第三章 泉州市 S 家族企业人力资源管理激励机制的现状
本章主要对泉州市 S 家族企业人力资源管理激励机制的现状展开分析，重点分析了泉州市 S 家族企业人力资源管理基本情况、泉州市 S 家族企业人力资源管理激励机制基本情况，并运用了"一对一"访谈法对该企业现行人力资源管理激励机制的运行效果进行评价。
3.1 泉州市 S 家族企业人力资源管理概况。
3.1.1 泉州市 S 家族企业基本介绍。
泉州市 S 家族企业成立于 2009 年 6 月，坐落于闽南大地的英溪之畔、翁山脚下的中国阀门基地--福建南安英都开发区，占地 2 万多平方米，建筑面积 1.6 万平方米，拥有国家级专利 40 余项。是一家以生产、销售、安装阀门可拆式保温套、汽轮机快速可拆式保温套等产品，具有研制开发阻火材料、防火防腐涂料并提供技术咨询服务的综合性企业。
经过 5 年的发展，泉州市 S 家族企业已拥有雄厚的技术力量，先进的生产检测设备，严格科学的管理方式，稳定可靠的产品质量，广阔的销售网络，及时完善的售后服务。
企业产品设计合理、工艺先进、方便安装、性能良好，已达到同行业先进水平，畅销国内 20 多个省市，被电力、化工、石油、核电等行业的设计院所选定为推荐产品。尤其是在玻璃钢制品及保温材料领域，经国家专业机构（中心）检验检测，该领域产品各项技术指标均符合国家和行业标准，在行业内取得了重大突破与创新发展。
泉州市 S 家族企业注册资本 2168 万，是由洪氏兄弟共同投资成立的有限责任公司，是一家典型的家族企业。其中，哥哥投资金额为 1062 万元，占总注册资本的 49%;弟弟投资金额 1106 万元，占总注册资本的 51%.在泉州市 S 家族企业管理方面，有"血缘"、"亲姻缘"关系的家族成员占据了企业重要管理职位。其中，弟弟是泉州市 S 家族企业的董事长、哥哥是泉州市 S 家族企业的总经理兼监事；市场部经理、财务部经理、综合部经理等重要岗位均由与洪氏兄弟有"血缘"关系的兄弟姐妹或子女担任；车间主要配方技术管理、工地施工管理、产品发货、货款追回、客户沟通等重要工作则由有"亲姻缘"关系的家族成员负责。
3.1.2 泉州市 S 家族企业人力资源状况分析。
（1）企业组织结构。
泉州市 S 家族企业的组织结构主要由九大部门构成，分别是生产部、工程部、项目推广部、市场部、销售部、技术部、财务部、综合部和办公室，是典型的直线型组织结构，结构简单、权利集中。如图 3 所示。
此外，办公室负责：人事管理，劳动合同签订于执行，员工保险，公司文件的起草与发放，各种资料归档及保管，三个体系的相关工作，与省、市、镇等相关部门的衔接，新产品鉴定，科技成果申报组织协调，外来公司老领导级有关人员接待，公司乘凉、门卫、保洁、食堂等日常行政管理的监督检查等工作。由此可见，泉州市 S 家族企业没有专门的部门负责人力资源管理工作，仅由办公室代为负责人事管理等简单性的行政事务性工作。
（2）企业人员结构。
本文分别从员工的职位、性别、年龄、学历及职称五个方面对 168 名家族企业员工进行调查，获得资料如下：
①职位结构。
截止 2014 年 3 月，泉州市 S 家族企业共有员工 168 人，其中高层管理人员 3 人，中层及以下管理人员 46 人，普通员工 119 人员。
另外，各部门人员分布情况为：生产部 72 人，占 42.86%;工程部 58 人，占 34.52%;项目维护部 15 人，占 8.93%;市场部 3 人，占 1.79%;销售部 6 人，占 3.57%;技术部5 人，占 2.98%;财务部 4 人，占 2.38%;综合部 3 人，占 1.79%;办公室 2 人，占 1.19%.
具体如图所示。其中，由家族成员控制的部门有：生产部、市场部、销售部、采购部（综合部）、工程部。
②性别结构。
截止 2014 年 3 月，在企业 168 名员工中，男性员工 105 人，占总人数的 62.5%;女性员工 63 人，占总人数的 37.5%.
③年龄结构。
截止 2014 年 3 月，在企业 168 名员工中，30 岁以下有 33 人，占 19.64%;30-40 岁有 65 人（其中 30-35 岁的有 39 人），占 38.69%;40-50 岁有 42 人，占 25%;50 岁以上28 人，占 16.67%.
④学历结构。
截止 2014 年 3 月，在企业 168 名员工中，硕士研究生 1 人，占 0.5%;本科生 27人，占 16.07%;专科生 45 人，占 26.79%;高中及以下 101 人，占 56.64%.
⑤职称情况。
高级职称 2 人，占 1.19%;中级职称：6 人，3.57%占；初级职称：5 人，占 2.98%;无职称 155 人，占 92.26%.
综上所述，通过从职位、性别、年龄、学历及职称五个方面对泉州市 S 家族企业168 名员工调研，可以发现目前该企业权利是相对较集中的，大部门员工是没有职位的普通员工；员工以 80、90 后为主，男性员工比女性员工多；员工的受教育程度偏低，本科及以上人员占比不到 20%;员工的技术水平有待进一步提高。
（3）企业员工流失情况。
本文通过调查取得了泉州市 S 家族企业 2011-2013 年三年的员工流失情况。
综上所述，通过从职位、性别、年龄、学历及职称五个方面对泉州市 S 家族企业168 名员工调研，可以发现目前该企业权利是相对较集中的，大部门员工是没有职位的普通员工；员工以 80、90 后为主，男性员工比女性员工多；员工的受教育程度偏低，本科及以上人员占比不到 20%;员工的技术水平有待进一步提高。
（3）企业员工流失情况。
本文通过调查取得了泉州市 S 家族企业 2011-2013 年三年的员工流失情况。
据表可知，由于缺乏良好的人力资源管理激励机制，泉州市 S 家族企业的员工流失率是相对较高的，且近年来连续三年的员工流失率都在 20%以上。"十年树木、百年树人",员工是企业的最大财富，较高的流失率一方面给企业增加了较大的人力资源成本，另一方面也会严重影响到在职员工的情绪，使得在职员工的负面情绪不断增长，猜测是否外面的就业机会更好，从而降低了员工的工作热情和工作效率。
3.2 泉州市 S 家族企业人力资源管理激励机制的现状分析。
3.2.1 泉州市 S 家族企业人力资源管理激励机制构建历程。
自 2009 年泉州市 S 家族企业成立以来，该企业人力资源管理激励机制的构建主要经历了两个重要时期：
（1）2009 年-2010 年，人力资源管理激励机制初期。
所谓人力资源管理激励机制初期是指以"口头政策"为主的时期。在这个时期，泉州市 S 家族企业的员工较少且主要以家族成员为主，企业主和家族成员根据自身的管理经验来处理和应付企业事务。企业主通过"口头政策"安排企业所有成员的工作岗位、薪酬标准、晋升途径等各项事宜。
（2）2011 年-至今，人力资源管理激励机制发展期。
随着泉州市 S 家族企业进一步发展壮大，越来越多企业非家族成员加入，企业内部人力资源管理越来越复杂。据统计，2009 年企业成立时，企业员工总数仅为 15 人，到2011 年年末企业员工总数上升为 153 人。此时，"口头政策"已经不满足企业人力资源管理的需要，因此，泉州市 S 家族企业相继出台一些人力资源管理文件。如表 11 所示。
通过这些文件，泉州市 S 家族企业逐步规范了企业在部门设置、年终奖励等方面的管理方式。
此外，泉州市 S 家族企业针对全体员工设立了年终奖评比制度，对于个别优秀员工给予年终奖奖励；还针对生产员工专门设立了节约奖和满勤奖，以此鼓励生产员工的工作热情。
②福利激励。
总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性的心理效用[36].
泉州市 S 家族企业也关注到了这一点。通过调查了解，泉州市 S 家族企业为员工提供的福利主要有：第一，为全体员工提供集体用餐，其标准是两素一荤，早上是粥，中午和晚上是白米饭，能够基本上保证员工用餐营养；第二，每个季度都为员工集体过生日，生日成为了员工聚会、沟通的重要方式，一定程度上加强了员工之间的友好关系，并且每个过生日的员工可以收到公司的特别生日礼品；第三，为全体员工提供住宿，并且允许员工与家属同住公司，还帮忙有带小孩的员工解决孩子上学的问题。
（2）精神激励。
精神激励是一种不可缺少的激励机制。目前，泉州市 S 家族企业采用的精神激励措施主要是培训激励和荣誉激励。
①培训激励。
培训不仅是企业员工个人发展的需要，也是企业不断发展的需要，是人力资源开发最重要内容之一。对员工的培训既能提高员工的综合素质，又能增强员工的工作积极性和创造力，增加企业效益，是一种双赢手段。现代企业人力资源管理中主要包括岗前培训、在职培训、脱产培训。通过调研可知，泉州市 S 家族企业的培训主要以企业内部培训为主：包括新员工培训、学徒式培训，并且每个部门根据部门性能分别设立了部门内部相关培训，帮助员工更快更好的融入企业。另外，泉州市 S 家族企业主承诺支持员工提高学历，且公司愿意支付一半的学习费用。
① 荣誉激励。
根据马斯洛的自我实现和尊重的需要，经营者具有追求良好声誉的荣誉需要。荣誉激励是一种精神激励，是以满足人的自我价值需求和荣誉需要的一种激励方式。主要是将工作成绩与晋升、评先评优等联系起来，通过表扬、通报、赞誉、头衔等方式给予员工一定的鼓励。泉州市 S 家族企业制定了一些评优评先标准，奖项主要针对个人，具体个人荣誉奖项有：劳动模范、优秀员工、先进个人等。评比办法主要是分三个层面综合考评各个员工全年出勤情况、工作效益、工作效率、工作态度等方面。但是，泉州市 S家族企业设置的奖项较少，且主要集中在生产、工程和项目等部门。
3.2.3 泉州市 S 家族企业现行人力资源管理激励机制运行效果评价。
为了更深层次了解泉州市 S 家族企业现行人力资源管理激励机制的实施效果，本文以企业内部不同职位不同年龄不同性别不同学历的员工为研究对象，以人力资源管理激励理论为研究依据，以访谈法为研究手段，对泉州市 S 家族企业现有人力资源管理激励机制运行效果进行评价。
为了使访谈的结果具有较高的可信度。本文采取"一对一"访谈的方法对泉州市 S家族企业现有人力资源管理激励机制进行评价分析。"一对一"访谈有助于受访人员在具备安全感的环境中真实地表达自己所谓想法，从而帮助我们更为充分的了解员工对企业内部现有激励机制的看法以及他们的实际需要，为下文进一步分析泉州市 S 家族企业人力资源管理激励机制存在的问题及成因做铺垫。
为了使访谈的结果具有较强的代表性。本文在选取访谈对象之前，查阅了相关的人力资源的资料，按照不同职位、不同年龄、不同性别及不同学历的要求，共选取了 20名员工作为访谈对象，且访谈对象以非家族成员为主，涉及泉州市 S 家族企业 9 大部门，包括企业普通员工、生产人员、销售人员、基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员等。
为了使访谈的结果更具有针对性。本文根据泉州市 S 家族企业现有激励情况设计了较为具体的访谈提纲。
（1）企业现行人力资源管理激励机制运行效果分析通过对泉州市 S 家族企业不同职位不同年龄不同性别不同学历的员工进行"一对一"的访谈，经整理本文发现泉州市 S 家族企业现行人力资源管理激励机制运行情况如下：
①在物质激励方面。各级管理人员对于目前的薪酬收入都表示比较满意，但是大部分管理人员普遍认为目前的薪酬制度不合理，他们辛苦一个月都只能拿到基本的岗位工资，缺乏一个有激励效果的绩效工资，不足以让他们为此付出更多努力。另外，各级管理人员对福利方面的意见较大，他们认为公司应该为他们办理的"五险一金",提供带薪休假、旅游休闲、健康体检等福利，让他们享受更丰富的福利待遇。生产人员及普通员工均认为泉州市 S 家族企业支付给他们的工资与其他同规模的企业相比是比较低的。一方面，企业的工资标准较为陈旧。另一方面，企业考勤过于严格，他们每天不得不担心自己辛辛苦苦一个月最终连基本工资也拿不到。销售人员认为目前企业销售提成工资具有较大的激励作用，但是这样的薪酬制度具有双面性，高收益的同时也意味着高风险，因为这个的薪酬标准使他们每天不得不担心下一个月的销售业绩。此外，他们都认为企业提供的福利不足以满足他们的需求，他们希望能够享受健康体检、带薪休假等形式多样的福利待遇。
②在培训激励方面。各级管理人员认为企业对培训的投入是杯水车薪，不重视培训的重要性。现有的培训形式主义，方式单一，也没有对培训成效的系统考核。他们中大多仅仅是专科毕业，严重缺乏系统的管理知识，因此，他们希望企业能够支持自己参加更高层次的学历教育。但是，企业主往往只是口头承诺，在时间和资金上没有任何实质性的支持。普通员工、生产人员和销售人员均表示他们只参加企业的基本新员工入职培训、师徒培训等内部培训外，没有额外的培训。他们大多认为对现有培训激励还是较为满意，能够让他们较快的适应企业环境，但生产人员希望今后能有一些技术培训来提升他们的技能，销售人员则希望多一些针对营销知识的培训，帮助他们更好的提高营销能力。
② 在荣誉激励方面。获得过相关荣誉的员工表示，企业的荣誉激励促使他们有强烈的荣誉感，能够激发他们的工作积极性。但大部分员工认为企业荣誉激励存在评选奖项少、评选标准不规范等问题，虽然有评优评先的相关制度，但是执行时仍然以企业主的主观观念为主，不能使其满足员工的荣誉需求。有的员工甚至将企业现行的荣誉激励总结为"工作是大部分员工的、荣誉是小部分员工的；工作是公开的、荣誉是私下的；工作是严格的、荣誉是随意的。"④在晋升激励方面。各级管理人员以及生产人员、销售人员、普通员工表示了不同程度的不满。各级管理人员认为企业没有制定一个明确的晋升制度，基层员工的晋升往往倚靠高层管理人员的个人决定，重要部门重要岗位都由家族成员负责，中层管理人员很难有充分的晋升空间。而且由于是家族企业，亲缘关系的远近也决定了晋升的前景，目前高层管理人员和中层管理人员中有 70%都是家族成员，家族成员内部的晋升是以企业主的喜厌决定。生产人员、销售人员及普通员工更关心企业的晋升空间，他们中的大部分人员表示企业的晋升空间狭小，而且家族企业内部的裙带关系现象严重，有关系的员工常常直接被任命为组（班）长。
⑤在同事关系方面。生产人员、销售人员及普通员工中的大部分人员表示他们所在的部门是比较有团队精神的，但部门之间也存在着拉帮结派的现象。大部分管理人员都认为所在团队的凝聚力不高，拉帮结派严重，派系斗争激烈，较大的竞争压力促使管理人员之间常常是面和心不合。
⑥在管理制度方面。各级管理人员、生产人员、销售人员及普通员工从不同角度对公司的管理制度提出了自己的看法，他们希望企业能够加强绩效考核管理、强化企业文化激励，让员工拥有一定的参与决策权，让员工享有公平公正的机会，让企业的各项制度能够真正的满足员工需求、促进员工与企业的共同发展。
⑦在工作内容方面。各级管理人员表示企业没有设计各部门各人员的岗位职责，导致了家族成员往往独揽成绩，而在企业真正出现问题时，相互推诿，难以定论。生产人员、销售人员及普通员工对于自己所在的工作岗位，大部分员工能够描述出自己的工作内容，但他们表示没有明确的职业生涯规划，只是跟着领导做，"领导安排什么工作就做什么".对于自己在企业的发展前景，虽然一部分员工认为对企业是非常有信心的，但大部分人员都秉着不知道或者无所谓的态度。
⑧在工作环境方面。各级管理人员对于企业的归属感还是比较强的，因为他们均认为企业发展前景广阔，对企业现在提供的薪酬、工作生活环境、职务还是比较满意的，在一定程度上能够让管理人员自身有成就感和能力的提升。生产人员、销售人员及普通员工中，那些对企业发展前景充满信心的员工表示对于企业的归属感较强，他们认为企业的各项制度能够满足他们的基本需求；而那些对企业的发展前景秉着无所谓态度的员工的企业归属感和认同感就不是很强，但对自己目前的工作岗位也还比较满意，主要是因为泉州市 S 家族企业近几年的发展比较好，企业能够为他们提供较好的生活条件，企业工作强度相对较轻（泉州 S 家族企业的产品大多是属于轻便型，对外客户也是以集团大客户为主），而且最主要能够解决子女上学问题，这些在其他企业是很少见的。
（2）企业现行人力资源管理激励机制运行效果评价通过泉州市 S 家族企业不同职位不同年龄不同性别不同学历的员工进行"一对一"的访谈，本文发现泉州市 S 家族企业员工对现行企业人力资源管理激励机制的看法有褒有贬、贬大于褒，但总体而言泉州市 S 家族企业现行企业人力资源管理激励机制的运行已取得一定的成效，这主要表现在：
第一，泉州市 S 家族企业现行的薪酬标准能够满足大部分员工的基本物质需求。第二，泉州市 S 家族企业现行的福利激励措施，能够起到一定的激励效果，让大部分员工具有较强的归属感。第三，泉州市 S 家族企业现行的入职培训、师徒培训等培训方式能够让普通员工、生产人员及销售人员较快速适应到新的工作环境当中。第四，泉州市 S家族企业现行的荣誉激励措施能够满足小部分员工的荣誉需求的，激发他们的工作热情。
3.3 本章小结。
本章通过在第二章中界定概念和研究理论基础梳理后，对泉州市 S 家族企业的现状展开分析。首先，本章对企业进行了简要的介绍，并从组织结构、人员结构两个层面对企业的人力资源管理状况进行了介绍和分析。其次，本文运用现有人力资源管理激励理论研究了泉州 S 家族企业包括物质激励和精神激励两个部分的人力资源管理激励机制。
其中，物质激励主要包括薪酬激励和福利激励；精神激励主要包括荣誉激励和培训激励。
最后，本章通过确立访谈方法、对象及提纲，采用"一对一"访谈法对泉州家族企业现行人力资源管理激励机制运行效果进行了分析与评价，强化了对该企业现行人力资源管理激励机制运行效果的认识。
