3.2 YQ 集团人力资源管理现状分析
3.2.1 企业文化现状
YQ 集团实施体制改革至今，关注点在于业务发展和企业拓展上，而忽视了企业文化建设在企业发展和组织凝聚力之中的重要性，而一直没有构建清晰明确的企业文化体系和平台。根据问卷调查表明，YQ 集团的员工，特别是一般工作人员，对企业的现状和发展方向了解程度较低。从表格 3-3 可以看出，仅有 9.9%的集团员工认为自己“了解”企业的现状和发展方向，40.3%员工选择认为自己“不太了解”,而认为自己“不了解”企业现状和发展方向的员工占比高达 49.8%.同时各个层级员工对于企业现状和发展方向的了解程度差距较大，根据表 3-3 您对集团的现状和发展方向是否了解的统计结果可以看出，集团管理人员对于企业的认知程度要远高于一般工作人员。综合以上两点，说明企业在对于一般员工的企业核心价值观教育方面表现出明显的不足。
在这样的情况下，企业文化的缺失对 YQ 集团的发展和日常运作都有一定的制约作用。首先，没有企业文化的引导，员工缺乏一个共同的努力目标和准则，不利于组织凝聚力的提高。其次，企业文化的缺失，集团对于员工的培训注意点都在于工作技术等方面，而忽视了心理层面的引导和培训。员工的认知与意识无法得到统一，使得集团的一些决策与方向无法被员工所理解，同时员工对集团的归属感也会大打折扣。
根据《YQ 集团人力资源管理现状调查表》对于企业归属感的调查结果，如表 3-4 您对集团是否有“大家庭”归属感的统计结果所示，仅有 7.7%的集团员工对企业有强烈的归属感，18.0%的员工有比较强烈的企业归属感，24.7%表示企业归属感一般。此外“不太强烈”和“完全没有”归属感的员工比率分别高达 33.4%和 16.3%.调查结果数据显示 YQ 集团员工企业归属感的整体水平需要进一步强化和提升。特别是一般工作人员需要被重点关注到。此部分员工人数占了企业总人数的 85.3%,而其中 34.9%的员工表示企业归属感不太强烈，17.9%的员工表示完全没有企业归属感。
本文对员工日常工作中感受的 YQ 集团企业精神特点和员工认为集团应该提倡符合企业发展需要的的企业精神进行调查。根据图 3-4 企业精神调查情况展示的调查结果，“发展”、“诚信”、“奉献”是大部分员工在日常工作中感受到的 YQ 集团企业精神特点。同时，员工认为结合目前企业发展的方向及改制转型的需求，“发展”、“转型”、“服务”、“效率”是集团更应该提倡的符合企业发展需要的企业精神。
换句话说，目前 YQ 集团在日常管理中所展现出来的企业精神特点与其应该提倡的企业精神之间存在一定的差距。如何确立符合企业发展需求的企业精神并将员工精神方向进行统一，是 YQ 集团在企业文化建设中应该解决的一个重要问题。
3.2.2 企业人力资源结构及现状分析
3.2.2.1 YQ 集团企业人力资源结构
YQ 集团现有职工 584 人，其中集团负责人 3 人，职能部室管理人员 27 人，占集团职工总人数的4.6%,事业部管理人员56人，占比9.6%,其他一般员工498人，85.3%.
一般员工占了集团职工总人数的大部分。
（1）年龄结构情况
根据表 3-5 集团员工年龄结构情况表所示：
① 整体情况： 584 人中 30 岁以下的员工占 38%,31-40 岁占 26%,41 至 45 岁占 15%,46 岁以上占 21%.
② 集团负责人情况：3 人中 41-45 岁 2 人，占比 67%;46 岁以上 1 人，占比 33%.
③ 部室管理人员情况：27 人中 30 岁以下 3 人，占比 10%;31-40 岁 14 人，占比 47%;41-45 岁 6 人，占比 27%;46 岁以上 4 人，占比 17%.
④ 事业部管理人员：56 人中 30 岁以下 6 人，占比 11%;31-40 岁 14 人，占比25%;41-45 岁 21 人，占比 38%;46 岁以上 15 人，占比 27%.
⑤ 一般工作人员：498 人中 30 岁以下 213 人，占比 43%;31-40 岁 124 人，占比 25%;41-45 岁 59 人，占比 12%;46 岁以上 102 人，占比 20%.
（2）文化结构情况
根据表 3-6 YQ 集团员工文化结构情况表所示：
① 整体情况：YQ 集团员工中研究生及以上学历仅有 7 人，占比为全体员工人数的 1%;大学本科学历 132 人，占比 23%;大学专科学历 188 人，占比 32%;高中或其同等学历及以下 257 人，占比 44%.
② 集团管理人员：研究生及以上学历 3 人，占比为集团管理人员人数的 10%;大学本科学历 23 人，占集团管理人员人数的 77%;大学专科学历 3 人，占集团管理人员人数的 10%;高中或其同等学历及以下 1 人，占集团管理人员人数的 3%.
③ 事业部管理人员：研究生及以上学历 2 人，占比为事业部管理人员人数的4%;大学本科学历 25 人，占事业部管理人员人数的 45%;大学专科学历 21 人，占事业部管理人员人数的38%;高中或其同等学历及以下8人，占集团管理人员人数的14%.
④ 一般工作人员：研究生及以上学历 2 人，占比为一般工作人员人数的 0.4%;大学本科学历 84 人，占集团管理人员人数的 17%;大学专科学历 164 人，占集团管理人员人数的 33%;高中或其同等学历及以下 248 人，占集团管理人员人数的 50%.
3.2.2.2 YQ 集团人力资源管理现状调查结果
YQ 集团人力资源管理现状的调查中，如图 3-5 所示，584 名员工当中有 424 名员工认为“缺乏服务意识，官商意识较强”是集团目前存在最突出的问题。YQ 集团现在经营的餐饮、宾馆和物业管理服务都属于服务行业的范畴，而服务行业运行和发展的基础在于“服务”二字，转变观念，强化服务意识，这是 YQ 集团实行企业化改制后要树立品牌谋求发展的一个重要内容。其次，有 387 名员工认为企业缺乏公平正向的薪酬激励机制，以至于存在论资排辈，吃大锅饭等事业单位时期延续的平均主义分配模式，不利于企业的发展与效益的提升。此外，有 298 名员工认为集团管理理念和人员观念落后、缺乏创新精神；276 名员工认为企业文化及思想统一需要引起重视；180 名员工认为管理人员存在不想管、不敢管的现象；128 名员工认为企业的基础管理太过于薄弱。
问卷调查结果分析中，一部分员工认为集团中有存在基础管理薄弱、管理理念落后和管理人员管理失职等情况。如图 3-6 调查结果显示，59.4%的员工认为缺乏工作评价和考核机制是最主要的原因，这一方面需要集团通过完善薪酬体系、职业评价体系和职业晋升规划体系等多方面有机结合去解决；其次是管理水平低、缺乏管理经验和管理技术，这是员工管理素质提升的问题，可以通过职业培训等渠道进一步提高整个集团管理人员的管理水平。
图 3-7 统计并展示了问卷调查中对“限制一般工作人员服务品质和工作效率的主要原因”的调查结果，与“限制集团管理人员履职和效率的主要原因”中情况相同的是，“缺乏工作评价和考核机制”也被认为是起最主要的原因。从一定程度上，本文认为 YQ 集团亟需全面系统的建立符合市场化发展企业运营需求的公平正向的激励体系去从根本上解决这一问题，正如上文论述的，这个激励体系应该包括但不限于薪酬体系、职业评价体系和职业晋升规划体系等。此外“服务意识”、“市场观念”、“工作技能”都是机制改革后对集团员工的基本工作质量要求，事业单位运作模式下长期缺乏对这些方面的关注和提升，在企业体制下更必须不但强化、培训、提升，以满足于企业发展和市场竞争的需要。
结合上述从三个角度对企业管理和运营情况的调查情况和统计结果，本文认为YQ 集团在管理基础和运营机制上仍没有完全摆脱原有事业单位的“影子”,需要进一步强化转型、完善机制、优化体系来从根本上解决目前集团面临的发展困难，从而促进企业战略目标的逐步实现。
3.2.3 薪酬管理及绩效考核现状分析
YQ 集团现行的薪酬分配体系基本是在原有事业单位体制下的薪酬分配体系基础上，根据企业需要进行部分优化调整，而仍未结合现行的运营模式去制定符合市场竞争和企业发展需求的薪酬分配体系，以至于在上述的问卷调查结果中大部分员工会认为集团突出的问题和制约员工效率的主要原因是缺乏公平正向的薪酬激励体系和工作评价考核体系。根据集团内部的薪酬方案设计，YQ 集团现行的薪酬分配体系采用的是“基本工资+绩效薪酬+年终奖金”的基础体系。“基本工资”根据岗位职级、连续工龄等方面进行确定，占了员工整体收入的 50%左右；“绩效薪酬”占了员工整体收入水平的 40%,这部分的标准是根据岗位职级的高低确立基数，缺乏对个人绩效有效的评价体系，集团的业绩好坏与个人绩效薪酬无关，所在部门的经营情况、服务评价情况都与个人的绩效薪酬无关，缺乏了正向的激励引导机制；“年终奖励”占了员工整体收入水平的 10%左右，这部分是集团年终根据全年的经营收益情况进行一次性的发放，发放的基数视公司全年运营情况及工资额度情况进行确定，并根据各个岗位职级的高低设立系数进行发放，在一定程度上体现了企业的业绩情况与员工收入水平之间的关系。同时，由于集团发展的侧重点不明确，员工薪酬只是简单的实行“薪级+档次”工资，没有对其他重要岗位如餐饮业厨师、企业市场开发人员等影响集团战略实施和发展的关键性群体给予薪酬方面的细化管理，在一定程度上也造成这部分岗位人才的流失。这样的薪酬体系下，与个人收入的高低关联度最高的就是“岗位职级”,无论是基本工资、绩效薪酬还是年终奖金无一不和岗位职级相挂钩，却与工作表现、工作业绩关系甚微。
问卷调查中针对员工对集团各个层级的薪资情况和对个人薪资情况的满意度都做了调查。一方面，综合图 3-8 至图 3-11 四项调查结果，51%的员工认为集团领导的薪资水平偏高，25%认为管理人员薪资偏高，而仅有 11%的员工认为集团一般工作人员薪资水平偏高。这与认为各层级员工薪资水平偏低的比例是刚好相反的：认为集团领导薪资水平偏低的仅有 7%,认为管理人员薪资偏低的有 28%,认为一般工作人员薪资偏低的则有 33%.这样的两端分化的认知情况在很大程度上是受企业长期采取薪酬高低与岗位职级相挂钩的薪酬分配模式所影响的。另一方面，从调查结果统计中我们可以看出，认为薪资水平合适的员工还是占据了集团员工的大多数，其中认为集团领导薪资水平合适的有 42%,认为集团管理人员薪资水平合适的有 47%,认为一般工作人员薪资水平合适的有 56%.此外，在对员工个人薪资满意度的调查统计数据显示，19%的员工对自己的薪资水平表示满意，表示比较满意的 46%,而有点不满意和非常不满意的分别占 27%和 8%.根据以上的调查结果分析，本文认为虽然 YQ 集团的员工对于集团薪资水平的满意度较高的，但需要重点关注的是岗位职级挂钩的薪酬阶梯模式在员工中所产生的负面影响。
在关于集团发展情况与个人工作考核评价对员工个人收入影响方面，在本次 YQ集团人力资源管理现状调查中也同样进行了收集统计。图 3-12 显示，集团中没有一名员工认为集团发展以及集团对个人的考核评价会对个人收入产生很大的影响。在集团发展情况对个人收入影响程度方面，584 名员工中的 498 名认为集团发展情况对个人的收入有影响，但幅度不大，此部分选项的占比高达 85.3%,甚至有 37 名员工认为集团发展情况对于个人的收入完全没有影响，仅有 49 人认为集团发展对个人收入有较大幅度的影响，占比仅为 8.4%.在考核评价对个人收入的影响程度方面，241人认为集团的考核评价对于个人的收入完全没有影响，285 人认为集团的考核评价对于个人的收入有较小幅度的影响，以上两部分占比高达 90%,仅有 58 人认为集团的考核评价对个人收入有较大幅度的影响。综合上述统计数据，本文认为 YQ 集团在薪酬考核体系中急需优化完善的就是公平正向的绩效考核薪酬激励体系。
3.2.4 岗位分布及职业晋升现状分析
如上文所述， YQ 集团的岗位分布由其经营涉及范围和管理模式决定的，在这种特定的管理模式这下，集团组织架构和岗位设置有其存在的合理性和科学性，并不会对其市场化转制形成制约，因此没有必要进行大规模的调整和变动，只需要结合集团战略目标的调整和发展重心的变化，调整相应事业部和下属企业的人才配备，以支持核心产业的发展。
在职业晋升上，一方面，YQ 集团缺乏完善的职业评价体系和职业晋升规划体系，集团对员工的考核评价缺乏完整的体系和应用，现有的员工职务晋升过程没有进行职业评价，个人岗位竞争提拔更多的是以论资排辈、关系疏通或管理层直接任命的形式完成，造成集团及下属企业用人风气不正，人才难以得到重视和重用。不少有积极职业规划的员工特别是中层管理人员为了能够获得晋升提拔，将精力放在人际交往而不是本职工作中，人浮于事，而没有积极进取意识的员工抱着“做一天和尚撞一天钟”、“做多做少一个样”的心态，消极工作，这对树立良好的集团形象、公平公正的竞争氛围和提升员工工作热情产生严重的负面影响。这从调查问卷的统计结果可以看出来，在接受调查的 584 名员工中有 526 名认为集团对员工考核评价对个人收入的影响程度不大甚至完全没有影响，员工只要没有犯大过错就可以拿着一份稳定的、基本没有变动的收入。另一方面，各个下属企业之间由于相对独立的运营状态，企业间、企业与集团各部门之间缺少必要的人才流通，人岗匹配、人员流动基本处于停滞状态。
与此同时，餐饮企业厨师、酒店专业管理人才、物业专业管理人才等重要技术岗位的员工没有一定的晋升渠道，本岗位职务最高也只是集团下属企业相应部门的主管，一旦往高层发展势必调任管理岗位，使得技术岗位的员工晋升渠道处于“堵塞”状态。
以上两方面造成员工缺乏自己的职业生涯规划和个人职业晋升渠道的思考，更没有一个完整的认知和了解，这也是集团缺乏公平正向的激励机制的一个重要反映。
如图 3-13 所示，问卷调查中“您认为哪些因素应该作为岗位调整的主要依据”的统计结果，可作为企业在职业晋升和岗位调整体系优化时的基础参考资料，在接受调查问卷的员工中，有 359 人选择了“岗位胜任力”作为岗位调整的主要依据，其次是工作业绩和工作态度，选择人数分别为 236 名和 209 名，其余选项包括学历、人缘人品、合作精神、其他和工作年限分别为 195 票、184 票、165 票、147 票和 92 票。
3.2.5 员工培训和发展管理现状分析
如前所述，对于 YQ 集团人力资源管理现状的调查分析认为，员工管理技术缺乏、工作技能不足是制约企业员工工作成效和效率的一个较为主要的原因。在回答“您目前的工作状态如何”时，如图 3-14 所示，仅有 10%的员工回答了“很适合，有信心有能力做好”,回答“适合，但是自己能力还需要提升”和“不太适合，但愿意做，自己能力还需要提升”的分别占到了员工总人数的 34%和 42%;另外 11%的员工回答“不适合，希望能换一个岗位”,3%的员工回答“不适合，正考虑离开”.从这组数据可以看出，希望能力得到提升以适应本职工作的员工占了企业的大多数，也就是说员工本身也有提升能力和技能的需求和要求。
YQ 集团成立以来，企业在教育培训方面的力度逐年加大，但同时也存在着一些问题：一是培训内容过于单一，基本都是对工作具体技能的培训，而缺乏企业文化精神或是个人职业态度等其他方面的培训；二是，各个单位和部门对培训的重视不够，经常以日常工作无法安排为由拒绝支持员工参与培训；三是学习培训在课程安排和人员安排上缺少系统性和规划性，不利于岗位的轮换；四是集团一般工作人员学历水平偏低，仍需要进一步加强组织员工进行高等学历教育和继续教育，以提升整体员工素质和水平。
3.2.6 YQ 集团人力资源主要存在问题
综上所述，本文认为 YQ 集团在人力资源方面主要存在着以下几个问题：
第一、缺乏企业文化建设和企业精神倡导，集团的战略目标指向不明确，员工对集团的认可感和归属感需要提升。
第二、YQ 集团目前的人力资源配置是基于原有三个事业部齐驱并进的运作上进行安排分配的。在企业确立了“深入推进市场化运营改革，核心发展具有地方特色的餐饮服务知名品牌”的战略目标后，人力资源配置需要随着企业核心的转移而进行重新配置。
第三、缺乏公平正向激励机制，包括缺乏完善的适应市场化运作的薪酬体系去作为调节企业发展、工作表现和员工收入的工作和杠杆，缺乏完善的职业评价体系去为职业晋升及绩效考核提供依据。
第四、YQ 集团的员工在服务意识和发展观念上还没有完全从事业单位向企业化运作转变，所以普遍存在服务态度不好，市场观念不足的现象，影响了集团品牌的建立和战略目标的实现。
第五、缺乏对员工参加职业培训的激励措施，应该鼓励员工通过各种职业培训渠道进一步提升职业技能和员工素质水平，以满足集团发展的需要。
