摘 要： 为厘清“矛盾视角”在管理学领域的研究现状及未来发展方向, 结合我国传统文化与当代意识中的矛盾辩证理念, 以及当前西方管理学有关矛盾视角的主流文献, 对该领域的相关研究进行系统性综述。研究表明:矛盾视角相关概念 (双元、混合、辩证、困境、矛盾) 的内涵既有自身的独特性, 又存在一定的关联性;管理矛盾的主要范式可以被划分为3种, 即防御矛盾、统合矛盾和转化矛盾, 且每种范式都有一定的实证化操作方法与之相对应;矛盾视角作为一种“元范式”, 适用于中国转型经济的情境化研究、组织管理、组织行为与领导力以及组织创新和变革等研究领域。
关键词： 管理学; 矛盾视角; 概念辨析; 管理范式;
Abstract： In order to clarify the present situation and future development direction of “paradoxical perspective” in the field of management, this study systematically summarizes the related research in this field by combining Chinese traditional culture with contradictory dialectical concepts of contemporary consciousness as well as the mainstream literature on paradoxical perspectives in Western management. The results show that the connotation of the paradox-related concepts (i.e., duality, hybrid, dialectics, dilemma and paradox) not only have their uniqueness, but relate to each other. he main paradigm of paradox management can be divided into three types, namely, defensive, integration and transformation, and each paradigm has several corresponding empirical operation methods. s a kind of “meta-paradigm”, paradoxical perspective is suitable for the research of China's transitional economy, organizational management, organizational behavior and leadership, organizational innovation and change.
Keyword： management; paradoxical perspective; concept discrimination; management paradigm;
1 、研究背景
在日益复杂、高度动态的环境下, 随着管理实践中的矛盾现象及问题的日益突出, “矛盾视角”成为全球管理学领域中备受关注的发展方向。自20世纪80年代, 西方管理学者开始对矛盾的内涵与理论范式进行系统分析[1,2], 近年来, 随着西方顶级管理学期刊陆续发表了一些系统化梳理、应用矛盾视角的理论和实证论文, 使它成为在管理学基本研究范式上对最佳实践观、权变构型观的一次重大发展与超越[3,4,5,6]。
但实际上, 所谓当前被西方管理学奉为前沿的矛盾视角, 恰恰是东方思辨智慧中一种典型性的意识方法论。“矛盾”视角不仅与我国传统智慧中的“阴阳”思想相契合[7], 而且与我国近现代以来马克思唯物辩证法、矛盾分析等思维方法相照应。如新中国管理理论开创者李占祥[8], 曾于20世纪60年代就开始探索应用马克思哲学中的矛盾观点以及毛泽东《矛盾论》中的矛盾分析法, 来分析企业生命力和企业成长的问题, 进而开创和发展了“矛盾管理学”这一系统性的管理分析体系。
然而直至当前, 东西方管理学研究之间的理论对话仍然存在着不平衡、不充分的典型问题。一方面, 我国的研究与西方主流的管理理论及实证方法体系的全面接轨, 促进了我国管理学研究在范式科学化、发表国际化等方面的快速发展[9];但同时也使得我国的管理学研究日趋脱离中国的情境本位和实践本体, 尤其在理论语境和研究问题上, 几乎以锚定西方文献为准绳, 未充分扎根于中国情境和中国改革转型中所积累和提供的丰厚实践土壤, 缺失于构建和创新具有中国气派的管理理论[10]。另一方面, 如以上“矛盾管理学”等类似的基于我国传统思辨或当代意识的理论语境, 虽然在一定程度上具有语境上的特色性、时间上的先达性和机理上的穿透力, 但又往往与西方主流的管理学概念范畴缺乏照应和联系, 或其演绎性的机理观点也因缺乏严格的实证方法论检验, 而难以与西方管理学建立起通透的理论对话。
当前矛盾视角在西方主流管理学中的兴起, 为研究者们提供了一个重要的契机, 在与我国矛盾思辨传统和“矛盾管理学”等的照应中, 以期共同为管理学研究范式向着“矛盾视角”的发展做出贡献。正如PUTNAM等[5]所指出的, 矛盾视角可以成为管理学领域的一种元理论范式, 从提取和界定研究问题的视角及实证化的方法论层面, 都可以为管理学研究带来范式性的升级。
本研究旨在将我国传统文化及当代意识中的矛盾辩证理念, 与当前西方管理学有关矛盾视角的主流文献相结合, 首先就矛盾视角的相关概念内涵进行厘清和辨析;其次, 就矛盾管理主要范式 (包括防御矛盾、统合矛盾和转化矛盾) 及其所包含策略的理论内涵进行系统梳理;再则, 匹配主要的矛盾管理范式与策略, 就如何进行矛盾实证研究操作的方法论进行初步探讨, 从而为矛盾视角在管理学领域的深化应用提供系统性的理论范畴与研究方法基础。
2、 管理学研究中的“矛盾”内涵
组织的运行过程本身就包含张力、竞争以及矛盾[11,12], 尤其要想在不断变化的环境中生存与发展, 组织必须能够成功管理各种类型的矛盾。例如, 组织需要面对分化与集成的矛盾, 一方面通过分化使组织具有不同的能力来源, 另一方面必须能够对这些能力进行集成;组织规模需要足够大以拥有更大的市场竞争力, 但同时也需要足够小以实现快速反应;组织需要使有价值的知识在整个组织的各个部分间有效传播, 但同时也要防止核心知识流向竞争对手。此外, 组织的领导者也面临着各种相互矛盾的领导问题。例如, 领导者希望能对员工一视同仁, 但下属却期望主管能根据自己的不同情况对自己进行区别对待;领导者希望能严格控制工作过程, 但下属却希望能有更多的工作自主权[4]。组织中弥漫的各种矛盾给组织带来了无数的挑战, 因此, 是否能有效应对组织中形形色色的矛盾, 不仅是组织能否高效运转的关键, 也是衡量领导者管理水平的重要标志。
2.1、 我国传统矛盾观与矛盾管理学
矛盾的辨证化思想一直是中国文化内在的典型思辨方式之一, 这种思维方式在中国传统文化、马克思主义哲学以及本土管理学领域皆有所体现。
(1) 中国传统文化中的矛盾观
“矛盾”在中国传统文化中有久远的历史, 代表性的是中国的阴阳哲学。阴阳哲学认为, 世界是整体的、动态的、辩证的, 所有现象都是由两种对立的宇宙能量 (阴、阳) 相结合而形成的。阴代表柔性的能量, 阳代表刚性能量, 两种力量的动态变化形成了世间的万事万物。尽管矛盾双方相互对立, 彼此否定, 但它们实际上相互依存、相互补充, 并且共同组成一个和谐的整体。
(2) 马克思主义哲学中的矛盾观
马克思主义已经被实践证明是科学的世界观和方法论。在中国革命和社会主义建设实践中, 中国共产党人成功实现了马克思主义中国化, 并对其关于矛盾问题的论述进行了深化和发展, 其中最具代表性的是毛泽东的《矛盾论》。中国化马克思主义的矛盾观认为, 矛盾就是对立统一, 是普遍存在的, 但是具体矛盾又有其特殊性;事物包含的矛盾是不平衡的, 居支配地位、起决定作用的是主要矛盾, 居从属地位、不起决定作用的是次要矛盾;同一矛盾内部由于力量不同又分为主要方面和次要方面;矛盾双方具有同一性和斗争性, 并在一定条件下可以相互转化。
(3) 本土“矛盾管理学”
李占祥[8]指出, 矛盾管理理论是企业可持续成长的理论基础, 并提出了“矛盾管理学”, 即实现企业的可持续成长需要正确处理企业的基本矛盾和主要矛盾。企业的基本矛盾是指在企业成长全过程中都存在的矛盾, 包括两方面:①人们不断丰富和变化的物质文化需求同企业适应与满足这种需求的能力的有限性之间的矛盾;②企业员工利益追求同企业适应与满足这种追求能力的有限性之间的矛盾。企业的主要矛盾是指不同企业或同一企业在不同的时间、地点、条件下所面临的突出矛盾。企业是经济性和社会性的对立统一, 管理的本质就是正确处理企业内外部矛盾。矛盾管理学认为, 实现企业整体效能优化和可持续成长, 就需要运用对立统一规律和矛盾分析方法, 平衡企业发展过程中的各种重大关系, 以及研究创新、企业形象、知识要素、企业家等在企业可持续成长中的战略支撑地位和作用[8]。
由此可见, 以上我国当代的矛盾管理学既根植于东方文化中的矛盾思辨传统, 又应用马克思主义哲学、毛泽东思想中的矛盾辩证法, 来探索企业实现动态平衡发展所需处理好的重要关系。但存在以下问题:①这些分析主要以矛盾“对立统一”这个哲学核心内涵为主线, 在理论语境的概括性上很强;“对立统一”“相辅相成”“既要-又要”等语境概括性强, 但却较为笼统而且对矛盾具体内涵、属性等概念范畴缺乏深入构建。②在分析方法上主要基于矛盾基本原理进行演绎性的辩证分析, 一以贯之的辩证逻辑穿透力很强, 然而, 却未能就如何对接和转化为可操作的实证研究推导出具体的方法范式。这些由我国管理学整体发展阶段而产生的历史性局限, 阻碍了矛盾管理学在世界范围内的研究对话与深化发展。研究者们亟待就现代西方主流管理学文献中涌现的相关矛盾概念进行梳理, 以更新、充实和具体化新阶段的矛盾管理学。
2.2、 现代管理文献中的“矛盾”概念及辨析
西方主流管理学文献当前越来越关注“矛盾”问题, 一段时间以来涌现出了多种相互联系但又相互区别的概念, 如双元、混合、辩证、困境、矛盾。在前人研究的基础上, 笔者对这些容易混淆的“矛盾”相关概念进行简要阐述, 然后对其相互关系进行辨析。双元是指存在于一个统一整体中的对立面, 其内部边界创造区别并突出对立, 外部边界通过构建统一的整体来鼓励协同作用[3]。混合一词在管理学领域通常会出现在混合组织的相关研究中。混合组织一般被定义为包含不同制度逻辑要素的组织[13], 因此, 混合可以看作是不同制度逻辑在组织内部并存的一种状态。辩证意味着通过将对立的双方 (即本体及其对立面) 进行整合来消除对立, 但随着时间的推移又会出现包含双方核心特征的新的对立[3]。困境意味着相互对立的两种选择都各自存在明显的优势和劣势, 需要对二者的利弊进行权衡[14]。矛盾是指相互对立且相互关联的一组要素, 这些要素单独存在都合理, 但是同时出现却显得不合常理[12]。
前人在研究“矛盾”相关概念时, 通常会将它们并列在一起, 作为平行的概念来探究其区别与联系[5]。但是, 通过对现有文献的梳理可以发现, 这些概念之间并不是单纯的并列关系, 而是有一定的内在逻辑性。本研究以意义建构理论为视角, 对“矛盾”相关概念的内在关联进行了深入探究。意义建构指的是个体对于新奇的、出乎意料的或令人困惑的事件寻求理解的过程。学者们对意义建构给出了多种不同的定义, 但是其共同点主要包括以下4点:①动态性。意义建构并不是静止的, 而是一个不断变化的、动态的过程。②线索性。意义建构起始于期望之外的线索的出现。③社会性。意义建构通常在人际互动过程中不断得以修正。④反作用性。人们通过对事件的意义建构来对事件做出反应。当组织成员面临模糊性和不确定性时, 他们通过从环境中提取并解释相关事件线索来帮助自己澄清正在发生的事情, 为无序的环境赋予一定的秩序, 并由此通过自己的行动来作用于环境[15]。
通过对管理学和组织行为学领域相关文献的梳理可知, 双元和混合在大多数情况下是作为组织存在的两种状态出现的 (称之为情境存在) , 而辩证、困境与矛盾是对两种 (或多种) 存在状态的看待视角 (称之为情境认知) 。在事物从单一状态向双元与混合状态转变的过程中, 会伴随着各种模糊性和不确定性, 带来环境中个体的焦虑与不安, 进而会促使他们从中寻求线索, 并对环境的变化进行意义建构。就存在状态而言, 双元侧重于两种力量相互作用;而混合可能是两种力量, 也可能是多种力量的并存, 这些力量之间并不一定会产生相互作用。就3种认识方式而言, 困境强调A与B的差异性, 因为有差异, 所以需要取舍;辩证强调A与B的相似性, 因为有相似, 所以能够整合;矛盾强调A与B的渗透性, 因为能渗透, 所以可以相互转化。
虽然矛盾与困境以及辩证存在区别, 但又有一定的交叉与重合:①矛盾与困境和辩证都包含着张力, 都意味着两种要素之间的相互作用;②困境和辩证状态在一定条件下会表现出“矛盾”的特征。虽然困境意味着在各有利弊的两种选择之间做出取舍, 但是如果将二者放入更大的时间框架来审视, 当前对A或B的选择都是暂时性的, A和B之间的张力会随着时间的推移重新显现出来并持续存在[3], 也就是说, 二者并不仅仅是对立的, 还具有一定的关联性, 这就具备了“矛盾”的特征。比如, 授权和控制二者各有利弊, 对二者的取舍会面临困境, 如果管理者越是强调授权的作用, 那么随着时间的推移就越需要通过控制来确保有效执行力[3]。在辩证关系中, 对本体与其对立面的整合更多侧重于二者的相似性, 而经常忽视双方之间非常有价值的差异性, 因此, 这种整合之后的平衡状态很可能是不长久的。整合之后的新状态C包含了A和B的核心特征。随着时间的推移, 两种特征中一方会逐渐在新的整合状态C中占据主导地位, 也就是C会遇到新的对立面D, 其中, C和D分别包含了A或B的核心特征[3], 这也具备了矛盾既相互对立又相互关联的特征。基于以上论述可知, 困境和辩证在一定条件下可以转化为矛盾。
根据意义建构理论, 个体不仅会对环境线索做出解释, 而且还会根据自己对线索的理解采取行动。本研究在对前人研究系统总结的基础上, 提出了3种应对矛盾的方式, 即防御矛盾、统合矛盾和转化矛盾。也就是说, 个体在面对双元或者混合状态带来的模糊性和不确定性时, 会通过搜集环境线索对其进行解释, 可能会将其看作困境或者辩证或者矛盾, 进而会采取不同的应对方式。三者的区别可以用管理研究中经常出现的探索与利用的关系来举例说明。最初, 学者们将二者的关系看作是一种困境, 寻求在时间或空间上对二者做出取舍[16];后来, 有学者将二者的关系看作是辩证, 寻求二者之间的整合, 即试图找出新想法、技能和战略与旧观念、技能和战略所产生的协同效应;近些年里, 学者们从矛盾的视角, 对二者之间的关系进行了重新审视, 强调组织的成功需要同时依赖探索和利用两种活动, 尽管这两种方式在短期内相互竞争组织资源, 但是在长期内二者是相互促进, 相互渗透的[3]。
概括而言, 矛盾的内涵相对于其他类似概念而言, 更加强调对立或张力双方之间互构、统合、转化等互动性特征, 它可以更具包容性地涵盖其他类似概念的主要内涵。从将矛盾观作为一种管理学“元理论”的层面来看[5], 并结合简化理论语境的角度, 本研究则以“矛盾”作为总体性的概念范畴, 对其所包含的管理范式及具体策略进行更深入的理论梳理与分析。
3、 矛盾管理的主要范式
为了能够使人们对矛盾管理方式有全面了解, 本研究对现有文献中主要的矛盾管理范式及策略进行系统梳理。通过对现有文献的回顾, 矛盾管理的范式可划分为3类:防御矛盾、统合矛盾和转化矛盾。下面对这3类主要范式及其所包含的策略方式进行系统阐述。
3.1 、防御矛盾
对矛盾的防御反应是指个体否认矛盾的存在, 进行回避或者权变意义上的取舍[17]。大部分人都习惯于按照自己熟悉和掌控的方式生活、工作, 但往往不断出现新情况、新问题, 给人们带来矛盾与冲突。按照弗洛伊德心理学的观点, 矛盾中蕴含的张力会威胁人们的“自我”, 使其产生焦虑, 因此对矛盾的防御就成了顺理成章的事情[12]。每个人都在不同程度上运用防御机制, 对矛盾的防御几乎成了人们每天生活的一部分[17]。
组织也会像个人一样采取防御措施来保护自己, 以降低内部和外部环境压力所带来的焦虑。通过回顾现有文献, 可将防御矛盾的方式概括为6种:①最普遍的一种防御矛盾的机制是否认矛盾, 即不承认存在问题或者认为出现的问题根本就不严重;②投射, 是指对矛盾进行转移, 投射到其他人或者组织身上, 即会找到一个替罪羊, 以让自己清白;③抑制, 是指屏蔽不愉快的经历体验, 其中, 撤退是一种极端的抑制方式, 它指的是从身体上或者心理上离开矛盾场所;④回归, 指的是采用孩子气的或者过去曾经为自己带来安全感的行为, 比如针对矛盾问题与其他群体或者媒体进行无休止的争论[17];⑤反应构造, 指的是展示受威胁的感觉或者行动的对立面, 比如和蔼可亲的合作行为可能会掩盖有敌意的、求胜心切的冲动;⑥挑选, 指的是选择矛盾一端, 弱化甚至忽略另一端, 就如同另一端不存在一样。这种应对矛盾的方式与权变观类似, 即在特定条件下只关注矛盾的一端[3], 通过取舍的方式来回避矛盾。传统的权变观及其实证范式, 就是在加载了情境、条件变量的模型中, 对具有对立性的两元主选项进行取舍选择, 所以权变取舍本质上也是“防御矛盾”广义范畴中的构成。
虽然防御是人们面对矛盾时首先可能会想到的方式, 但总体而言, 这种防御反应会阻碍人们 (或者系统) 去体验困境或者威胁, 同时也会阻碍人们去纠正困境或者威胁的起因。防御的目的在于降低矛盾张力带来的沮丧和不适感。通过抑制矛盾双方的关联来保持一种虚假的有序状态, 可能会在短时间内降低焦虑, 但是最终会带来违背初衷的相反的结果, 也会加剧矛盾双方的潜在的张力[12], 比如, 员工的防御机制经常会造成员工的倦怠、偏执以及组织活力的丧失[5]。矛盾视角的重要发展也正是为打破防御逻辑或传统权变意义上的取舍逻辑, 提供了将矛盾对立面进行统合、转化的更多范式。
3.2、 统合矛盾
矛盾中蕴含的张力会让人们产生紧张、焦虑的情绪, 因此, 人们在面对矛盾时的第一反应, 很可能是要回避矛盾或者消除矛盾。但是, 这些消极的防御做法或截面时点上的权变取舍, 往往并不能使矛盾问题得到根本解决;而更需承认矛盾的存在, 并采取积极性策略寻求矛盾的“对立统一”。
在早期的类型学中, POOLE等[11]在对矛盾双方 (A/B) 的关系进行梳理的基础上, 提出了应对矛盾的4种方式:①区分矛盾的双方, 承认并欣赏矛盾双方之间的差异, 即对立 (后来的学者通常称之为接受) ;②将矛盾双方分别放在不同的层面或者不同的空间区域, 即空间分离;③将矛盾的双方置于不同的时间点, 即时间分离;④寻找新的视角来消除矛盾双方的对立, 即综合。虽然在理论上可以对这4种方式进行区分, 但是在实际中, 这4种方式可以结合使用, 而且第一种方式 (对立/接受) 会为其他3种方式提供基础。通过接受矛盾, 并学习与矛盾共处, 会促使人们去积极探索矛盾中所蕴含的意义, 换言之, 在接受矛盾双方存在的前提下, 人们才能去研究矛盾, 并寻找方法解决矛盾[11]。后来的研究中也提出了与矛盾共处的一些策略, 如L?SCHER 等[15]发现, 中层管理者通过采取矛盾化质询的方式, 能更为有效地与稳定和变革之间的张力共处, 这样做能让他们发现一个“切实可行的确定性”, 以此来推动自己不断前进, 而不是在面对矛盾的张力时陷入其中, 进退两难。
通过回顾前人的文献可知, 对矛盾双方进行统合的一个很重要的前提是承认矛盾双方的存在。在这个前提下, 人们在解决矛盾时, 可能会选择在特定的条件下关注矛盾的一端, 或者对矛盾的两端同时进行关注。为了与第一种应对矛盾的方式 (防御矛盾) 进行区分, 可将这些承认矛盾双方的存在、积极解决矛盾的做法称为“统合矛盾”。在总结前人研究的基础上, 本研究将统合矛盾的方式分为4类:时间统合、结构统合、领域统合和升维统合。
(1) 时间统合
时间统合是指将矛盾中所包含的相互竞争的双方分配到不同的时间段进行处理[11], 即在纵向周期上此消彼长地动态分布矛盾双方, 实现周期性波动中的矛盾平衡。矛盾的双方由于处在前后不同的时间点, 因此它们之间可能会产生影响。之前的学者将这种影响分为3类:①矛盾的一方可能会影响另一方运行的条件;②矛盾的一方可能会为另一方的存在创造条件;③矛盾的双方可能会在长时间内相互影响。对于这种通过从时间上分离矛盾所包含的要素来处理矛盾的方式, 过渡时期选择对于有效管理相互对立的需求是非常关键的[11]。比如, TUSHMAN等[16]关于“探索-利用”张力的开创性研究, 以及其他的一些关于探索-利用张力处理的研究, 都提倡暂时把关注点集中在矛盾的一端 (探索或利用) , 一段时间之后再集中于另一端。这取决于目前企业对于效率 (或渐进创新) 与变革 (或根本性创新) 的重视程度。概括而言, 时间统合的方法论其实也呼应了马克思矛盾分析中的历史阶段性分析, 即在特定历史阶段, 把握主要矛盾及其主要方面这一原则;在不同的时序阶段, 以不同的优先级来兼容或转化矛盾双方。
在实证研究方面, 可以通过纵向研究或引入时间差异性变量作调节变量的方式, 来对矛盾双方在不同时序阶段上的优先选择与重点作用进行考察, 并在相对长周期的模型中, 发现矛盾双方规律性的消涨波动和往复振摆[18], 从而在纵向时段的动态分布中, 实现矛盾对立面的统合平衡。此外, 具有纵向跟踪性的案例研究方法, 也有利于深度挖掘矛盾对立面在一定周期上的兼容机制。
(2) 结构统合
结构统合 (或空间统合) 是指将相互竞争但同时存在的矛盾双方, 分配到不同的组织层次、组织空间或组织单元结构中进行处理[11]。与时间统合策略中矛盾双方一前一后的分布表现形式不同, 结构统合策略是在同一时间截面上, 将矛盾的双方安置到不同的结构单元中。TUSHMAN等[19]在其对双元组织的研究中指出, 一些国际大公司 (如惠普) 通过空间分离, 有效实现了对渐进式创新和激进式创新的有效整合, 即在成熟的细分市场中采用渐进式创新, 在新兴细分市场中采用激进式创新。虽然这种以空间结构单元区分的矛盾管理方式能够有助于降低矛盾双方的冲突并避免惰性, 但也可能造成矛盾两端权力的不平衡, 即一端会逐渐居于支配地位[6]。在结构统合的方式下, 虽然矛盾双方由不同的单元承载, 看似相互独立却也需建立内在的联系性。POOLE等[11]很早就指出, 有效运用结构统合策略的关键之一, 在于实现矛盾双方单元的有效互动, 即保持矛盾单元之间的协同性而非彻底彼此独立, 这也是通过结构统合来实现矛盾对立面相平衡的根本目的。
目前, 从结构统合角度展开的实证研究相对丰富, 对矛盾对立双方并行的二元平衡性 (或非平衡性) 进行测量, 是重要的实证操作要点之一。当前对于测量矛盾二元变量的结构性平衡水平并未形成统一的操作方法, 基于相关实证研究可以得出5种典型的测量方式:①通过两个变量差异的绝对值来测度矛盾双方的不平衡程度, 结果越接近于零, 表明矛盾双方的平衡度越高, 这种方式较为直接, 但是并不能反映矛盾双方高低差异。②通过相对平衡指标探索矛盾双方的相对平衡程度而不是绝对相等。③通过求和的方式, 将矛盾双方的数值加总来代表整体矛盾统合能力水平, 但是这种方式只能测量矛盾双方的整体得分水平, 并不能体现二者的不平衡程度。④侧重探讨矛盾双方的互补关系, 通过矛盾双方取值的乘积来衡量二者的交互均衡程度, 这种方式只能体现二者的协同作用, 也不能体现其内在的不平衡程度。⑤近几年有学者开始尝试利用多项式回归和响应面分析法, 来测度两类配对主体或两个维度的匹配程度, 并以其匹配程度本身作为变量引入分析模型。尽管这种方式到目前为止也只是一种探索, 其有效性还有待检验, 但也可能将来在矛盾双方变量的实证操作上取得应用。
(3) 领域统合
时间统合和结构统合分别讲述的是, 将矛盾双方置于不同的时间段和不同的结构单元进行平衡处理。除此之外, 组织在应对矛盾时, 还可能会将矛盾双方分别承载于不同维度的专门领域来进行兼容平衡。相对于以上在结构性单元维度上的并行兼容, 领域统合的方式让矛盾双方可以承载于不同维度上的特定领域, 进而更充分地拓展了兼容矛盾的可能性空间。如近年来随着华为在全球领域的领先发展, 在市场与客户方面, 始终要求保持敏锐响应客户需求的行动力, 组织保持高度灵活性以快速适应市场环境、扩张发展;而同时在研发方面, 开始强调长期投入具有自主知识产权的核心技术和基础性研究, 强调长期坐冷板凳、向深处扎根。
在组织管理领域, 尽管领导力与人力资源管理实践都对个体、团队与组织结果产生了重要影响, 但一直以来两大领域并行发展, 鲜有交集。ZHOU[20]指出, 领导力与人力资源实践两个领域的研究亟待进行有融合的创新, 并基于中国企业与员工样本初步发现:当组织采用更加人性化的承诺型人力资源系统, 部门直接领导具备更具家长型的领导风格时, 对中国员工的创新行为有更积极的交互作用;而控制型的人力资源系统与领导的授权型领导行为, 更加相得益彰地对员工创新有积极的交互影响, 即通过人力资源系统与领导力两个维度, 去承载威权控制与承诺激发两种矛盾的导向, 反而更有利于中国组织的员工创新, 此类研究模型体现了一种典型的领域统合范式。此外, 构建在不同维度上包含矛盾属性的构念范畴, 也是体现领域统合的一种方式。例如, “亲组织非伦理行为”这一构念聚焦于员工为了组织利益而实施的不道德行为, 将组织利益维度上的维护性意图与道德维度上的破坏性行为进行了统合。
(4) 升维统合
升维统合主要指通过寻求或创新一种中间路线的处理方法来同时融合矛盾双方[21]。它在基本义理上与我国传统的中庸之道有类同性, 但升维统合应包含3个显着特征:①是矛盾双方 (于内在多维度上) 的深度融合状态, 而非矛盾双方的简单化叠加、均衡性配比状态;②一般都匹配于特定的情境;③其状态本身成为一种新的独立形态, 并通常被升维化地构建成为一种新的概念与理论范畴。
如在宏观经济体制改革的理论语境里, 1992年邓小平南巡讲话及中共十四大正式提出, 将建立“社会主义市场经济体制”这一概念范畴作为改革目标, 突破了市场经济和社会主义相互对立的传统观念, 将社会主义基本制度与市场经济进行升维整合, 成为结合中国情境丰富和发展马克思主义的重要理论与实践创新。正如***明确指出的:“在社会主义条件下发展市场经济, 是我们党的一个伟大创举。我国经济发展获得巨大成功的一个关键因素, 就是我们既发挥了市场经济的长处, 又发挥了社会主义制度的优越性。”
从管理学研究的角度, 升维统合的实证操作总体而言在于构建和检验某个具有矛盾包容性的新构念, 包含着3种主要方式:①通过构念及测量量表开发的典型方法, 将对立的项目容纳整合, 形成一个直接体现矛盾性的新构念。如ZHANG等[4]提出“矛盾型领导”这一构念并开发出测量量表, 以描述看似相互对立但又相互关联的领导行为, 这些行为能够在当前和未来满足来自结构和员工方面的看似相互矛盾的需求;MIRON-SPEKTOR等[22]新近提出了“矛盾思维”这一构念, 用来刻画个体有效利用矛盾所包含的张力的程度, 矛盾思维程度高的个体能更好地平衡个人利益与他人利益、合作与竞争之间的矛盾;周禹[23]基于企业制度史分析, 提出“事业合伙制”这一构念, 将公司制与合伙制这两种典型企业制度进行优势整合、劣势对冲, 用以概括当前国内外标杆企业在制度创新上前沿的实践特征。②将矛盾的维度分别作为矩阵的横、纵轴, 通过聚类分析等进行类型学上的划分, 将矛盾维度统合在“双高”区间的类型化构念里。如SU等[24]以承诺导向和服从导向为两个矛盾维度, 基于中国企业样本发现, 两个导向都处于高水平状态下的人力资源混合治理实践对企业绩效有更积极的影响。③通过结构方程模型方法, 将矛盾的维度或因子收敛化到更高阶的构念里。如ZHOU等[25,26]基于中国企业样本, 通过三阶结构模型发现, 相互矛盾的承诺型、控制型、合作型、外包型4种人力资源模式, 能够有效收敛成一个高阶聚合的人力资源体系。这支持了笔者关于转型情境下中国企业人力资源管理模式的“杂糅主义”特征。
3.3、 转化矛盾
与矛盾防御取舍的方式相比, 统合矛盾的方法有助于组织建立“对立统一”的均衡性。但PUTNAM 等[5]指出, 统合矛盾的方法更多是发挥短期性的效力, 却不一定是管理组织矛盾的长期有效策略。应对矛盾问题的长效方式可能不是解决、处理矛盾, 而是从矛盾蕴含的张力中持续获取动态性的能力, 建立起矛盾双方互动转化的机制。从马克思主义矛盾观的角度来看, ①矛盾转化具有普遍性, 即任何矛盾内部的对立面在一定条件下都要转化;②矛盾转化具有联动性, 即事物内部的矛盾转化与事物整体的矛盾转化是联动的;③矛盾转化具有多样性, 即矛盾转化具有各种不同类型 (如地位的转化、性质的转化、作用的转化) ;④矛盾转化具有条件性, 即如果没有条件或不具备充分的条件, 任何矛盾的内部对立面以及矛盾之间都是不可能转化的。结合管理学文献及企业实践, 得出转化矛盾的策略主要包括氛围包容、三元引入、情境切换、螺旋反转与上升4种主要方式。
(1) 氛围包容
氛围包容主要指通过打造具有强包容性的组织文化氛围, 引导组织与员工积极主动地拥抱矛盾, 从矛盾关系中使组织保持动态能力, 在组织张力中保持组织的活力与创造力。通过建立包容矛盾的组织文化, 可以在组织内部形成开放性氛围。这有利于充分利用矛盾本身蕴含的张力, 深入认识组织面临的问题与挑战, 推动各利益相关方以此为契机, 积极主动地采取措施化解矛盾于萌芽之中。如华为实践的“灰度管理”思想, 任正非曾指出:“一个领导人重要的素质是方向、节奏, 他的水平就是合适的灰度, 而坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”这种灰度管理文化能够确保组织在面对矛盾问题时, 不会简单地以非黑即白的观点看问题, 而是会引导员工以更为开放的心态, 看到矛盾双方之间所潜藏的灰色地带, 利用矛盾中蕴含的张力, 不断推陈出新;甚至通过在组织内部主动制造必要的矛盾张力, 帮助人们突破惯有的思维模式, 打破自我强化的循环, 对根深蒂固的认识提出质疑和批评, 强化对问题本质的深入探索和理解, 从而有利于强健组织的纠错纠偏能力与竞争力。例如, 腾讯在新产品 (如微信) 创新开发上采取的多项目并行开发竞争的方式, 通过制造内部的竞争压力来激发创新。如马化腾所言:“我们当时很紧张, 腾讯内部有3个团队同时在做, 都叫微信, 谁赢了就上谁的, 最后广州做E-mail出身的团队赢了, 成都的团队很失望, 就差一个月。”更典型如华为一直坚持的“批评与自我批评”的工作作风, 甚至在组织决策上实行“蓝军制度”。企业蓝军的存在不是为了减少矛盾与冲突, 而是为了主动制造冲突。“蓝军”的主要任务是唱反调, 虚拟各种对抗性声音, 模拟各种可能发生的信号, 甚至提出一些危言耸听的警告, 通过这样的自我批判和张力对抗, 帮助公司的决策与组织更具活力和竞争力。
在管理实证研究上, GIBSON等[27]从组织氛围的角度, 通过交互效应的检验发现, 将高绩效管控和高社会性支持两种矛盾导向融合为具有张力的组织氛围时, 更有利于组织的创新。而且, 有学者将包容型氛围概括为一个构念, 并对其内涵特征及前因后果进行了一系列的探索。如NISHII[28]基于西方情境开发了包容型氛围的测量, 包含差异整合、决策兼容和雇佣公平3个维度。另外, 笔者建议利用更多的案例研究, 对诸如华为“灰度管理”“蓝军制度”等具有矛盾包容性的企业管理实践, 进行挖掘和构念化, 进一步丰富通过氛围包容来使矛盾张力动态生效的考察机制。
(2) 三元引入
三元引入主要指在矛盾对立面之外, 通过引入第三种要素来使矛盾及其功能发生转化。正如《道德经》所云, “道生一, 一生二, 二生三, 三生万物”, 当在矛盾二元之外引入第三要素时, 则可能拓展出更大的空间去发展更丰富的动态机制。如通过开辟“第三空间”, 为矛盾双方的对话和交流提供新的平台, 使矛盾双方在新空间内秉持开放的态度, 持续不断地展开沟通和对话[5];或引入“第三主体”, 通过向矛盾双方所构成的矛盾体中引入第三股力量, 可以在一定条件下实现矛盾的转化。通过对外战争的方式转嫁内部危机, 即是通过引入第三方势力, 转化内在冲突的典型策略之一;或引入“第三工具”, 通过新方法、新技术、新理念的引入, 也能够达到转化矛盾的目的。
在实证研究方面, 可以通过引入调节变量的方式 (二维或三维交互) , 研究不同情境下矛盾双方的冲突所带来的影响。当矛盾以单个变量的形式出现时, 可以通过二维交互的方式, 考察调节变量对矛盾与结果变量之间关系的调节作用;当矛盾以两个独立变量的形式出现时, 可以通过三维交互的方式, 考察在不同的二重调节变量取值下矛盾双方的作用结果。
(3) 情境切换
情境切换指通过将矛盾双方置于一个新的整体、新的关系等新情境之中, 从而使矛盾两极不再互相对立而发生相互关系的转化重构[12]。HOPSON等[29]研究发现, 组织内部的妇女和有色人种雇员, 在面对具有潜在歧视意味的公司管理规则时, 会使用幽默或玩世不恭的方式, 来使遵守规则和抵制规则之间的紧张关系得到缓和。幽默可以通过对有贬低意味的公司实践采取既遵守又抵制的方式, 这样一来就能使员工通过既隐藏又揭露的方式来使公司不恰当的做法凸显出来。通过情境切换使矛盾关系重构的例子大量存在, 如西方政治操作中, 常有通过强化本国与他国的矛盾情境来转移和消解国内的政治矛盾情境, 以博得选民选票。通过将矛盾情境进行切换, 来实现原来矛盾双方由对抗性向非对抗性的转化。
在实证研究中, 可以通过引入前因变量或者调节变量的方式来刻画“情境切换”, 尤其是通过三维交互模型引入新的情境变量, 从而使矛盾双方变量的相互关系及作用机制发生变化。当然, 诸如有调节的中介机制或有中介的调节机制等路径模型, 也可以应用来考察引入新的情境变量后, 矛盾双方变量在生效路径上的动态变化机制。例如, VAN BUNDEREN等[30]通过引入团队内部权力结构这一情境变量, 调和了前人研究的矛盾, 结果发现, 二者之间的关系取决于特定的团队特征, 在层级制团队权力结构情境下, 团队间冲突会通过增加团队内部的权力争夺而降低团队绩效;而在团队结构扁平的情境下, 这种效应却不明显。
(4) 螺旋反转与上升
根据马克思主义哲学对事物发展内在规律的阐述, 事物的发展是“否定之否定”的过程, 从长周期来看, 矛盾的动态转化有时会呈现出螺旋反转的特征, 并在反转中实现螺旋式上升。螺旋反转指在不同时间、不同情境下, 关注点在矛盾两极之间的来回移动[11]。通过强化矛盾两极之间的差别, 并将管理着力点在两极之间进行连续振荡而产生持续变革的动力[18]。比如SMITH[31]发现, 高层管理团队在长时间内, 可以通过动态决策来有效管理探索和利用两种实践。高层管理团队通过接受矛盾的两极并将区分 (把两极分开以扩大它们有价值的差别性) 和整合 (强调它们的联系来利用协同效应) 两种策略结合在一起, 能让它们在现存产品与创新之间进行频繁的振摆, 并实现两种业务的共同繁荣。CONSIDINE等[18]对临终关怀的研究也发现, 关怀提供者经常会根据关怀过程中所遇到的具体情境, 在“随顺”与“领导”两种方式之间进行振摆。
在实证研究中, 可以通过追踪研究的方法, 探讨矛盾各方随着时间的演进在不同情境中的切换。例如, JING等[32]以阴阳视角为基础, 对中国成都公交公司的组织变革过程进行了研究, 探索了变革管理者通过灵活运用应势、造势和无为3种策略推动组织变革的过程。他们的研究发现, 在形势对自己有利的时候, 管理者采用应势策略更有可能推进变革;在不利条件下, 造势策略会更加有效;在形势从不利向有利转化的过程中, 采用无为策略更容易取得成效。在组织变革过程中, 由于受内外部因素的影响, 管理者会反复面临对变革有利或不利的情境, 这就需要采取螺旋反转与上升的矛盾管理范式, 在诸如应势、造势和无为等具体策略中实现灵活切换。
矛盾是普遍存在的, 是事物发展的内在动力。虽然上文对各种矛盾管理的策略范式分别进行了阐述, 但是这些策略在实践中可以被综合应用, 从矛盾本身蕴含的张力中获取动能 (而不是消灭矛盾) , 推动矛盾由对抗为主的状态向互补为主的状态不断进行良性转化, 并维持矛盾双方在更高层次上以螺旋反转上升的形式持续动态转化。
4、 讨论
“矛盾视角”正逐渐成为继最佳实践观、构型观、权变观之后的一种主要的管理学研究范式。本研究将中国传统文化与当代意识中的矛盾思辨逻辑、与当前西方主流管理学文献中的矛盾视角进行结合, 就管理学研究中频繁出现但又很容易混淆的“矛盾”相关概念的内涵及其相互关系进行了厘清和初步辨析, 提出了3类应对矛盾的方式, 并结合典型研究样例, 就每类主要范式下所包含的若干策略进行了理论内涵的系统梳理。另外, 本研究还结合一些典型研究, 对这些矛盾管理范式及策略如何在管理研究中进行实证操作的方法论, 进行了探索性的梳理与建议。
虽然本研究对“矛盾”相关概念的内涵及矛盾管理方式进行了较为系统的梳理, 但是也存在不足之处:①由于“矛盾”的理论范畴涉及广泛, 本研究难以穷尽所有的文献, 而是主要以管理学文献中的理论范畴为主体;②虽然本研究系统性地对二元、混合、困境、辩证和矛盾等相关概念, 以及矛盾管理主要范式的理论内涵进行了系统性的梳理, 但这些概念范畴仍然存在着复杂的重叠, 难以对这些概念边界进行完全清晰的界定;③由于组织中存在的矛盾各种各样, 对所有矛盾现象进行全面梳理几乎是不可能的。本研究并未涉及对构成矛盾的具体内容维度、具体专题进行考察。
综上可知, 学者们可以将矛盾视角作为一种“元范式”在不同的领域进行应用, 与具体研究领域、与其他理论相结合来研究组织中的矛盾现象。本研究认为, 矛盾视角在 (且不限于) 以下一些领域可能具有更强的适切性:①将矛盾视角应用于中国转型经济的情境化研究中。转型经济学本身作为一个重要的研究范畴, 考察转型发展过程中计划性经济制度与市场化经济制度的兼容糅合、过渡改革问题。改革开放以来, 中国社会主义市场经济的发展呈现出同时融合社会主义体制和市场经济体制的混合性特征, 矛盾视角将有助于将中国宏观制度的转型与企业微观制度的多元兼容特征建立研究关联, 强化管理学研究的中国制度情境属性。②将矛盾理论应用于组织管理领域。组织经常会同时面对多种不同的制度逻辑, 学者们可以通过矛盾视角来探索如何有效管理不同制度逻辑之间的矛盾问题;另外, 一些混合型组织内部也会经常面对各种各样的矛盾问题, 例如, 一些社会性企业同时兼具营利性和社会性双重属性, 如何在这两种属性中实现平衡是其面临的一个重要问题, 因此学者们也可将矛盾理论用于混合组织的研究中。③将矛盾理论应用于组织行为和领导力领域。由于人的心理和行为本身就具有很大的多变性, 且由于个体在社会中会有多种不同的角色身份, 因此个体之间以及个人自身的态度和行为之间经常会产生张力, 未来可以通过矛盾视角对于如何管理这些张力 (如个体不同角色身份之间的冲突) 展开探索。④将矛盾视角应用于创新和组织变革领域。在创新领域, 企业管理者经常要面对探索式创新和利用式创新之间的矛盾, 前人已经从节奏观和协时观等角度对二者的关系进行了探索[33], 未来可以通过引入矛盾视角进一步探索二者之间的关系;另外, 组织在发展过程中, 由于受到组织结构、组织文化等方面的惯性的影响, 组织战略会趋于稳定, 但是环境压力、组织内部高管团队的变动又经常会推动组织变革, 因此, 学者们可以通过矛盾的视角研究如何处理组织稳定与变革之间的关系。
参考文献
[1] BOBKO P.Removing Assumptions of Bipolarity:Towards Variation and Circularity[J].Academy of Management Review, 1985, 10 (1) :99-108.
[2] SUNDARAMURTHY C, LEWIS M.Control and Collaboration:Paradoxes of Governance[J].Academy of Management Review, 2003, 28 (3) :397-415.
[3]SMITH W K, LEWIS M W.Toward a Theory of Paradox:A Dynamic Equilibrium Model of Organizing[J].Academy of Management Review, 2011, 36 (2) :381-403.
[4]ZHANG Y, WALDMAN D A, HAN Y, et al.Paradoxical Leader Behaviors in People Management:Antecedents and Consequences[J].Academy of Management Journal, 2015, 58 (2) :538-566.
[5] PUTNAM L L, FAIRHURST G T, BANGHART S.Contradictions, Dialectics, and Paradoxes in Organizations:A Constitutive Approach[J].Academy of Management Annals, 2016, 10 (1) :65-171.
[6] SCHAD J, LEWIS M W, RAISCH S, et al.Paradox Research in Management Science:Looking Back to Move Forward[J].Academy of Management Annals, 2016, 10 (1) :5-64.
[7] 庞大龙, 徐立国, 席酉民.悖论管理的思想溯源、特征启示与未来前景[J].管理学报, 2017, 14 (2) :168-175.
[8] 李占祥.论矛盾管理学[J].中国工业经济, 1999 (9) :59-63.
[9] 徐淑英, 吕力.中国本土管理研究的理论与实践问题:对徐淑英的访谈[J].管理学报, 2015, 12 (3) :313-321.
[10] 徐淑英, 贾良定.管理与组织的情境化研究:以中国为例[M]//陈晓萍, 徐淑英, 樊景立.组织与管理研究的实证方法.北京:北京大学出版社, 2012.
[11] POOLE M S, VAN DE VEN A H.Using Paradox to Build Management and Organization Theories[J].Academy of Management Review, 1989, 14 (4) :562-578.
[12] LEWIS M W.Exploring Paradox:Toward a More Comprehensive Guide[J].Academy of Management Review, 2000, 25 (4) :760-776.
[13] BATTILANA J, DORADO S.Building Sustainable Hybrid Organizations:The Case of Commercial Microfinance Organizations[J].Academy of Management Journal, 2010, 53 (6) :1 419-1 440.
[14]MCGRATH J E.Dilemmatics:The Study of Research Choices and Dilemmas[J].American Behavioral Scientist, 1981, 25 (2) :179-210.
[15] L?SCHER L S, LEWIS M W.Organizational Change and Managerial Sensemaking:Working through Paradox[J].Academy of Management Journal, 2008, 51 (2) :221-240.
[16]TUSHMAN M L, ROMANELLI E.Organizational Evolution:A Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation[J].Research in Organizational Behavior, 1985, 7:171-222.
[17]VINCE R, BROUSSINE M.Paradox, Defense and Attachment:Accessing and Working with Emotions and Relations Underlying Organizational Change[J].Organization Studies, 1996, 17 (1) :1-21.
[18] CONSIDINE J, MILLER K.The Dialectics of Care:Communicative Choices at the End of Life[J].Health Communication, 2010, 25 (2) :165-174.
[19]TUSHMAN M L, O’REILLY C A.The Ambidextrous Organizations:Managing Evolutionary and Revolutionary Change[J].California Management Review, 1996, 38 (4) :8-30.
[20]ZHOU Y.Balance “Hard” and “Soft” Approaches:Linking HRM Systems, Leadership, People Creativity and Organization Innovation in China[C]// Presentation on the PDW Academy of Management 2011 Annual Conference, San Antonio:AOM, 2011.
[21] MYERS K K, GAILLIARD B M, PUTNAM L L.Reconsidering the Concept of Workplace Flexibility:Is Adaptability a Better Solution?[J].Annals of the International Communication Association, 2016, 36 (1) :195-230.
[22]MIRON-SPEKTOR E, INGRAM A, KELLER J, et al.Microfoundations of Organizational Paradox:The Problem Is How We Think about the Problem[J].Academy of Management Journal, 2018, 61 (1) :26-45.
[23] 周禹.新合伙主义管理论:共生共享时代的企业制度升级[J].中国人力资源开发, 2016 (24) :30-38.
[24]SU Z X, WRIGHT P M, ULRICH M D.Going Beyond the SHRM Paradigm:Examining Four Approaches to Governing Employees[J].Journal of Management, 2018, 44 (4) :1 598-1 619.
[25] ZHOU Y, ZHANG Y, LIU J.A Hybridism Model of Differentiated Human Resource Management Effectiveness in Chinese Context[J].Human Resource Management Review, 2012, 22 (3) :208-219.
[26] ZHOU Y, LIU X Y, HONG Y.When Western HRM Constructs Meet Chinese Contexts:Validating the Pluralistic Structures of Human Resource Management Systems in China[J].International Journal of Human Resource Management, 2012, 23 (19) :3 983-4 008.
[27] GIBSON C B, BIRKINSHAW J.The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity[J].Academy of Management Journal, 2004, 47 (2) :209-226.
[28] NISHII L H.The Benefits of Climate for Inclusion for Gender-Diverse Groups[J].Academy of Management Journal, 2013, 56 (6) :1 754-1 774.
[29] HOPSON M C, ORBE M P.Playing the Game:Recalling Dialectical Tensions for Black Men in Oppressive Organizational Structures[J].Howard Journal of Communications, 2007, 18 (1) :69-86.
[30]VAN BUNDEREN L, GREER L L, VAN KNIPPENBERG D.When Interteam Conflict Spirals into Intrateam Power Struggles:The Pivotal Role of Team Power Structures[J].Academy of Management Journal, 2018, 61 (3) :1 100-1 130.
[31]SMITH W K.Dynamic Decision Making:A Model of Senior Leaders Managing Strategic Paradoxes[J].Academy of Management Journal, 2014, 57 (6) :1 592-1 623.
[32] JING R, VAN DE VEN A H.A Yin-Yang Model of Organizational Change:The Case of Chengdu Bus Group[J].Management and Organization Review, 2014, 10 (1) :29-54.
[33] 岑杰, 陈力田.二元创新节奏、内部协时与企业绩效[J].管理评论, 2019, 31 (1) :101-112, 146.
