0 引言
进入 21 世纪，随着企业竞争范围的越来越广，竞争的强度也愈演愈烈。那么怎样才能在这场激烈的竞争中取胜呢？丰富的资源、先进的技术、雄厚的资本等等，这些都不是取胜的关键所在，最根本、最关键的取胜条件是：人。企业的竞争，市场的竞争，归根到底，是人才的竞争。拥有一支数量充足、质量优秀的人才队伍是企业在竞争中取胜的前提和根本。为此，企业的人力资源管控势在必行。
中国水利水电第五工程局（以下简称水电五局）隶属于中国水利水电建设集团公司，是水利水电工程施工总承包特级企业。集投资、施工、安装、制造、设计、科研为一体，以建筑为主业，具有水利水电工程施工总承包特级的大型建筑施工的国有企业。水电五局先后在全国 20 多个省、市、自治区承建了数百项大中型水利水电工程，目前水电五局旗下的施工项目部达 150 多个。各个项目工作条件艰苦，环境恶劣，如何根据企业实际情况，建设一只精干高效、高素质的员工队伍，做到“有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用”
的人才任用原则，对基层人力资源的管控提出了更高的要求。
1、 人才任用的困惑
随着社会经济的快速发展，组织管理正向着多层次、多角度的方向发展。人不仅是组织运做中不可或缺的生产要素，而且已经成为最具开发潜力的资源。如何提高组织中人力资源的素质，人力资源管理是十分关键的一环。
我们这样的国有企业的项目管理中，在人力资源的配置和任用上，每一位从事过项目管理工作的领导人都会遇到许多类似这样的困惑，一方面，管理人员对下属职员人浮于事、效率不高的状况头痛不已，而几乎所有职员都在抱怨工作条件差、收入低。管理者和被管理者都不满意，甚至很不满意。另一方面，业务工作人员的需求与工程生产进度一样，具有不均衡的特征，在项目建设初期、后期，或其他一些特别时段，业务工作量大，需要较多的人员，而在生产正常以后，需要人员少。再者，由于企业对后备人才的需求，迫使企业必须考虑新职员的培养，但在实践中，往往出现新人养而不培，或借板跳槽的尴尬局面。四是，业务人员无人愿意到生产一线去工作，人人都希望在业务部门谋求一份工作。
2、 困惑的原因所在
一个工程项目开工以后，在人员进场方面缺乏合理有效的计划、安排。项目管理层只根据当前的需求量，甚至只根据业务部门的随意性很强的要求来确定进场人员，另一方面，企业人力主管部门，不研究项目管理的合理需求，往往为安排就业，随意委派。由于这种原因，造成项目上“一岗一人，一岗多人”的现象普遍存在。而这种冗员的现象到工程进行正常、业务量逐渐减少后就更加突现出来，自然引起业务工作量不饱满，缺乏竞争和压力，使得每个人都没有了紧迫感，工作变得消极。导致收入降低，继而产生工作消极、人浮于事、效率低下的恶性循环。
在这样的企业里，沿袭着传统守旧的办法，只根据职员的业务能力、承担职务高低来确定差别岗级。这种方式只能反映业务能力与收入的关系，对业务绩效的体现却不明显。个人具有的业务能力只是一种潜在的因素，它只说明可能创造绩效的条件的存在。条件的存在，显然不能说明他就一定能发挥并创造价值。
企业年年外聘新人，培养后备人才，这说明企业对人才问题上确实有“多打粮食不怕荒”的意识。但是，由于对新人没有一个好的任用机制，企业无法为其创造一个发挥的岗位，造成有能力的人才因为不满足于现状（职位、收入、福利）而纷纷跳槽，留下的人也多在视机而动。虽然多劳多得的分配原则在项目的大多数环节都得到了体现，但在项目业务部门中仍存在一定的“半铁饭碗”状态，凡是进了业务部门的，工作岗位、收入就有了保证。很容易造成职员衣食无忧、不思进取的局面。
3 、解决困惑的几个方法
3.1 人员配置
3.1.1 费用控制法。根据工程项目合同总价情况、人员工资比例以及工作人员的工资期望值来确定进场人员数量：进场人员数量 =（合同金额×工资比例）/ 收入期望值，这种办法强调员工的收入期望值，体现以人为本的用人精神。如果能让员工有一个基本满意的收入，他自然会尽心尽力工作，达到激发员工潜力的目的。收入期望值的确定，可采取问卷调查的办法，来取得满意的基础资料，另外还应考虑以下几种因素，一是市场因素，参考同行业专业人员收入水平是很重要的，因为这些地方是人才流动的方向，二是内部因素，从发展的角度，要高于历史水平或处于内部先进水平，才能让人满足。
3.1.2 业务分配法。按照项目需要的业务，详细划分出相应的工作岗位，根据经验或调查结果，大致确定单人可以胜任的岗位，人员进场数量 = 工作岗位 / 单人胜任业务量。
这种办法，强调的是人员的高效率利用。如果人员使用效率高了，其收入也自然容易保证达到满意。在确定单人胜任业务量时，需要项目管理者用较好的实践经验，对各项业务有充分的了解，同时也要了解上级人力主管部门可提供的人员素质。胜任的概念“在通过认真努力的情况下，不难达到的水平”。采用何种办法确定进场人数都不会有太大的差别，重要的是在人员进场时必须要有一个合理的计划。
3.2 绩效考核与薪酬体制
首要的是项目人员薪金制度问题，实行管理人员、技术人员聘用制，坚持公开、平等、竞争择优选聘的原则，充分体现：“有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用”的用人机制。实行聘任上岗，以能定岗、以岗定薪、以绩考评。调整薪酬结构，规范薪酬内容和构成的比例关系，坚持以“岗位劳动评价”为基础确定薪酬标准，加大薪酬在薪酬构成中的比重，充分发挥薪酬的激励作用和调节功能。
按照现代的分配激励原则，企业注重效益、个人的业务绩效与收入就更加紧密的联系在一起，这种方法更符合企业经营目的的需要。所以，一种有效合理的分配机制，应综合考虑前两项因素，并侧重后者，个人收入应该由两部分有机的组成，一部分体现具备的能力，一部分体现绩效。
这样的组成与劳动力价值的成本组成是一致的，是否可以套用机械设备在创造价值时的耗费组成，收入 = 基本收入+ 绩效收入，基本部分体现劳动者在获得其业务能力时的付出，绩效部分体现劳动者在为了创造绩效时的付出，这与其取得绩效成正比。
3.3 建立“人才加速储备库”
首先，提名、确定候选人。由各个项目向上级单位提名上报“人才加速储备库”的候选人名单，由人才测评委员会根据其机构知识、工作历练、能力评估候选人并最终确定人选名单。
其次，形成储备库成员档案管理。将每个储备库成员的详细资料备份，以电子方式存档，以便在新项目上马时，通过制度与措施选拔人才，一改以往的“以人选人”为“以法选人”“、以规则选人”的机制，为新开工项目选中适合的人才。
建立“人才加速储备库”一个重要的原则，就是让人才在任务中成长。对不同的人才进行不同方面能力的培养、学习，最重要的是对他们的培养要着眼于企业的战略发展，与企业的战略目标相一致。以便在企业发展中委以重任，施加压力管理，让人才在任务中成长，成为名副其实企业需要的“人才”。
4、 结语
在以人为本的时代，企业的管理就是以人为中心的管理，一切的工作都是靠人去实现，一切的管理制度都是以人而展开，对人的有效管理能给企业带来巨大的经济效益，人文管理的理念越来越得到认同。根据企业实际情况，尤其是施工企业的基层单位，研究好人才的任用、激励等机制是企业生存发展的关键。只有掌握正确的人力资源开发理念、解决好企业人才发展的战略和规划，才能使企业长期占据有力的竞争地位。
参考文献：
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[2]刘源远.人力资源开发与管理[M].北京:中国人民大学书报资料中心，2007(9).
[3]王建，郝汉椿.水利水电工程造价[J].水利发电，2006(3).
