书面资料，顾客和公司管理者通常不关注这项工作。由于缺少有效的监督，有的被预约的工作人员就将自己的亲朋好友的车辆维修时间提前，损害了其他预约客户的利益，公司内控管理得不到有效执行，也损害了公司的外在形象。第三，全面监控，由于公司在客户信息系统方面存在重大缺陷，不能对工作人员进行有效的监督，使得他们能够随意变动顾客的预约资料。
2）维修环节。第一，工作人员领取物料配件必须凭借委托书才能出库，领料单上没有领导签字就领出物料，会增加公司内控管理风险。第二，对维修工作进行考核，这属于绩效评估工作。S 公司在评价工作的时候，只注重数量，不重视客户评价度、售后服务水平高低等因素，导致工作人员只追求多干活，而不在意工作质量好坏，这不利于公司经济效益的提升。第三，信息资料的整理，公司维修人员私自使用客户的车辆来进行配件索赔，将配件用于别的车辆上，所获得的经济收益纳入到个人口袋中，造成了公司财产的流失。第四，对客户车辆进行控制，有的客户车辆维修完毕后没有支付维修款，工作人员私自将车辆开出公司，以个人名义交付给客户，这就使得公司的售后服务款项收不回来，产生经济损失。车辆进厂维修流程不规范，顾客自己直接将车辆开到车间。需要维修的车辆杂乱无章的存放于车间里面。在车辆维修保养过程中，替换下来的旧件没有严格入库，缺乏再利用管理流程，容易产生不法行为。第五，工作职能和责任没有统一起来，售后服务系统管理员，还要负责车辆维修客户的接待工作，这很大程度上影响到了工作效率的提高，增加了内控管理风险。
3）维修款支付环节。第一，权限设置，车辆维修工作完毕后，在客户支付相关款项后，公司要开具发票，在这一方面，公司没有制定严格的管理流程，员工擅自开具发票，客户没有支付开票费。据审计人员对管理信息系统进行检查后发现，在 2014 年3 月，系统共有五十多个反结算单子，经过财务主管审核的只有八个单子，剩下的都是管理员擅自出具，这给公司的内控管理造成了很大的风险。各项工作流程没有职能负责人的签字，严重违反了公司规章制度。有的公司单位公车长期交给公司维修保养，成为公司的重要客户，有些领导为了与这些大客户搞好关系，在没有授权的情况下，给该公司给予维修费打折。第二，对售后服务信息没有进行有效处理，没有严格执行维修发票一单一开的原则，多次的维修费用合计起来开发票，开票人与系统信息不一样。有的维修单不属于同一个客户，但是在开发票的时候，将发票开给了同一人，开票金额虚高，严重超过实际消费金额。除此之外，还经常会出现保修拒赔的现象，工作人员对保险资料的审核不严格，人为的失误给公司带来巨额经济损失，这都极大的增加了公司的经营风险。第三，对客户车辆进行管理，客户没有按照维修协议支付相应的款项，就将车辆取走，导致公司维修款项收不回来。2014 年 1 月，客户张某在 S公司维修保养车辆，共花费 4.3 万，但他只向公司支付了 3.5 万元维修款就将车辆开走，尾款到现在也没收回来，公司多次安排专人进行催收，还是没有结果，现已进入法律流程处理。
3.3.4 内控信息交流渠道不畅。
公司在内部沟通方面比较顺畅，则说明该公司的经营业绩水平较好，但是 S 公司在运营过程中存在很多信息交流问题。第一，工作人员没有充分认识和理解岗位职责，对于自己在内控管理体系中的角色和功能缺乏明确认识，除此之外没有制定标准来完成员工的绩效考核。第二，未建立完善的信息反馈途径，员工发现问题无法向上反映，使得问题越来越严重。只有上述问题得到有效解决，才能做到事先发现问题，并及时采取有效措施。第三，没有实现有效沟通，S 公司在各职能部门的沟通交流方面，存在很多问题。出现这种现象主要是因为公司的沟通机制还不完善，工作管理水平不高。
当这些矛盾得到有效处理的时候，员工的工作热情会得到极大的释放，公司管理工作会得到理顺。公司内部沟通渠道的建立和作用的发挥，能有效提升公司内控管理工作效率，是保证内部控制顺利进行的前提。通过分析可知，S 公司在内部沟通方面缺乏有效渠道，通常是正式的工作内容交流比较多，非正式沟通方面不足。
3.3.5 监督环节薄弱。
内部审计是内控管理的关键内容，能从根本上提升公司管理工作水平，推动公司经营业绩的提高，但是 S 公司的决策者没有认识到内审工作的重要性，不重视内审工作。目前 S 公司的内审工作是由公司财务部负责的，没有独立的审计部。但公司的财务管理工作有一定的滞后性，对公司的营销和售后环节不能充分发挥应有的控制作用。
通常来讲，内审工作对公司的各项管理工作有最为直接的监督作用，但是 S 公司的监督机制还没有建立起来。S 公司执行的内控管理制度是由集团总部制定的，但是公司高层管理者并没有花费主要的精力放在内控管理工作上面，权责划分不明确，管理混乱，发挥不出内部控制应有的监督作用。另一方面，在中升集团总部设有专门的内审部门，每年会对 S 公司进行内部审计，尽管总部的内审部门是独立行使审计职能，可是审计人员受集团内部复杂利益关系的影响，在正常工作中不能坚持原则，因此在对 S 公司审计时对需要审查的关键项目选择性忽视，不能有效执行内控管理制度。
