第三章 YQ 集团战略与人力资源管理现状
3.1 YQ 集团背景及战略目标现状分析
3.1.1 企业背景介绍
YQ 集团改制前是隶属于省政府的后勤管理部门。2012 年，按照省政府“后勤服务管理社会化、市场化，实行自负盈亏的企业化管理”的改革要求，对原来的事业单位性质进行了市场化改革，成立了 YQ 集团，主要经营范围涉及餐饮、宾馆和物业管理等原后勤管理部门管理内容。改制之后的集团主要是依靠原有后勤管理服务的资源和经验来开展各项业务开展和管理运营工作。经过几年的发展，YQ 集团现运营着三家餐厅，一间三星级的宾馆，以及物业管理服务项目五个。2014 年，YQ 集团实现营业收入 5180 万元，利润 988 万元，如图 3-1 和图 3-2 所示，餐厅营业收入 3285 万元，占比集团全年营业收入的 63.4%,产生利润为 835 万元，占集团利润的 84.5%;宾馆营业收入 1460 万元，占比 28.2%,利润-57 万元，处于亏损状态；物业管理服务项目收入 435 万元，占比 8.4%,利润 209 万元，占比 21.2%.
YQ 集团经营范围的确定是基于其原来事业单位时期的工作内容和资源的基础上上而确立的，开展餐饮、宾馆和物业管理多方面业务拓展，由于缺乏企业运营的经验和管理知识，集团运作前期仅停留在业务拓展和具体运营方面，却缺乏对企业战略目标和发展策略的全面分析与制定。
YQ 集团在组织结构上采取的是事业部制的模式，根据集团的管理职能和经营范畴双轨并行设置集团的职能部室及下级机构。YQ 集团的组织框架结构图如图 3-3 所示，设有综合部、财务部、人力资源部、市场部四个职能部室，并根据业务经营范围设立了餐饮经营事业部、宾馆经营事业部和物业服务事业部三个事业部负责具体的门店的运营管理，经营事业部内部的管理分工和岗位设置对应集团公司的部室职能。
在人员结构方面，从表 3-1 集团人员分布结构表可以看到，YQ 集团现有职工 584人，一般员工占了集团职工总人数的绝大部分，比例为 85.3%.从岗位属性分析，集团负责人 3 人，一正两副；各职能部室管理人员共 27 人，占集团总人数的 4.6%,各事业部管理人员共 56 人，占集团总人数的 9.6%,其他一般员工 498 人，占集团总人数的 85.3%.从集团机构设置人员分布情况分析，各职能部室管理人员共 27 人，占集团总人数的 4.6%,每个部室只设立一名部室经理，即部门负责人 4 人，一般管理人员合计 23 人；餐饮经营事业部员工 297 人，占集团总人数的 50.9%,其中负责人 4名（全面负责餐饮经营事业部的正职 1 名，具体分别管理三个餐厅的副职 3 名），管理人员 25 人，一般工作人员 297 人；宾馆经营事业部员工 148 人，占集团总人数的25.3%,其中负责人 2 名（一正一副），管理人员 14 人，一般工作人员 132 人；物业服务事业部员工 109 人，占集团总人数的 18.7%,其中负责人 2 名（一正一副），管理人员 9 人，一般工作人员 98 人。
3.1.2 YQ 集团的战略目标
YQ 集团现阶段是一个多元化的国有中小型企业，集团的战略目标确立为“深入推进市场化运营改革，核心发展具有地方特色的餐饮服务知名品牌”.本文运用 SWOT分析工具，力求通过对 YQ 集团优势、劣势、机遇和挑战的分析，分析 YQ 集团发展的战略目标是否符合实际，并用于指导和运用在集团的人力资源优化中，从而促使YQ 集团实现又好又快的发展。表格 3-2 运用 SWOT 分析模型对 YQ 集团情况进行分析。
在优势方面，基于 YQ 集团前身是省级政府的后勤管理部门，原后勤服务部门的资源积累，使得 YQ 集团在当地人脉资源的优势上尤为突出；并且延续着原有后勤服务的资源优势确立的餐饮、宾馆、物业的经营范围都是 YQ 集团熟悉的领域，在服务经验上的积累也是 YQ 集团的一个突出优势；早年的餐厅和宾馆均为政府建设用来接待外宾和满足日常工作需要的，所以餐厅及宾馆在地理位置上都分布在城市政治及行政中心区域，位置极佳，符合发展趋势的需求。企业化改制后，在餐厅运营管理上较为成熟，加之原有定位于做代表地方特色的中端优质餐厅，YQ 集团的餐厅在当地有较高的知名度且拥有较为稳定的客源，尤其以婚宴和团拜聚餐居多，品牌个性及品牌优势已初步建立。
在劣势方面，也由于 YQ 集团属于事业单位改制的国有企业，故此集团在管理和运作上缺乏企业化管理的经验和基础，存在着整体运作机制不够灵活，经营创新手段缺乏、经营范围受限于当地等问题。另一方面，原事业单位对于成本的管控是按照计划制的形式执行的，没有引入利润效益管理，改制为企业制后需要一定的时间去适应企业化的运营，目前集团虽然努力朝着效益企业转型，但在运营上仍需进一步强化效益和建章立制，具体表现在下属餐厅的物资采购成本较高、专业性人才流失较多、员工执行力差等方面。下属宾馆是 90 年代后期以三星标准建设的宾馆，至今已有十几年的历史，近年来已出现设施老化等问题，加之缺乏高素质的酒店管理人员，酒店在当地市场上的竞争力逐年下降，以至于目前处于亏损状态。物业服务部分属于项目式运营，目前五个项目均为政府办公楼物业服务项目，并没有真正走向市场且服务规模较小。
在机遇方面最突出的两点：一是，当地近两年确立了加快推进现代服务业发展的战略，作为一家在当地有知名度的兼具地方特色的餐饮企业，城市的发展战略必定会给 YQ 集团带来新的发展和品牌提升的难得机遇。二是，随着城市经济的发展，当地城乡居民消费水平日益提升，对日常消费质量要求也在不断提高，加之城市化进程的加快，市区居民不断增加，这也将为具有一定地方品牌知名度的 YQ 集团带来发展的新空间。
在挑战方面，主要包括以下几点：一是，来自当地同档次的酒店的竞争压力巨大，随着经济的发展，当地酒店业发展迅猛，YQ 集团在后勤服务部门的事业单位时代，并不参与市场竞争，在酒店设施和管理上远落后于其他酒店；企业制改制后，要全面参与市场化竞争，面临着已经较为成熟的当地酒店业市场，压力巨大。二是，随着中央“八项规定”政策的推行和落地，宾馆餐饮的公费需求在下降。三是，大型专业的连锁餐饮、酒店和物业管理公司陆续进入当地市场，这对刚刚进行企业化改制参与市场竞争的 YQ 集团也是一个巨大的威胁挑战。
根据对表 3-2 YQ 集团的 SWOT 分析可以看出，一方面，集团与大多数的实施企业化改制的单位一样，事业单位运作模式的惯性延续到企业化运营当中，为企业运营带来优势的同时，其劣势也相当明显，这就要求 YQ 集团必须加大力度推进根本上的机构体制改革，包括运作机制及管理模式等等。现阶段，YQ 集团必须在管理方面把“深度推进市场化改革”放在各项集团管理工作的首位，从而带领整个企业适应激烈的市场竞争环境而获得持续性发展的动力。另一方面，结合集团的营收数据分析，YQ 集团在在餐饮业领域拥有较好的资源基础和较强的综合实力，该领域所带来的营业收入和利润均占有绝对优势的比重。集团在酒店及物业管理方面实力则相对较差，两者合计的营业收入、利润和利润率均远不及餐饮领域。综合考虑经济发展和当地发展现代服务业战略所带来的机遇，YQ 集团应该改变原有事业部门的管理思维，以市场运营的角度，充分考虑企业的优劣势、市场的需求和行业发展方向，实行战略性收缩，将战略发展重点集中于餐饮领域，对于亏损的宾馆方面，可以利用其优越的地理位置这一条件，将其整体出租，缩减人员数量，多余人员进行分流，以集中更多的优势资源和精力投放来实现核心资产的增值，使集团在专业化发展的方向不断壮大。基于上述分析，YQ 集团的战略符合自身发展的实际需要。
