摘 要
在现代企业人力资源管理中，薪酬不仅是员工实现自我价值的主要表现，而且是连接企业利益与员工利益的重要纽带。它在决定员工工作满意度，激发员工工作动机，增强企业凝聚力等方面起着举足轻重的作用。薪酬管理问题已成为企业管理的核心问题，充分发挥薪酬管理的杠杆作用，最大限度的激发员工的积极性，是提高企业整体发展水平和经济效益的重要途径。一套行之有效的薪酬管理体系既可以降低企业人工成本，而且可以吸引人才、留住人才、充分发挥人才的潜力，对企业影响极大。本文在阐述了薪酬、薪酬管理及相关理论的基础上，以苏州市贝特利高分子材料有限公司（以下简称贝特利公司）为例，着重对其薪酬管理中存在的问题进行分析，并提出优化公司薪酬管理的策略，为贝特利公司的薪酬管理提供新思路。
关键字：薪酬 薪酬管理 优化策略
The optimized strategy study of BETELY Company’s salary management
Abstract
In the modern enterprise human resource management, salary is not only the mainrepresentation for staff to achieve their self-worth, but also the important link between enterprisebenefit and staff benefit. It makes great contributions to deciding job satisfaction, stimulatingmotivation and strengthening the cohesion of the enterprise. Salary management has been thecore problem in the enterprise management. It is the significant approach to improve the wholelevel and economic benefit by making full use of leverage about salary management, stimulatingthe enthusiasm of staffs. A set of effective salary management can reduce corporate costs as wellas attract, retain and make full use of human resource. This article is based on the concept andtheories of salary management, and mainly focuses on the analysis of BETELY Company’ssalary management. This article also comes up with some optimized strategies for BETELYCompany’s further development in the end.
Key words: Salary; Salary Management; Optimized Strategy
目 录
1.绪论
1.1 研究意义
2.1 研究思路
2.薪酬管理相关理论综述
2.1 薪酬的相关概念
2.1.1 薪酬的概念
2.1.2 薪酬的构成
2.1.3 薪酬的作用
2.2 薪酬管理的基本内容
2.2.1 薪酬管理的内涵
2.2.2 薪酬管理的主要目标
2.2.3 现代薪酬管理发展的趋势
3.贝特利公司薪酬管理现状及存在问题
3.1 贝特利公司现行薪酬管理现状
3.1.1 贝特利公司概况
3.1.2 贝特利公司薪酬构成
3.1.3 贝特利公司薪酬等级结构
3.1.4 贝特利公司薪酬制度
3.2 贝特利公司薪酬管理中存在的主要问题
3.2.1 薪酬总量和员工数量角度
3.2.2 薪酬的构成角度
3.2.3 福利体系角度
3.2.4 绩效确定角度
3.2.5 薪酬的确定和发放角度
4.贝特利公司薪酬管理优化对策
4.1 明确贝特利公司薪酬管理的基本原则
4.1.1 对外具有竞争力
4.1.2 对内具有公正性
4.1.3 对员工具有激励性
4.1.4 对成本具有控制性
4.2 解决贝特利公司薪酬管理问题的建议
4.2.1 合理制定薪酬管理制度
4.2.2 注重非货币性薪酬
4.2.3 福利应多元化
4.2.4 确定绩效标准
4.2.5 薪酬系统内部透明公开
结语
参考文献
1.绪论
1.1 研究意义
自 20 世纪末，悄然兴起的新经济逐渐对现代企业人力资源管理提出了更高的要求。
人力资源是企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，人力资源管理中最为复杂和困难的是如何有效地进行薪酬管理，因为薪酬是一个极其敏感的话题，它在企业发展过程中起着不可忽视的作用，如果管理措施欠妥则可能影响劳资关系的稳定，甚至成为人力资源发展的瓶颈，严重制约公司的下一步发展甚至长远发展；而一个合理得当的薪酬制度却可以加强员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力、促进企业持续发展等。
1.2 研究思路
随着思想和实践的发展，薪酬管理形成了大量的理论。近现代西方企业管理者建立了一套有效激励理论，了解和促进员工从事劳动的内在动机，这在当今越来越受到企业管理者的重视，成为现代薪酬管理的重要理论基础。而现在的宽带薪酬、“以人为本”的薪酬管理等更是得到了全面的发展。
但目前国内的很多企业面临着诸如薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏调整、对战略性员工激励乏力、长期激励不足等问题。本文旨在分析这些问题，运用人力资源管理中的有关原理，根据对贝特利公司薪酬现状作的分析，得出其薪酬管理中存在的问题及改进的措施，为公司人力资源的开发和利用提供一些意见和建议，以建设能促进公司长远发展的薪酬福利管理体系。
本文运用的研究方法主要是文献研究法和比较分析法，并且借助网络进行了广泛的查询以及借鉴了国内外相关的研究成果。
本文在逻辑上主要分为四章，首先指出了本文的研究意义和思路；第二章主要介绍了薪酬管理的相关知识，包括薪酬的构成、作用等。第三章根据贝特利公司薪酬管理的现状，分析产生这种现状的原因及带给我们的相关启示。第四章通过总结与分析研究，提出了对贝特利公司薪酬管理的几点有效对策和建议。
2.薪酬管理相关理论综述
2.1 薪酬的相关概念
2.1.1 薪酬的概念
美国学者乔治?T?米尔科维奇认为薪酬是指作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入以及各种具体的服务和福利之和。1美国薪酬管理专家约瑟夫?J?马尔托奇奥认为薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励，分为内在薪酬和外在薪酬，而外在薪酬又包括货币薪酬和非货币薪酬。2这两个观点都具体有一定的权威性。
一般的观点认为，薪酬是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、常识、技能、经验与创造）所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬；广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。
2.1.2 薪酬的构成
薪酬可分为货币性薪酬和非货币性薪酬两类：
（1）货币性薪酬又分为直接薪酬和间接薪酬。
（2）非货币性薪酬包括工作、社会和其他方面。工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。
通常所说的薪酬一般指的是货币性薪酬，即直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬通常与员工的工作能力和业绩有关，直接以货币的方式提供给员工。间接薪酬是劳动的间接回报，即员工福利与服务性薪酬，它通常并不与劳动者的工作能力、业绩等特征有关，而是一种源自员工的组织成员身份的福利性薪酬。具体构成如下：
表1 货币性薪酬构成
2.1.3 薪酬的作用
薪酬在促进社会、经济发展的过程中起到了非常重要的作用，它是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。其作用概括为三个方面：
首先对员工来说，薪酬具有维持和保障作用。薪酬对于员工是很必要的，劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业劳动力的提供者，企业只有给予足够的补偿，才能使员工不断的投入新的劳动，这对于企业而言也意味着能够维持劳动力生产和再生产的需要。另外，薪酬的激励作用对员工来说更具意义。现实生活中，员工一方面重视追求实在的利益，另一方面也要追求自身的价值，所以企业通过各种具体报酬形式把收入和员工对企业提供的劳动贡献联系起来，不仅在物质上给予激励，也在精神上激励，以提高员工工作的积极性、主动性，提高员工的忠诚度，也有助于留住人才，减少员工流失率。
其次，薪酬具有增值保值的作用。它能够为企业和投资者带来预期收益的资本。企业从事生产或经营必须雇用员工，薪酬就是用来购买劳动力所支付的特定资本。但薪酬是一把双刃剑，运用得好，可以得到很高的投资回报，反之，难免成为企业的负担。
最后，薪酬对于社会的作用体现在对劳动力资源的再配置，它作为劳动力价格的信号，调节着劳动力的供给和劳动力的流向，通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的愿望和就业的流向。
2.2 薪酬管理的基本内容
2.2.1 薪酬管理的内涵
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
2.2.2 薪酬管理的主要目标
薪酬要发挥应有的作用，应达到三个目标：效率、公平、合法。效率和公平目标，能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬的基本要求，是公司存在和发展的基础。
（1）效率目标：从产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值；从投入角度来看，能实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质就是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
（2）公平目标：即分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。员工对于分配公平的认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平又可分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
（3）合法目标：这是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，绝不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
2.2.3 现代薪酬管理发展的趋势
随着社会经济的发展，现代薪酬管理应运而生，它具有如下发展趋势：
（1）全面薪酬制度。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。
（2）薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去那种单一僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。
（3）宽带型薪酬结构。工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
（4）雇员激励长期化、薪酬股权化。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。
（5）重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。
（6）薪酬制度的透明化。实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
（7）有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，而且员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前常采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。
（8）薪酬信息日益得到重视。薪酬信息包括外部信息和内部信息。外部信息指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的，能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。内部信息主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
3.贝特利公司薪酬管理现状及存在问题
3.1 贝特利公司现行薪酬管理现状
3.1.1 贝特利公司概况
苏州市贝特利高分子材料有限公司是东莞市贝特利新材料有限公司出资在江苏省常熟市组建生产和销售按键油墨、模具硅橡胶、特种硅橡胶的独资经营企业，厂址位于常熟沿江经济开发区东周路，占地面积为 45230m2，其中绿化面积为 20580m2，绿化率达到45.5％。项目总投资为 5400 万元，其中环保投资 57 万元，公司采用东莞市贝特利新材料有限公司的新工艺，坚持发展高新技术产业，走节能环保的研发方向，以生产为基础，研发为先导，密切关注国际新动向，开发新产品，坚持高起点定位，凭借贝特利技术中心先进的仪器设施，高素质的科研人员，自主研发，注重产学研合作，申请了多项专利，并依靠完善的服务以及精细化的管理，赢得了客户的信赖和支持，在行业中树立了典范的形象，拥有国内外 400 多家高端电子行业客户，并且市场份额迅速扩大，同时公司还拥有自主进出口权，产品远销东南亚，在国内外同行中享有较高知名度。
3.1.2 贝特利公司薪酬构成
员工的薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。
月薪由标准工资构成，即标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。基本工资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，不低于当地最低工资标准。福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福利津贴，其中包括社会保险（公司为全体员工按员工工作所在地或户口所在地政府规定的比例缴纳基本社会保险金，包括养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险）；体检（公司每年为全体员工安排一次健康检查，职业病体检由职业健康安全部按照相关政府规定负责安排）；娱乐活动（公司每年为工厂员工组织各类体育竞技活动及文娱活动，工厂将提供相关的体育设施如网球场、乒乓房、健身房、足球场及篮球场，对员工免费开放）；礼金/礼物（结婚礼金、孩子出生礼金、丧失慰问金等）。岗位工资占标准工资的 30%，不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的员工不享受福利津贴。
标准工资于每月的 15 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。
年终双薪（年终红利）是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节前）根据公司上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。年终双薪只限于对公司的正式员工发放。
所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工只享受基本工资及福利津贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发放岗位工资。
3.1.3 贝特利公司薪酬等级结构
所谓薪酬等级，就是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬等级是一个基本框架，是薪酬结构的基础。贝特利公司的薪酬等级如下：
表2 贝特利公司薪酬等级
公司的基本工资根据当地最低工资标准调整，1-3 级每升一级加 500 元，4-7 级每升一级加 1000 元。由于公司是技术主导的公司，工程师是最大的支柱，所以 1-5 级中工程师分别对应技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、资深高级工程师。所有新入职的员工，其工资及薪酬等级由人事部经理确定，其中 4 级及以上等级的员工由总经理确定。入职时，人事部根据员工的实际情况确定员工的薪酬等级并填发《人事变动表》通知员工到职。
3.1.4 贝特利公司薪酬制度
贝特利公司采用的是绩效工资制度，以绩效工资制反映个人在能力和工作态度上的差异，通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。绩效工资制度简言之就是强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的业绩，以成果与贡献度为评价标准。
3.2 贝特利公司薪酬管理中存在的主要问题
结合公司现有薪酬状况和薪酬制度，可总结该公司薪酬管理中存在以下问题：
3.2.1 薪酬总量和员工数量角度
贝特利公司一共有 200 多员工，与同行业内从事同类工作的员工相比，贝特利公司的员工薪酬水平是比较高的。因此公司为薪酬所承担的成本比较大，人工成本一直有增无减，无法得到有效的控制。
3.2.2 薪酬的构成角度
公司基本上支付的是货币性薪酬，除了基本的工资以外，公司的福利津贴并未按标准发放。虽有年终双薪，但不设奖金这一项目。交通补助、住宿补贴、电话补贴等也并不能满足员工的需求。另外，对贝特利公司来说非货币性报酬几乎都被忽略了，像工作挑战性、责任感以及事业上的成就感等，长期以来都没有受到足够的重视。因此公司的薪酬结构总体来说还是单一的。
3.2.3 福利体系角度
公司的福利待遇并不完善，其中值得关注的问题之一是公司没有为员工提供住房公积金。住房公积金是国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业、事业单位、民办非企业单位、社会团体及其在职职工缴存的长期住房储金。这对于一些想买房的员工来说更为重要。
3.2.4 绩效确定角度
公司的绩效标准不明确。公司没有特定的绩效考核办法，有时只是根据部门主管的意见来确定员工的好坏。一些员工特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献无法得到准确的衡量，其薪酬自然没法与他们的绩效相匹配。
3.2.5 薪酬的确定和发放角度
公司的决策过程和程序不透明。现有工资登记对员工完全保密，透明度较低，很多员工都不了解薪酬的细则，不知道自己的工资数额是如何确定下来的，只是发多少就拿多少；由于工资是保密的，所以也不清楚其他人的工资数额，这就难免使员工对公正性产生怀疑。另外，绩效考核虽然与员工薪酬挂钩，但考核分数不公开也使员工感到不公平。
4.贝特利公司薪酬管理优化对策
4.1 明确贝特利公司薪酬管理的基本原则
没有任何一个企业的薪酬体系是绝对完美的，也不可能有哪一个企业的薪酬管理能够做得尽善尽美，但贝特利公司至少应该明确薪酬管理的基本原则，以努力制定与本公司发展战略及其员工相适应的薪酬管理策略，为公司的进一步发展做出贡献。为此，公司的薪酬管理应遵循如下原则：
4.1.1 对外具有竞争力
支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当，如果一个企业自身的薪酬水平低于市场水平，同时又没有与之相配合的措施，如较高的福利、优越的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。企业的薪酬水平必须具有竞争力，但这并不是意味着企业的薪酬要最高，因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高的话必然会对企业和企业的核心竞争力造成影响：太低的话则会招不到需要的人。所以，贝特利公司薪酬的制定必须看市场，首先看劳动力市场，其次看竞争对手，再次看本公司的效益水平，视自己公司的情况确定工资中固定和浮动的比例关系。
4.1.2 对内具有公正性
在公司内部，不同岗位的薪酬水平应与这些岗位对企业的贡献相一致，支付相当于员工岗位价值的薪酬，否则会影响员工工作的积极性。薪酬的设定应该对岗不对人，无论男女老少在同一岗位上工作都应当享有同等的薪酬。
4.1.3 对员工具有激励性
根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上觉察到这个差距并产生激励作用，使业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效，以获得更好的回报。
4.1.4 对成本具有控制性
贝特利公司应当充分考虑自己的财务实力和实际支付能力，根据公司的实际情况，对人工成本进行必要的控制，不能盲目地提高员工的薪酬水平，必须始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则。
4.2 解决贝特利公司薪酬管理问题的建议
“冰冻三尺，非一日之寒”，薪酬问题是企业日积月累形成的，牵涉到各个方面的利益，知易行难。企业应该意识到薪酬是企业人力资源发展的瓶颈，进而试图改革。根据贝特利公司的薪酬现状，改革可以从以下几方面做起：
4.2.1 合理制定薪酬管理制度
要制定合理的薪酬管理制度必须遵循一定的步骤，只有按规定的步骤进行，各项计划才能按设想的轨道前进。薪酬管理设计程序如下：
图1 薪酬管理设计程序图
职位分析是薪酬体系设计的物质基础，而职位评价是薪酬设计最关键一环。在设计过程中必须进行市场薪酬调查，参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来制定和调整企业对应职务的薪酬，以保证企业薪酬体系的竞争性。企业设计薪酬策略时要将员工的个人报酬、前途发展与企业的经营业绩与发展紧密结合起来，使员工的个人目标与企业目标保持一致，达到双赢。按照赫茨伯格的双因素理论，在确定薪酬标准时，要注意加大薪酬的激励因素，与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，营造公平、竞争的氛围；同时应体现出学习激励的功能，促使员工学习尽力提高自己的技能水平和知识层次。
总之，企业的薪酬体系是一项复杂而庞大的工程，只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。贝特利公司的公司就同行业比略高，这其实给了员工一个很好的进入条件，但是人工成本对于所有企业来说是个很沉重的负担，所以贝特利公司必须处理好这方面的关系。控制人工成本，不是靠压缩企业人工成本的绝对额，而是靠提高劳动生产率、优化人员结构，提高企业人工成本的投入产出效益。
4.2.2 注重非货币性薪酬
员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，非货币性薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。虽然货币性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，但非货币性报酬是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工工作久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非货币性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。在今后的薪酬管理上，贝特利公司应该兼顾货币性薪酬和非货币性薪酬，使它们共同激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企业创造更高的价值。
4.2.3 福利应多元化
福利是企业薪酬的重要组成部分，它为员工提供了生活保障，特别是增强了普通员工的保障心理，对增强企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因而，企业应重视福利的作用，就是在福利方面进行创新，在为员工提供养老、医疗、失业等保险的基础上，设计低成本，多元化的福利项目，使福利的效用最大化，实现薪酬管理的支持和激励功能。
贝特利公司目前还没有“住房公积金”这一福利项目，这对于企业来说是一个很大的漏洞，应该尽早修缮，做到各项福利的完善提供。
4.2.4 确定绩效标准
约瑟夫·J·马尔托奇奥说：“根据员工的绩效来支付报酬是 20 世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励作用才能得到有效的发挥，而要做到这一点，员工的绩效考评很重要，它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。在对员工考评应该注意：完整理解绩效考评的内容；科学设计绩效考评指标；合理确定绩效考评周期；分层设定绩效考评维度；清晰界定绩效考评重点；认真组织绩效考评面谈；修正完善绩效考评办法。贝特利公司采用 KPI 绩效考核方法，就要明确 SMART 原则（具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性），严格遵循从建立评价指标体系、设定评价目标到审核关键绩效指标的步骤。不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同，但公司都必须做到公平、公正、公开，定期盘点 KPI 考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足并公布各部门 KPI 完成情况，通过 KPI 考核最大化的反映员工的工作绩效。
4.2.5 薪酬系统内部透明公开
从原则上来说，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断付出努力。此外，一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围，也有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。这样的公开透明不仅告诉员工管理部门相信薪酬政策是公平的，而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性。贝特利公司应该吸取这样的经验教训，从薪酬管理的第一步开始就做到绝对的公开透明，使员工信服。企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加，薪酬制度实施以后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，从而确保企业薪酬制度的透明化。
结语
本文综合薪酬、薪酬管理及相关理论，结合贝特利公司的薪酬管理现状，找出了公司存在的问题并且给出了相关的对策建议。贝特利公司薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为依据，把业绩考核作为改造薪酬体系的突破口，以人力资本价值促进企业薪酬体系的嬗变，抓住员工这个关键因素，改善员工的薪酬，增强员工对工作本身的兴趣，精心实施薪酬管理模式。当然，要改进企业的薪酬管理水平，还必须完善其他人力资源管理职能，发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用，为薪酬管理提供支撑。根据企业特点，立足企业长远发展目标，建立真正适合本企业的薪酬管理制度，是每个企业探索的永恒课题。
尽管本文对贝特利公司薪酬管理进行了分析和研究，但是由于时间和条件等主客观因素的限制，对许多问题的研究还不够深入，有待在今后的学习和工作中进一步深入探讨。
参考文献
[1] 刘爱军.薪酬涵义辨析[J].当代财经,2007.(4).
[2] 李严锋.薪酬管理[M].大连:东北财经大学出版社,2005.
[3] 文跃然.薪酬管理原理[M].上海:复旦大学出版社,2004.
[4] 邱真,肖静.论薪酬与薪酬激励[J].商业现代化,2006.(9).
[5] 甘春华.论内在薪酬的激励作用[J].人才开发,2007.(3).
[6] 余翔.浅析现行的企业薪酬管理体制[J].山西建筑,2008.34(14).
[7] 丁迁.我国企业薪酬体系存在问题及对策[J].人力资源,2007.(1).
[8] 王悦,周长群.公平理论在薪酬管理中的应用[J].科技与管理,2002.(1).
[9] 陈松林,王重鸣.薪酬战略：获取竞争优势的工具[J].人类工效学,2005.(4).
[10] 欧炜.以人为本,建立合理有效的激励机制--也谈人力资源管理[J].时代教育(教育教学版),2010.(1).
[11] 叶正龙,周飞.企业人才激励与薪酬管理[J].企业技术开发,2006.25(5).
[12] 王学力.企业薪酬设计与管理[M].广州:广东经济出版社,2006.
[13] 万玲.人力资源开发中的薪酬战略设计[J].企业活力,2002.(3).
[14] 贾鸿飞.寻找理想的薪酬模式[J].人事技术,2003(4).
[15] 李炜.企业薪酬管理的几个误区[J].科技咨询导报,2007.(4).
[16] 杜晓力,屠庆忠.关于薪酬设计的几个基本问题[J].经营管理,2006,(1):44-45．
[17] 刘正利,杨倩.现代企业薪酬设计研究[J].经济师,2004.(5).
[18] 奚玉芹,金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[M].机械工业出版社,2004.
[19] 刘洋.浅议企业战略性薪酬管理[J].黑龙江科技信息,2008,(7).
[20] 邱小平.企业薪酬体系建设[M].北京：中国劳动社会保障出版社,2005,(9):27-35，102-103．
[21] R.韦恩.蒙迪,罗伯特.M.诺埃,沙恩.普雷梅克斯.人力资源管理[第八版][M].北京:经济科学出版社,2003.
