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【题目】中小民营企业应用管理会计探究
【第一章】民营企业管理会计优化研究绪论
【第二章】中小民营企业与管理会计理论综述
【第三章】我国中小民营企业管理会计现状分析
【4.1 - 4.3】HY公司管理会计的岗位职能设置
【4.4】管理会计工具在HY公司的应用实践分析
【5.1】HY公司推行管理会计存在的问题
【5.2 5.3】企业实施管理会计的改进方案
【结束语/参考文献】管理会计服务民营企业的探析结束语与参考文献
4.4 管理会计工具在 HY 公司的应用实践分析
为适应 HY 公司的高速发展，公司管理层先后实施了一系列的管理创新与变革，包括进行战略规划与管理、引入 IPD 的研发管理流程制度、强化公司扁平化管理组织结构、强化团队作战能力、完善内部控制制度、将企业运营纳入计划管理即全面预算管理、加强了管理会计的职能作用等，这一系列的管理措施与制度、管理会计工具的应用及所提供的决策信息与分析控制，在一定程度上促进了 HY 公司的稳定增长，提高了企业经营效益，为 HY 公司的持续经营发展起到保驾护航的作用。HY 公司当前应用的管理会计工具有：
全成本管理包括成本管理与费用管理，管理会计根据 HY 公司的实际运营状况以及管理层对成本的管控要求，将公司的所有支出分为成本管理与费用管理两大块，并设定各项成本企划目标，以达成 HY 公司的全成本管理目标。
经营决策分析包括管理会计报表系统及实施 OPEN BOM 管理，管理会计报表系统由财务部根据 HY 公司的实际情况与管理层的需要，设计的一套管理用分析报表，包含各模块的分析，其核心思想是依据作业成本法原理，核算并分析各产品项目的真实盈利状况，以全面、全方位的反映公司的整体经营状态。OPENBOM 管理由管理会计依据 HY 公司战略经营目标，分析不同模式下的盈利结构，参与制定对外销售策略，旨在加强资金管理及达成企业既定的销售与利润率结构目标。
全面预算管理是 HY 公司管理会计重点推行的的管理会计工具，其依据 HY公司战略目标的框架与指引，遵循预算管理原理，有针对性的进行销售、费用及项目预算，将公司的经营业务纳入计划管理阶段，有效投放资源，提高经营效益，以达成公司的战略经营目标。
业绩考评包含员工绩效考核与企业持续改善管理，旨在通过实际与预算的差异分析，找出原因改进管理，奖优罚劣，以促使各职能部门积极响应并纠正偏差，以实现公司的既定经营目标。
4.4.1 全成本管理。
一是成本管理。从成本控制论角度来看，企业的经营运作始终围绕着成本控制而展开，故成本管理成为企业的重要工作，也是管理会计理论研究与实践应用的重要课题。对于 HY 公司而言，成本控制能力成为公司的核心竞争力之一，公司一直采取成本领先的市场营销策略。HY 公司的成本管理主要包括直接成本（直接材部）与间接成本（加工成本及损耗）两部分，这是公司全成本管理的重要部分。其最终目的是达成公司既定的总体成本企划目标，以实现公司的成本领先战略，其职能主要包括成本核算、成本分析与成本控制。
HY 公司管理会计积极利用各种方法，并结合公司的实际，针对中移动无线数据终端集采中标大量交付，制定成本企划目标。采用供应商招标、产品结构设计降成本、充分利用银行授信额度及银行工具，与主要供应商进行目标一致的友好商务谈判，有效降低了材料成本，取得了卓有成效的降成本活动成果。
二是费用管理。HY 公司处于我国竞争激烈的通讯终端行业，其竞争对手都是实力非常强劲的 HW 与 ZTE 等，之所以能够以成本领先战略在市场获得重要一席，归功于公司卓有成效的成本与费用控制。公司的费用管理本着"取之于民，用之于民",采用事先预算、事后统计分析的方法进行管理，杜绝一切无谓的浪费。
根据公司管理层的需要，将公司的费用按照管理会计的成本习性进行分类，将费用分成固定费用、可控费用及其他费用，每月按照费用性态及项目进行分析（如下图 4-4 所示）。固定费用主要包括指人工福利、租金、折旧及水电；可控费用主要包括差旅费、业务招待费、办公费、汽车费、咨询费等；其他费用则主要是指市场费用、汇兑损益等。费用管理主要针对可控费，进行预算管理，特别是对于销售人员大量的对外差旅及业务招待费用，需每年预算总目标，每个月滚动预算至每个销售人员，每月进行实际比较分析。通过种有计划的费用预算与开支，将公司的费用纳入可视化管理，有效的控制了费用增长，为成本领先战略垫定了坚实的基础。
4.4.2 经营决策分析。
一是管理会计报表分析系统。按照现代管理会计的理论与方法，为准确核算各产品项目的边际贡献，依据作业成本法原理，财务部专门设计一套公司管理层需要的管理会计报表系统，综合、全面的分析并反映公司的总体经营状况，通过各种管理会计分析指标及分析模型，为管理层提供有用的决策信息，以便改进管理，并提升公司的核心竞争力。
管理会计报表系统主要包括：管理用资产负债表、管理用利润表、管理用现金流量表、财务月度收支分析、管理比例分析、改善后的杜邦分析、销售毛利分析、应收应付分析、存货分析、费用分析、融资分析、资金预警分析。以下重点讲述以管理会计之作业成本法核算的管理用利润表：
为了准确核算各项目的投入产出效益，HY 公司管理会计从项目预研开始就参与项目的立项评审，编制项目投入产出预算，在符合公司预期的利润目标下，向管理层提供项目决策信息，公司管委会决策后正式启动项目研发。财务核算系统则根据公司不同产品项目进行分项目、分部门归集费用进行核算，对于能直接归属项目的费用直接计入项目成本，对于不能直接计入产品项目的费用，管理会计在编制管理用利润表时，按照合理的分配方式（根据当前公司项目投入实际情况，选择以项目人员直接投入工时或直接投入成本的比重）进行分配，并将所有的成本费用按照合理的分配方式进行项目成本归集。通过管理会计的作业成本法核算，可以清晰的核算出每个产品项的真正的投入产出效益，哪些产品看似风光、实为亏损，为公司项目的研发绩效考评，提供了及时、有用、客观的决策数据信息与支持。HY 公司管理用利润表格式（见下表 4-7 所示）：
从下表可以分析得出，TD1XX 项目虽然取得可观的销售收入，也有一定的毛利贡献，但在扣除期间费用后，其税后利润实际为负数。这些分析数据足以充分说明，该项目的投入与产出效益并未达到公司的既定目标，需进一步从销售价格、市场拓展及内部成本控制等多方面着解决。如通过多方面努力均无法达成目标，则应提供决策信息与方案提交公司管委会进行战略决策，是否保留该项业务。
二是实施 OPEN BOM 管理。OPEN BOM 管理是管理会计的经营决策分析工具的有效应用，它解决了 HY 公司的销售与利润率的既定结构目标，同时减轻了公司的资金管理压力，有效控制了库存增长。HY 公司属于 ODM 类的研发设计类公司，在 TD 智能机项目上，由于市场的形势变化快、波动大、且投入大，为了有效控制库存，特别是防范呆滞料及库存贬值的风险，在经过管理会计的收益与风险分析后，公司在对外销售策略采用 OPEN BOM 方式，取得了显著的成效。
OPEN BOM 管理是现代 ODM 公司采取的常用销售策略之一，其原理主要有两种方式：①PCBA+软件使用费+利润（即只负担核心软件载体+合理利润）；②材料成本+软件使用费+利润（即负担整个产品的成本+合理利润）。这两种方式均采用了开放式的报价系统进行合作，将下游客户与上游供应商更紧密的纳入统一战线，这种开放姿态可以让客户更加放心，合作意愿更加强烈，同时如果采用第①种方式的话，客户将承担主要物料成本，可以极大的降低资金周转压力，由于成本降低、利润固定，可以有效的提升公司的经营利润率，而且固定的利润留成对公司未来不确定性增加稳定性因素。
在 OPEN BOM 销售策略的执行过程中，通过管理会计对边际贡献的分析，可以有效减少资金周转额达 68%,毛利率相应提升达 9%.HY 公司 OPEN BOM方案比较分析示范表。
4.4.3 预算管理。
预算是管理会计工作开展的起始，HY 公司从自身发展阶段及经营管理的需要，依据全面预算管理的理论方法与原理，从 2009 年底开始推行公司全面预算管理与考核。在推行全面预算管理之初，财务部主持召开了公司的预算管理理论知识培训与宣传活动。首先做好与公司高层及主要管理层的沟通协调工作，再进行公司全员培训与宣传工作，让公司全体员工的绝大部分都能较好的了解全面预算管理的作用与要求，理解并接受公司推行的全面预算管理政策的执行。
全面预算管理是企业对预算期内的经营决策所定目标的全面综合性的财务量化的描述，是企业对未来整体经营规划的总体安排，是公司一项重要的经营管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，强调的是全员、全方位、全过程的管理活动，以达成公司既定的经营战略目标。
HY 公司根据企业的愿景与使命，首先制定了公司未来 3-5 年的战略目标，在战略目标的框架与牵引下编制公司的年度预算，由公司管委会审批该年度预算，最后是在经营管理过程中对预算的执行监督与绩效考评，并定期适时根据经营状况进行合理的预算调整。在执行预算管理过程，采用季度 REVIEW、一年滚动式更新与调整，使得预算管理在 HY 公司经营管理过程中发挥其应有的作用。HY 公司预算编制流程。
由于 HY 公司目前正处于高速成长阶段，故公司的全面预算管理重点放在前端的业务预算与项目预算，即分为三个部分：销售预算、项目预算及费用预算。
销售预算是公司预算的起始龙头，是所有预算的前提。根据 HY 的经营战略规划目标，即在未来 3 年于国内中小板或创业板 IPO,故公司的经营业务规划均围绕公司的战略目标而开展。为了有效的实现公司战略目标，公司不断进行管理革新并全力推行全面预算管理，遵照成本效益原则，有效将公司的一切主要收支纳入计划管理体系，同时将公司的绩效考核尽可能与经营业绩挂钩，通过预算管理达到客观公正的奖优罚劣效果。
根据企业的发展规律及企业预算的基本理论，企业在初创期、成长期、成熟期及衰退期的特点，其预算的重点有所不同。比如， 企业在初创期，基本上没有什么预算可言，企业的开销只要能合理的开支出去就差不多了； 当企业处于成长期时，通常侧重于市场业务方面，即销售预算是所有预算中的重中之重，因为成长期的企业，其经营重点在于提升公司的产品市场占有率，将自己的产品极大的推销出去，占领市场扩大规模，以盈得更多的利益； 当企业处于成熟期后，企业的市场业务处于稳定期，企业的竞争力通常需通过加强企业内部管理及管理创新来提升，比如通过降低成本来进一步提升产品的竞争力，所以处于这个阶段的企业预算，通常以加强内部管理及控制成本费用为主。④当企业步入衰退期后，企业通常需通过内部变革或战略转型或产品创新等方式，来达到企业的二次成长，否则难逃没落的命运。
结合 HY 的发展及所处行业的实际现状，经过审慎的评估，得出 HY 公司尚处于高速成长期阶段，故公司决定以销售业务预算为战略重点。通过对公司产品的归类，将公司的产品分成两类，第一类为公司的产品根据地或利润根据地，即公司的传统强项业务-数据产品线，包括无线上网卡及无线路由器等，这类产品的竞争力强且利润率高。第二类为公司紧随通信行业的发展并扩张市场、提升公司影响力的产品，如与互联网相关的 TD 智能机产品。销售业务预算也就根据两大产品线的特点来进行，首先做出季度预算，再扩展开来做成滚动的全年预算，并分别将预算目标落实到相关责任人。
由于公司的高速成长性及通信行业的较大市场波动特性，销售预算在前期与实际存在较大差异性，但通过预算管理与分析，这些业务预算的差异正好给管理层指出了工作不足之处，及时调整好经营指标与方向，这也就充分体现了管理会计的功效。结合公司所处行业的特性-TD 通信行业，且公司属于 ODM形式，没有自己的品牌，公司的业务受到中国移动的集采招标的约束与影响。
所以公司决策将销售前移，即原来公司的销售是直接与中间客户沟通，通过中间客户再销售给中国移动，现在改为直接向中国移动沟通或站在客户的角度来思考销售，这样就可以第一时间了解到市场的第一手信息与资料，及时做出市场策略，为准确作好销售预算垫定基础。经过一年左右时间的磨合，HOJY 的销售预算逐步趋于稳定，采用年度总预算，每季度进行 REVIEW 并及时修正的原则，其差异率由原来的 50%降到了 20%,为实现公司的经营战略目标，销售业务预算管理发挥了重要的作用。HY 公司销售预算.
2）。项目预算。在实施预算管理之前，HY 公司的产品项目缺乏长远的规划，且项目的投入与产出也没有做到准确的计算，有的产品投入很少但毛利贡献很高，有的产品投入很大但盈利能力却明显不足，然而员工却并不是很清楚具体情况，这不利于有效提高员工的积极性，因为没有准确的预算数据就没有参考标准，也就没有很好的项目研发绩效考评。
为了准确核算各项目的投入产出效益，公司管理层强力推行了项目预算管理制度，对每一个项目在立项之初就先做好项目投入预算，该投入预算需事先经过专家及管理层的评审，再与具体项目及其他管理人员进行沟通认可后再往下执行。对于预算内的项目开支实行较为宽松的管理政策，执行人性化的管理，但加强了事后统计分析，对于预算外及超支的项目开支进行严格的控制。这样对于项目开发人员的绩效考评，就能较好的与项目预算的完成进度及成功率挂钩，以实现绩效考评做到公平公正公开的原则效果。通过对未来的市场产出预测，计算出产品项目的盈亏平衡点，预算出投资回收期及投资回报率，使得项目纳入可视化管理阶段，让管理层在项目最初立项研发时就清楚的知道投入成本及预计未来可产生的效益，使得项目的研发运作在公司的规划控制之下。
通过项目预算的执行，有效的控制了项目的投入成本及项目开发周期，提高了项目的研发效率，同时为研发人员的绩效考评提供了重要的数据支持，提升了项目开发人员的工作积极性，为公司的全面预算的执行垫定了基础，也为公司实现既定的经营目标提出了明确的产品规划框架。HY 公司 TDXXX 项目预算分析表。
3）。费用预算。在完成前端的销售预算后，进行公司有限资源的分配，在公司全年的利润目标下，编制公司全年的费用预算（由于 HY 公司属于轻资产型公司，固定资产投资小，故资本性支出预算并非当前工作重点，在此忽略），分部门、分费用项目的汇总编制。费用预算的目的在于让管理层清楚的知道公司未来一年的费用花在什么产品项目上，是如何花费的，哪些费用可以控制。
相对前两项预算，费用预算稍显弱势，那是因为对于成长型公司来讲，HY当前的工作重点在于前端的市场业务。在费用预算中，重点在于那些可控费的预算与管理，包括差旅费、招待费、办公费、通讯费等，而对于人工福利等预算则基本采取宽松的政策。经过预算的费用支出，在日后的企业管理中，则与项目预算的支出一样，重点在于事后的统计分析，找出其中的问题所在，并加以改进管理。HY 公司期间费用预算分析表。
在经过销售预算、项目预算及费用预算之后，财务部管理会计汇总编制财务预算，向管理层提供全年预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。
通过全面预算管理，HY 公司管理层根据审批后的预算数据合理投放资源，将公司的经营运作纳入全面的计划管理中，有效控制了费用增长，不断改进了企业管理，提高了企业经济效益，同时为 HY 公司季度及年度绩效考核提供重要的数据支持。
4.4.4 业绩考评。
一是绩效考核管理。绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展，绩效考核管理成为公司实现战略目标的重要管理工具，管理会计的数据分析与决策信息，为企业做出客观公正的绩效考核发挥重要作用。
HY 公司自 2009 年开始推行 KPI 考核制度，由最初的个人简单工作目标考核，到以完成公司整体经营目标所做出的贡献程进行考核，历经三年的持续推行与完善，逐步形成了一套符合 HY 公司管理需要的 KPI 考核体系，其制定流程如下。
HY 公司 KPI 的制定以企业经营目标为指导，进行层层分解至部门绩效指标，个人绩效指标在部门绩效指标的指引下，进行量化设置。指标设置采用数字量化，主要分为三大块，即工作目标、流程管理、团队建设。团队建设一项主要体现员工对企业文化的认同与归属感，以及组织的成长能力。
针对不同部门的管理需要，HY 公司的 KPI 考核采用季度与半年考核两种方式。前端市场人员按季考核发放，后端资源与职能部门每半年考核发放。考核时首先对部门进行考评，如果部门的绩效考评分很低，则该部门员工的绩效分将受到重大影响，考评分采用员工自评与主管复评，两者综合计算得，并进行面对面沟通后，统一上报公司人力资源部，根据公司的业绩制定整体绩效系数。
在整个绩效考核与发放的过程中，管理会计提供的数据信息功不可没，包括：
每季度企业实际经营目标达成率、销售额、利润（含分产品项目边际贡献）、实际与预算比较分析、成本费用的控制程度、项目研发效率计算等，这些决策信息是客观公正绩效考核的基础。
本节小结，HY 公司通过 KPI 指标的制定与考核，培养员工"以终为始"的目标导向，全面贯彻与执行公司的经营管理目标，不断改善和提高了员工在岗位上的业绩表现，较为高效的完成了企业经营目标与战略目标，同时建立了良好的绩效考评企业文化。
二是持续改善管理。企业的发展需要一定的竞争能力作为其坚强后盾，中小民营企业也不例外，要持续长久的发展与成长，其经营管理应当形成一种持续改善的企业氛围，打造一个学习型的组织，并形成一种积极上进的企业文化。
HY 公司有着良好的企业文化"责任、进取、分享、快乐",并引导全体员工做一个负责任的人，不断学习进取。公司在对外的商务模式战略中，坚持成本领先战略。这些为管理会计在公司的大力推行垫定了内部条件基础，HY 公司管理会计的核心旨在改进管理、降低成本、改善业务效率；建立并形成一种发现问题、研究问题并解决问题的体制与氛围。通过管理会计的分析与运用，逐步将例外事项变成例行工作。
管理会计工作始终围绕着公司的经营目标而展开。在不同发展阶段，随着公司经营目标的调整，管理会计的工作目标也将做出调整。例如， 在公司推行全面预算管理时期，管理会计以销售预算、费用预算及项目预算为工作重点，并将在执行预算过程中出现的问题进行记录分析，同时提出改进建议。 针对库存失控，造成大量呆滞料而占用资金、形成损失，管理会计分析问题产生的原因后，出台一系列具有针对性的库存管理措施，并制定了采购订单、进料、上线与出货的相应规则，特别是对大额的采购订单，必须经过相应的授权与审批，将风险控制在可控范围，有效的控制了库存的增长。
HY 公司是一家高速成长中小民营企业，在追求效率的同时，其内部治理还不够完善与规范，防范风险的内控制还有待健全，在这样一个成长的烦恼中，管理会计将发挥重要作用，为公司创建一个持续改善、不断学习进取的组织提供重要的决策信息，并协助管理层提升公司核心竞争力，实现既定战略目标。
综上所述，作为中小民营企业，HY 公司存在诸多成长中的问题，为管理会计的广泛应用及应用效果造成一定影响，然而正是这些困难，给予了管理会计诸多工具的用武之地。HY 公司为提升企业核心竞争能力，正积极推广并利用管理会计的各项工具，包括全面预算管理、全成本管理、经营决策分析（OPEN BOM管理）、业绩考评与持续改善等。通过这些管理会计工具的具体应用，向管理层提供了大量决策信息，为改进企业管理、控制企业总成本、提升公司经营效益、达成企业成本领先战略及完成经营目标，做出了积极的贡献。
