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【题目 】物业公司中高级员工培训问题探究
【第一章 】物管公司中高级员工能力提升研究绪论
【第二章 】战略性员工培训与开发研究理论基础
【3.1 3.2 】HG公司培训与开发现状分析
【3.3 】HG公司中高级员工培养现状研究
【3.4 】HG公司培训存在的主要问题原因分析
【4.1 4.2 】构建HG公司中高级员工战略性胜任力模型
【4.3 - 4.5 】应用胜任力模型分析培训需求
【结论/参考文献 】物业企业高级员工开发研究结论与参考文献
第四章 HG 公司中高级员工培训与开发的对策与措施
第一节 重视人力资源的培训与开发。
一、重组人力资源部，设置培训管理部门。
根据 HG 公司现有的员工数量及分布情况来看，不可能由一个独立的部门覆盖全公司的人力资源培训与开发工作，需要多角度、多层次进行组织。
在公司总部人力资源部成立专门的培训部门，负责人按经理层配置，以提升培训部门在公司的组织架构中的位置，同时配置专职岗位人员管理，对于分、子公司的中高层管理人员的培训管理工作纳入公司总部的统一管理下，各分支机构设置专职培训专员一职，具体负责培训工作的管理，其行政管理上级为分部负责人，业务上级为总部人力资源部。这样对于总部在战略管理传达上可以减少中间环节，在制定行动计划时才比较统一，各分、子公司的信息相对称。
二、人事管理模式向资源管理模式转变。
HG 公司现在的人力资源部有浓厚的老国有企业的人事部的色彩，许多管理行为还明显存在人事管理的模式的影子。
HG 公司人力资源部的工作职责较窄，主要有部分员工招聘、员工入离职手续的办理、员工薪酬计算、员工档案保管、绩效考评及员工培训。但人力资源部基本上属于行政事务性工作，与组织战略目标或经济目标联系不紧密，工作依上级领导要求而被动开展。同时人力资源部在 HG 公司的地位不高，岗位结构层次较低，人员能力也并不突出。
HG 公司现在仅在公司总部及山东、重庆区域公司设置有人力资源部，部门设置了部门经理及负责薪酬与绩效、员工关系、招聘与培训、社保管理四个岗位，共 5 人。其它分、子公司均没有设立独立的人力资源部，人力资源管理均与行政管理部进行职能合并。所以人力资源部门应有的职责以及人力资源管理的功能在HG 公司并没有发挥出来，由于论文并不是就 HG 公司上的人力资源管理整体进行研究，所以在此不展开论述，仅就中高级员工的培训与开发相关部门进行研究。
HG 公司在后期需要对人力资源部的人事管理模式转变为人力资源管理模式，充分认识到人力资源是组织的一种重要资源，或者是组织的战略资产，是组织最为重要的资源，是组织战略决策的信息的提供者，是战略决策的关键参与者与制定者，同时又是决策的执行者。
特别是在近年来 HG 公司管理骨干流失较快，但外部高层次人才引不进来的问题特别突出。这其中就包括对员工的认识理念上没有更新，没有将员工看作是战略资源来进行管理与维护。而在国内外多位学者都有明确的表述，企业员工已经作为资本来看待。一般地，甄选、培训、薪资等人力资源管理实践可以直接代表人力资本投资活动（Flamholtz & Lacey,1981），成果导向的绩效评估和激励性活动也被认为是另一种人力资本投资方式（Snell & Dean,1992）。培训可以增加员工技能，提升人力资本存量；激励可以增加员工努力程度，提高人力资源的使用效益。而且，一些研究者也正在用会计的方式来计算人力资本的投资收益，更加数据化的解释人力资源管理的资本理论。
三、加强对培训与开发的资金投入和管理。
要判断企业对于员工培训与开发是否重视，最重要就是看企业对这部分工作所投入的资源大小，如果仅仅是口号上的重视，在一定程度上反而是一种反效果。
HG 公司应在员工培训与开发方面建立明确的资金投入计划，而且在完善公司的三级培训教育的基础上，对资金投入进行细分。在资金投入的同时，严格专款专用，不挤占培训资金，鼓励员工自我学习，在自我学习方面给予资金的支持。
从 HG 的近几年财务状态来看，HG 公司的利润情况比较好，有能力加大对员工培训与开发方面的资金投入。
四、建立 HG 公司中高级员工企业接班人计划。
企业接班人计划（succession planning），又称"管理继承人计划",是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
HG 公司在 2014 年下半年到 2015 年上半年由于高层管理人员的退休时间到达，在近一年时间中由于继任人未能及时明确到位，许多业务发展受到了非常大的影响，造成了组织内部不小的动荡。在新的继任人到位后，由于与上一任的领导风格不尽相同， HG 公司中层干部一时不能适应，总是在观望状态，时间前后持续了一年时间，造成部分业务停顿，公司发展受到了影响。
麦肯锡的一项全球调查表明，虽然 84%的董事认为，CEO 继任计划越来越重要，但事实上仅有半数的董事会确实拥有继任计划。而来自中国企业的数据则更让人不能乐观。调查显示，中国 90%以上的企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。
而优秀的企业在接班人计划方面都有着非常长远的计划，也可以看到其成果，比如IBM的"长板凳计划.
、GE的CEO接班人计划。国内最大房地产公司万科也非常注重接班人的问题，正是因为如此，所以万科才在其发展战略上一步步成长为全球最大的住宅房地产开发企业。
接班人计划并不是仅仅对于企业总裁，也包括各个管理岗接班人，这样也就为高层管理岗位的接班人储存了大量的人力资源。接班人计划可以按以下六个步骤实施。
第一步：制定岗位规范化管理手册。
手册包括岗位职责、工作标准、工作流程。"这三部分分别解决了'做什么、做到什么程度、怎么做'三个问题，只有这三个部分都齐全，'下一任'的中层一拿到这个手册，才能马上知道做什么。"这个手册是企业积淀，"下一任"要以此为工作依据，还需不断改良。
岗位规范化管理手册的另一部分是胜任素质要求，包括：专业素质、通用能力素质和核心素质三方面。其中，专业素质是与工作的完成直接相关联的素质；通用素质是这类管理岗位所需具备的素质；核心素质则是企业的价值观转化而来的。
第二步：选拔后备人才。
可以从三个方面来选拔，一是，向社会招聘储备管理人员；二是，由企业各个部门的主管进行推荐；三是，人力资源部门主动发掘有潜力的人员。
企业中层储备人才的选拔，最好从企业现有的员工入手，这不仅是为基层员工提供一个自我晋升学习的机会，而且这样选拔起来的后备人才对公司具有一定的忠诚度，并且在成本上较高薪酬挖角过来的空降兵或将更为低廉。
第三步：人员素质测评。
储备人才被选拔出来后，每个人的素质各有差异，他们与企业中层管理人员的标准还有哪些差距？企业如何对他们进行有针对性的培训？企业要知道这些，就必须对人才进行素质测评。通过测评再与标准进行对比，就能得出人才的不足之处，有针对性地制定培训计划。
第四步：进行帮助性培训。
应该设计基于不同岗位胜任力结构的培训体系，根据发展评估结果，有目的地组织帮助性的培训，而不是单纯地为了培训而培训。
第五步：设计实习型实践。
建立公司层级绩效改善实习系统，通过提炼课题，成立实习项目组，让受过培训的员工干部担任不同的职务，及时运用所学。这样一来，不仅解决了公司的一些问题，也让员工得到锻炼，同时也为企业培养需要的储备干部。
第六步：设计接班人计划。
对于培训完、锻炼完的员工，就要考虑他的晋升问题。对于具备晋升条件的候选人，首先应该考虑让他在职位上得到升迁，如果纵向晋升已经没有空间，那么可以考虑横向发展，即考虑其他部门的职位。
此外，可以在薪酬、待遇上对候选人进行"升级".一个具备晋升条件的候选人如果在职位上没有得到升迁，可以让他在相同的职位上拿更高的薪水，享受与更高级别职位相同的待遇。
第二节 构建 HG 公司中高级员工战略性胜任力模型。
一、构建战略性胜任力模型的原则。
胜任力模型是解决员工培训所面临问题的一个非常有效的工具，它能够对培训的各个环节的任务进行清晰的指导，能够更加清晰的明确培训的目标、更加科学的分析培训需求，更加方便使培训与企业发展战略相联系，更加容易对培训效果进行评价。
在构建胜任力模型时的原则有：战略导向，因为胜任力模型不仅仅是用来反映当前企业对员工胜任素质的要求，更加重要的是对企业未来发展所需要员工的胜任素质要求；绩效标准，因为判断胜任力的唯一标准就是绩效，所以必须要有清晰可衡量的绩效标准；量身定做，每个企业的所处的发展阶段、其所应用的竞争战略，以及其业务模式的不同决定了企业对于员工胜任力模型的不同，所以必须对企业及员工建立独立的胜任力模型；持续完善，企业及员工在发展的过程中其胜任力是应环境变化而变化的，所以企业的胜任力模型不可能一成不变，是需要基于企业的实际情况进行改变，持续完善。
二、构建战略性胜任力模型的流程。
构建胜任力模型的方法主要有行为事件访谈法（BEI）、战略推导法、标杆研究法，这三种方法各有利弊。行为事件访谈法是现在采用较多的典型构建方法，其主要优点是容易收集充分的数据来支持模型的有效性和客观性，而且可以对收集的数据进行多方面的分析；但不足点是模型不一定能够全面反映，而且需要专业人员操作，对技术要求相对较高。
图 4.1 是基于行为事件访谈法的胜任力模型构建流程。通过企业战略、企业文化、行业标杆研究，通过战略目标、绩效考核结果进行定量分析，确定绩效标准；再选择绩效优秀组和绩效一般组为样本，通过行为事件访谈来获取数据资料，并对数据进行整理归纳，鉴别出能够区分优秀组和一般组的胜任特征，形成胜任力的初步模型，再通过预测效度检验、同时效度检验、构想效度检验三种方法来验证模型的有效性并进行模型调整。最后将模型实际应用到各项人力资源管理活动中，并在实践中对模型进行进一步的优化和升级。
三、战略性胜任力模型的构建过程。
基于战略性胜任力模型构建过程大致可以为三个步骤实现：职系与序列划分、能力素质要素提炼以及能力素质要素评级。
首先是要进行职系与序列的划分。因为不同岗位不同层级的角色和任务都不相同，对胜任力结构的需求也不一样，所以胜任力模型必须对于不同的岗位和层级必须有明确的区分，也即是对于不同的角色有不同的模型结构，在建立模型之前必须明确有哪些角色出现，即职系与序列的划分。
在进行职系划分时，根据工作性质相似为原则，通过企业价值链以及企业战略发展分析来考虑。本文主要是针对 HG 公司中高级员工，具体可以根据岗位层级来划分为综合管理职系、专业管理职系等，序列划分可以根据业务类型不同来进行划分，这里主要是看面对什么样的业务类型，如住宅序列、写字楼序列、园区序列、企事业主序列等。
职系和序列的划分是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理，使员工的培训与开发能够得到更加准备的干预。
其次是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼，建立适合公司的能力素质库。
胜任力模型是由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。
因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，"核心能力素质"是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。再有是进行序列通用能力素质要素的提炼。
"序列通用能力素质"是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。最后是进行序列专业能力素质的提炼。"专业能力素质"是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。
这样通过对核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质三个层面能力素质的提炼，最终得出各个岗位的能力素质模型条目，建立公司的能力素质库。
再次是进行岗位能力素质要素评级。
在进行岗位能力素质评级之前对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和状态下的行为特征，划分出不同的等级。其中，核心能力素质和通用能力素质是根据能力素质的特点在行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级描述，可以划分为 1 级、2 级、3 级和 4 级等不同级别；专业能力素质分级描述是以知识或技能的掌握程度和处理问题的复杂程度为标准进行分级描述，可以划分为学习级、指导级、应用级和专家级等不同的级别。
最后，对各岗位的能力素质进行评级，确定各岗位各项能力素质应达到的等级标准。
经过以上三个步骤，基本可以建立出 HG 公司的胜任力模型。
