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【题目】医院人力资源管理不足及有效对策
【导论】医院卫生人力资源管理困境研究导论
【第一章】医院人力资源管理的基础理论
【2.1 - 2.3】Z医院人力资源现状
【2.4】Z医院人力资源管理现状
【2.5】Z医院卫生人力资源管理存在的问题
【第三章】Z医院人力资源管理SWOT分析与战略选择
【第四章】Z医院人力资源管理的优化对策
【参考文献】医院卫生人力资源战略管理探析参考文献
2.5 Z 医院卫生人力资源管理存在的问题
目前，Z 医院整体人力资源配置和结构较为科学。根据相关的资料统计显示，Z 医院现有职工编制人员 1000 人，病人床位 1300 张，在职职工人数为 1586 人，其中卫生技术职工 1328 人，其比例占总数的 83.73%,完全符合三甲医院所要求的 70%以上的标准。在具体人员配置上，医护比为 1:1.55,医床比为 0.35:1,护床比为 0.55:1,病房护士与床位比例为 0.43:1,均符合三甲医院要求的比例，总体结果较为合理，为医院的持续发展奠定了良好的基础，但还是存在一些问题：
2.5.1 卫生人员局部结构不合理
就数量而言，Z 医院的管理在编人员超额，护理职工人员短缺，临时护士数量偏多；就结构而言，Z 医院设置的医生和护士职称机构相对不合理，且护理职工的性别比例不协调，甚至出现失调现象。在等级结构上，存在着论资排辈等现象，限制了年轻人员发展，不能使有用之人，有能力之人发挥长处。
2.5.2 员工培训工作不到位
首先，职工培训内容较小。由于以往我国经济水平的制约，使得国内医疗机构因经费问题无法对所有职工进行培训，仅能选择部分医务人员进行培训，而没有对医疗机构管理人员和其他部门的管理人员进行培训，然而医务人员的培训内容仅局限于阅历较浅的职工，这种方式会制约医疗机构的潜在竞争力。
其次，培训内容欠缺目的性。医疗机构在培训过程中，没有依照具体问题具体分析的原则，而是采用统一的模式来实施培训，更把培训看作一种福利待遇，只给予一些工作中优秀的职工。此方式的实施会造成培训支出的增大，而降低培训的作用，甚至违反了管理学中道德“木桶原理”,容水量取决于最短的短板。
最后，培训课题单一。医疗机构在以前对职工的培训课题实质仅是岗位职务培训内容。若要提高职工的综合能力，增强个人和所处科室的竞争力，使得整个医疗机构的竞争力显著提高，就必须使得每个职工都尽可能的具备相关的专业知识。除了相应的专业知识和技能，还要注重品德素养的培养[23].
2.5.3 员工的岗位配置有待完善
首先，工作岗位结构不科学。由于工作岗位结构的不合理性，致使有的岗位工作量很大，直接导致不能按时完成工作并保证工作质量，有的岗位工作量很小，直接致使职工整天闲而无事，造成职工工作量不平衡的现状。从而在一定程度上造成人力资源的浪费，也会造成职工内部之间的团队合作精神和公平性，会导致部门职工产生消极或其他不良情绪，最终阻碍工作的顺利进行[24].
其次，岗位构造与职称晋升不适应。医疗机构在过去关于职称晋升的评定工作采用“一刀切”的措施。也就是说，任何职工只要满足医疗机构的事前制定的相关规定，就能晋升职称，而忽视了医疗机构岗位构造的具体需求，进而导致医疗机构的高、中级职称的数量快速增加，短时间内就达到事前数额比例瓶颈，最终导致医疗机构各个科室的专业技术职称严重不平衡。
最后，各个科室技术能力失衡。鉴于医疗机构中岗位构造没有一个科学、合理的机制体系，若任意增设、消减、增编岗位，会导致部分科室拥有高级专业职工数量过度集中，而有的科室高级专业职工数量基本没有或缺乏，甚至有的科室根本就没有学科领头人。
2.5.4 医院对员工选拔录用未从实际出发
首先，重学历轻能力。在过去很长一段时期内，医疗机构在选拔职工工作中，第一考虑的就是学历水平，并且对职工的学历严格要求呈现加大态势，然而在具体工作期间发现被筛选的高学历职工不能完全将理论知识用于实际工作中，造成期望与现实的差距，呈现高学历低能力的情况。
其次，重视资历而忽视业绩。在以往期间，尤其是国有单位在选人用人方面通常采取按资论辈来进行，这种方式将导致有学历、有能力的年轻职工无法实现自己的价值和理想，也无法发挥出自己的潜力。
最后，人才流失严峻。人才流失对医疗机构的正常运营会造成重大影响，将直接导致工作中断，岗位空缺等实际问题。而高级人才的流失，对医疗机构的科研项目或课题的影响最大[25].
2.5.5 医院在绩效管理体系不完善
第一，酬薪激励方案未全面发挥。国内事业单位的薪酬改革在 1993 年开始实施，首次制定和执行津贴机制，其目的就是提高工资职能，以保障即使工作一致，但工作量不同的职工享受多劳多得的酬薪机制。然而在实际情况中，相关领导部门因顾及多数职工的个人利益，会将津贴全部发放，致使酬薪差别不大，进而导致薪酬无法发挥应有效果。
第二，酬薪提升机制级别较少，差别较小。当前，我国大部分的医疗机构的酬薪级别差异较小，其幅度仅有两三百左右。这种机制根本不能满足快速发展的经济趋势。再者，薪酬的提高与技术职位之间挂钩，而技术职位仅有 4 个级别，所有该机构的技术职工的职业生涯仅有 3 个晋升级别，若假设每次晋升平均需要 3 年，9 年期间完全实现晋升，但工资增长幅度不超过 1000 元，远远不能满足经济的飞跃发展，所以工资的激励功能不断降低。
第三，职工之间的工资不公平。在我国当前的医疗机构中，采取科室综合目标管理方式，因此不同科室的奖金设置也不相同。自从新医改革开始后，为响应国家相关部门的新规定，各个医院都对多数药物价格进行下调，而医疗机构的治疗费用与诊断费用占医疗收入总数的比例越来越高。手术室与医技科室的主要收入来源是治疗收费与仪器检测收费，其收入显著高于新医改革前，使得收入远远高于药物收费科室，如此一来，就造成职务相同和资历相同而不同科室职工的收入差距较大，甚至有部分科室中的低资历、低职称的职工收入高于其他科室的高资历、高职称的现状。此现状将直接导致职工内部的激烈矛盾，从而制约团队合作顺利展开。
第四，不同部门职工工资不同。鉴于行政管理的独特性，其考核指标无法量化评定，而医务行政管理职工的工资绩效是一种综合平均绩效，致使行政管理职工无法根据自身工作量而量化考核，唯有依据科室的整体收益来衡量，这种评价方式与自身的工作绩效相关性不大。其结果会导致职工懒散工作的现象，致使医疗机构职工的工作风气愈演愈烈。
第五，工资的外部不平衡。医疗机构的本质是一个服务类型的事业单位，因此其机构的多数职工与社会中各类人群都有直接或间接的接触，在其工作过程中，职工会下意识把自己的劳动收入与外界各行各业的患者的收入进行比较，部分职工发现自身的工资远落后于其他人群，且付出的工作量又很大，进而导致心理不平衡。这种现状是职工频繁跳槽、转行，或收取患者红包，私下兼职其他行业的一个重要因素[26].
