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【题目】T公司薪酬系统设计研究
【第一章】T公司薪酬体系优化分析绪论
【第二章】T公司薪酬现状分析
【3.1 3.2】薪酬体系设计原则及总体思路
【3.3 3.4】薪酬体系设计流程的优化
【第四章】优化T公司薪酬体系的实施与保障措施
【结论/参考文献】T公司薪酬制度完善研究结论与参考文献
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
薪酬做为一种最普通同时也是最重要的激励方法，在企业的人力资源管理和人力资本建设过程中，充分发挥了调动员工积极工作的作用。企业为员工所付出的劳动支付薪酬成本，这不仅是对员工劳动力付出的给付，也是对员工劳动能力和价值的一种认定，在某种程度上还起到激励员工的作用。薪酬对员工的激励体现在经济和心理两方面的需求上，如果薪酬制度能够同时满足二种需求，那么员工也会发挥较大的潜能，从而促进企业的战略发展。
反之，将抑制人力资本的发展，对企业的战略发展也起到制约作用。以薪酬做为划分，企业产生影响的因素中，存在"薪酬因素"和"非薪酬因素",薪酬因素占主导地位，做为一种经济保障关系着企业中的每个人以及家庭的生活水平、社会地位……薪酬制度也成为增强企业活力和竞争力的资本。薪酬制度直接对收入分配这个经济杠杆起到重要作用，在企业中，不同层级的人员最为关注的就是薪酬，收入分配做为重要的经济杠杆能够帮助企业市场竞争和人力资源竞争中增强优势、增添砝码，提升企业的绩效，最终促进实现企业战略目标。随着经济和科技的不断的发展、进步，知识以惊人的速度更新。
以人力资和知识两大资本为核心的新经济已在知识经济时代占据主动位置，公司之间的竞争，主要反映在智力管理和知识资源的竞争，人才成为唯一活跃的知识和智慧载体，人才的竞争才是这样的竞争[1].所以，企业要发掘、吸引优秀员工，并且避免流失人才，鞭策员工努力工作，这是企业能否在激烈的竞争中存续、发展的关键[2].构建一个有效吸引维系并激励人才的薪酬体系，恰恰是是解决这个重要问题的主要方式。本论文所研究的 T 公司是国内通讯行业中首批获建设部批准，准予证发通讯行业设计甲级、建筑业设计甲级认证，同时具有工程系统服务甲级、一体化承建甲级、通讯工程考察甲级和承包开发甲级资质的一体化、设计、研究、服务的公司。
T 公司的薪酬体系需要在如何提升员工的工作主动性和积极性方面多做思考，在薪酬发放的统一、明确方面需要更加公开，还有若干细致的问题急需在现有的薪酬体系基础上进行优化设计，来促进企业的长足发展。
在二十一世纪的发达国家，企业薪酬制度的发达国家，技术和战略水平有许多成功企业的规范和成熟，尤其是大型跨国企业的发展起到了不可替代的作用。在二十一世纪的发达国家，企业薪酬体系中的技术和战略水准不断平稳提高和逐步规范，效果日益显著并且对许多成绩卓越的企业起到无可替代的作用，其中不乏一些大型跨国企业在业务方面也取得显著效果。
其重点不仅在人力资源方面的储备，还在下面四个层面得以体现：（1）进一步提高企业的长远发展战略，使它与国情和国家的相关政策、发展规划一致；（2）进一步强化企业的核心价值观；（3）进一步培育和提升企业的核心竞争力；（4）营造和响应变革和实施变革的氛围[3].
本篇论文所研探的 T 公司的薪酬体系，存在下列一些不完善的设置："三岗"（高、中、低）只是生硬的进行了设置，缺乏对各层级差距的考虑；生产部门发放的奖金没有公开、统一的标准；奖金发放缺少对企业做出贡献的考虑，如果生产部门以平均奖金为基数，那么收入势必与付出不对等；基本工资所占份额过多，非经济性报酬发放过少；负责人没有介入到设计人员项目奖金的分配中，没有有效的激励。当传统的薪酬设计管理模式和企业管理需求无法同步运转的时候，参考国外在管理方面取得成效的薪酬制度内容，不断研究、探索符合企业发展与管理理念相符合的薪酬体系，使企业与国际优秀企业接轨，成为了企业管理者和人力资源部门应该考虑的一个重要问题。
根据 T 公司当前的情势，通过对薪酬体系、管理、人力资源等相关理论的研究与融合，目的在于能对设计院的薪酬设计者有一定的实践借鉴作用。结合T 公司的实际支付能力以及职位的设计、薪酬的发放与管理、福利等内容通过调研、图标和表格分析等内容不断探索和研究，希望能达到对 T 公司薪酬优化设计的结果。
1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的。
伴随经济全球化和知识经济的不断向前涌动，人才已成为企业取得发展和站稳脚跟的关键，争取人才的狂潮已在全世界范畴内展开。薪酬策略是人力资源战略的一个关键环节，无论对企业实现全部人力资源战略目标，还是提升竞争优势，或者达到经营的预期方向都发挥着举足轻重的作用。现代企业在如何创建科学、合理的薪酬管理制度方面，需要深刻考量。本文将以 T 公司为研究对象，运用薪酬和管理方面的内容，参考国内外的各类相关参考文献和对薪酬及房管方面的系统操控运行，通过深入对公司员工座谈，用问卷调查分析、参阅多种文献进行研究等方式，对 T 公司现行的薪酬体系首先进行评估，关联考虑公司的发展战略制定薪酬计划，并以此指导薪酬水平的确定、薪酬结构的调整、岗位分析及价值评估、计件单价的确定等几方面工作，从而使 T 公司的薪酬体系得到优化，激励员工的工作积极性，增强公司的竞争力。
1.2.2 研究意义。
本课题的薪酬体系的设计具有非常实用的设计思路和设计方法，本文对薪酬体系优化设计运行具有重要的意义，在操作方面具有指导作用：
（1）一个有效的薪酬体系可以对企业发展提供助力，完善内部激励机制的建立，合理地引导员工充分发挥主观能动性，在企业内部为员工提供展现能力的空间，同时也实现企业财富的双赢；（2）优化薪酬设计的同时加以运用淘汰机制，能够裁减掉不符合企业需求的员工，达到优胜劣汰的效果，大大提升员工的优秀率。同时，还能在精简的基础上推动员工的工作热情，整体工作效率和创造价值都会有所提升有助于提高企业在同行业中的竞争优势；（3）为企业提供员工内部管理的依据和保障。当前的薪酬设计是以岗位为基础设置的，确定岗位的价值、作用并加以评估，通过对岗位的绩效考评结果进行综合考虑和评判，最终根据结果制定对优秀人才具有感召力和持续效力的激励方法，达到长期稳定优秀员工并激发员工充分发挥岗位职责的举措；
1.3 国内外研究现状分析。
1.3.1 国外研究现状。
国外对薪酬管理理论的研究起步很早[4].如马斯洛的层次需求理论，威廉。
配第的维持生存薪酬论，亚当。斯密的工资差别论，他认为，人与生俱来是懒惰的，一定要进行鞭策，经济方面的原因是对人的行为产生影响的，必须用计划、组织、激励、控制等建立管理制度，用金钱和权力保持其有效性和权威性[5].从古典经济学到现代经济学，薪酬管理理论非常丰富，赫兹伯格的双因素理论，克拉克的边际生产率薪酬理论；亚伯拉罕。马斯洛（1943）是一位内容型激励理论的代表，"需要层次理论"在他撰写的《人的激励理论》中提及，需要层次理论将人的需求划分为 5 种需求层次：生理需要层次、安全需要层次、社会需要层次、尊重需要层次、自我实现需要层次[6].需要层次理论的观点是：无论哪种需求在差不多全部被满足以后，下一个需要就会提升到主要位置，也就是成为"主导需要"[7].在近 20 年以内，探究薪酬方面的学者大量增长。国外研究者在薪酬方面，以素质理论为平台着手从技能、能力两方面不断进行深入研究，主要有：马尔托奇奥 （Martocchio,2001）、霍曼（Homan,2000）等学者认为技术创新和全球化竞争的加剧导致了企业组织结构的重大变化。以职位为基础的机械式组织架构正逐步向扁平化、网络化的结构开始变革[8].应用于项目小组、全面质量管理（TQM）以及自我管理团队（Self-managingTeam）的组织数量愈发增多[9].托辛斯和巴克尔（Taussings & Baker,1925）研究发现公司薪酬和企业绩效只有很小的相关关系。迈克。盖尔，岂尤和艾尔宾（Mcguire,Chiu&Elbeing,1962）均进行了研究，他们用四十二家大型企业的样本对销售额和利润额（自变量）与公司员工薪酬（因变量）之间的关系进行测试[10].测试结果显示，管理人员的收入受公司的利润影响较小，但是公司的规模、销售收入（衡量规模）却和管理人员的收入息息相关。也就是说，销售额和员工报酬之间是显著的正相关系[11].赖威伦和哈茨曼（W.Lewellen&B.Huntsman,1970）1970 年发现：公司报告的利润对员工薪酬具有很强而且持久的影响。马森（R.Massnl,1971）员工薪酬与公司股票价值正相关。詹森和墨菲（Jenson& Murphy,1990） 在 1990 年检验了员工薪酬和企业绩效之间的关系[12].约斯考。罗斯和谢帕特（Joscow,Rose Shepard,1993）对一万多个美国企业进行研究，分析结果显示处如果企业股票的收益每增加百分之十，那么高管的报酬会增加百分之九点三，这些计量分析的结果恰恰印证了 80 年代墨菲（Murphy,1985），高夫兰和斯米德（Coughlan&Schmidt,1985）的测试，即高管薪酬和企业绩效之间是正相关性[13].证明了科斯图克（Kestuke）大量分析研究，通过对上世纪 60 代末至 80 年代初期在美国的 73 个大公司薪酬研究，发现对高管而言，每年的薪酬与奖金之和相对于销售额的弹性略高于 0.2 不足 0.3,包括企业固定效应在内的因素不会改变计量结果；他还发现，高管收入的资产弹性为 0.3[14].肯约和斯沃巴兹（Conyon&Schwalbach,1999）用雇员数作为企业规模的指标，结果也是证明了正相关关系存在于高管薪酬和企业规模之间。
Agrawal 和 Walking（1994）提出了经理报酬的经济决定模型预测报酬=F（公司 规 模 , 成 长 性 , 业 绩 ）。 梅 恩 等 人 （ Mainet.AL , 1994 ） 及 巴 克 马（Flarkemaet.AL,1994）等学者的研究表明，尽管英美两国虽然高管在英国和美国有足够自由的流转空间，但是在税收、外部控制两方面的制度，具有显著的国别差别，所以，英美两国高管收入相距甚远，如果统观全球制度，在制度上的差距就更显著了[15].约斯考。罗斯和谢帕特（Joscow,Rose Shepard,1993）主要是从计量"政府管制"和"高管报酬"两方面进行研究。结果显示，在通常情况下高管的薪酬在没有被管制的企业要高于被管制的企业。也就是说，政府约束的越多，高管薪酬越低，政府的约束对高管薪酬产生相反作用力[16].
1.3.2 国内研究现状。
近年来，部分国内学者也开始钻研这一范畴。在国有企业薪酬体系设计上，也有不少学者开始探究。吴小键认为，目前在国内企业薪酬制度的不公平现象，他指出，不公平现象产生的原因，相应的解决方法，认为彻底达到公平要通过绩效评估进行量化考评，绩效考评是实现公平的重要手段，这样才能实现公平的薪酬[17].李崇旭认为国有企业的薪酬在设计时要注重在企业内部公平以及在企业外部具有竞争优势两方面，还明确指出薪酬激励机制的具体方法和建立原则[18].姜爱林对高管在国企范畴内的薪酬做了研究，分析出了国企高级管理人员薪酬的短板，并且提出一些具有鞭策、鼓励员工努力工作的机制[19].
中国人民大学的彭剑锋、文跃然、饶征等学者采用员工素质模型为切入点，倡导以能力为基础的人力资源管理模式。他们认为，在以技术和能力为基础的薪酬结构中，首先，应该把职位划分为不同的职务类别和种类，然后，再从企业的需求出发，确定适合职务类别和种类的技术、能力、知识、经验以及素质[20],最后，创建每一个职务种类的任职资格系统，企业将根据系统中的需求认定员工的从业能力和水平，并以此确定员工可以得到的薪酬。于立宏等（于立宏、邓光汉，2004）从能力的角度出发，结合分析长处和所受的限制，设计出薪酬体系的相关方法研究了基于能力薪酬方案的优点和局限，并提出了基于能力的薪酬方案设计的设计步骤：（l）凝练企业核心能力；（2）技能水平分析。主要从业水平、知识、能力、技术经验、从业资格等方面进行分析；（3）能力划分层次分级。根据分类，把职位项下的每一个根据能力能力的高低进行区分；（4）能力评价。成立由高管和企业内、外在业务领域的专家共同组成的能力评价小组，主要对技能、专业知识、业务水平、经验、素质等方面进行考评；（5）创建能力薪酬系统。为不同职级创建宽带工资带，结合市场的价格水平确定不同职级工资的多少[21].最后，此理论的提出者还指出，以能力为基础的薪酬系统的顺利进行需要以强大的企业文化为依托。
刘冬银等（刘冬银、龚慧，2004）对基于能力的薪酬方案实施，分析出其主要难点是对员工的能力测试和评价不够科学和有效；在实施过程中很容易遭到抵制；实施成本不低廉，实施过程不简易等[22].他们建议，实施的时候要综合岗位、绩效和能力三种薪酬进行调节，但是，首先要思考的是企业的多方面因素是不是能够适用于以高水平为起点的薪酬结构，多方面因素包含企业的架构、发展情况、职位特性等方面。
冯虹从薪酬的组成、内容和决定因素等方面进行重点阐述，并提出具有三项薪酬所具备的功能--补偿功能、激励功能、调节功能。研究者认为薪酬管理有益于强化企业活力、推动生产力进步、提升企业经营水准、完善经营机制，是按劳分配原则实现的的关键依据[23].王琪延比较系统的对薪酬的概念、管理的原则、管理的内容进行阐述，认为企业要制定出合理的薪金水平，为员工提供具有竞争力的劳动所得，提升工作满意度，增强员工的主人翁意识和主体责任感，不断激励优秀能力者为企业服务，促使每个人更好的实现组织目标[24].
关淑润工资收入是企业以货币形式支付给工人，保证社会再生产的持续时间是重要的，体现了按劳分配原则的基本；认为薪酬收入是根据劳动获取报酬的一种方式，体现了按劳分配的理念，企业用货币支付给相对方，维系了社会再生产不停运转。企业不应该只通过货币形式对相对方进行给付报酬，还可以通过福利发放等间接形式做为酬劳支付给相对方[25].谢礼珊认为企业应该采取弹性的薪酬制度，工人技能水平和绩效水平来赚取收入的员工，员工可以选择自己想要的付款方式，企业应制定具有灵活性的薪酬制度确定和发放员工的薪酬，一方面以员工的业务能力和绩效成绩评定员工薪酬；另一方面，员工根据实际需求可以自行选择符合需求的支付方式。通过个性化的薪酬制度激发员工的工作积极性，吸引、维系并留住优秀的人才[26].上海交通大学的朱晓妹、唐宁玉等对国外绩效薪酬管理的发展过程、趋势以及焦点问题进行剖析，伯春杨（2006）对绩效管理和薪酬管理关系进行了探析。王一江、孔繁敏两人观点是：比照普通员工，在薪酬数量和薪酬结构方面，经理人员和一般员工的差距较大，经理人员除了有固定薪酬，还有其它为数不少的收入，而且非固定薪酬部分在薪酬的整体结构中占有较大比重。陈清泰指出：国际大型公司的薪酬管理机制可以作为中国企业薪酬管理的重要参考[27].
以李一、李由等（2005）为代表的中国学者也提出了许多运用于薪酬管理中的绩效评价方法，模糊综合评判模型在宽带薪酬绩效评估中的应用就是前面学者进行的分析。绩效考核有很多种方法，通常描述法、比较法、量表法是被常用的绩效考核技术方法。然而，由于这些方法无法做到公平、准确、全面，如果运用就会存在一定程度的主观性和经验性[28].由于评价目的不同，也就没有哪种方法是"万能"的方法。因此，科学技术的迅速前行，绩效评估的技术方法在技术上不断增强、不断发展转变。近年来，美国企业基于 z 理论基础，改进管理方式，推进新的思想和职业生命周期的新概念，并提出了新的思路和新的方法。其中，"目标管理"方法是卓有成效的方法，这种方法广泛应用于美国最大的五百强厂商之中。当前，许多学者提出了综合绩效管理的概念，要废除传统的绩效评价方法，他们强调注重绩效评估员工发展中心的需要，同时结合绩效管理与企业战略，重新考虑如 BSC 和 KPI 这些新的绩效评估方法，即关键绩效指标和平衡记分卡等[29].
1.3.3 国内外研究评述。
总体而言，随着经济的快速发展和战略的影响，国内、国外学者的关注的程度越来越高的薪酬体系，国内、国外学者对薪酬体系的关注程度愈来愈高。
国内学者在这个范畴的研究晚于国外学者，国外学者在很早的时候就对薪酬进行探索，不仅在古典经济学与现代经济学脉络方面有所研究，理论方面在薪酬管理上也相当丰富。从薪酬到绩效，从普通员工薪酬到高管薪酬等诸多方面进行研究，从理论到实践不断探索；国内学者对薪酬、薪酬体系的概念、范畴、影响因素以及绩效评估、激励机制等方面进行了深入综合分析与研究。目前，很多研究结果显示很难客观、准确的对薪酬进行掌控，当然，一些学者提出了定性与定量相结合的方法，但这样会为企业带来更多的开销，一些企业在操作方面也具有障碍。绩效评估和绩效考核的方法在理论上和实践上相对较为成熟[30].结合具体企业的特点，分别具体问题，具体分析，双薪酬体系和绩效评价是基于合理的解决方案。在上述分析的基础上，结合具体企业的特点，有针对性的分析每一个问题，能够解决好以能力和绩效两重薪酬体系的方案才是最合理、最有效的。
1.4 主要研究内容及研究方法
1.4.1 主要研究内容。
本论文通过对 T 公司薪酬体系整体情况进行梳理，同时考虑 T 公司实际情况和同行业其他企业状况，进行综合比较分析，发现 T 公司的薪酬体系在设计、实施、总体思路等方面存在问题，这些问题阻碍了公司的发展。因此，结合上述问题从以下五个方面进行研究：
（1）T 公司薪酬体系中存在的问题；T 公司的薪酬体系存个别环节存在问题，影响了该公司薪酬的有效运转；（2）T 公司薪酬设计原则和设计总体思路存在问题，二者没有有效统一；（3）T 公司薪酬设计流程需要进一步优化，使流程运转更加顺畅；（4）T 公司薪酬优化设计的分类设计方案存在不完善，需要进一步对分类设计方案补充、完善；（5）T 公司薪酬体系优化设计方案的实施措施存在问题，需要根据市场情况和公司实际进行调整和改进。
1.4.2 研究方法。
本论文的研究方法主要有以下两点：
第一，实证分析与市场调查。通过分析，找出对 T 公司的薪酬体系存在的问题，为后面的分析内容和薪酬的优化设计提供了设计依据。
第二，定性分析与定量分析相结合。本论文运用定量分析和定性分析两种方式，通过图表分析、表格展示、公式演算等方法进行配合，便于清晰、明确的表达研究内容。
1.4.3 技术路线。
薪酬管理可以说是一套繁杂的系统工程，每一个企业都包含整体性和特殊性。因此，在理论层面和现实层面，具有科学、实用效果的薪酬体系对企业的发展都有重要的作用。目前，T 公司的薪酬体系存在着一些问题，如薪酬制度不合理；存在严重的平均主义；对战略性员工缺乏激励办法；T 公司的薪酬制度与经营战略发生错位；薪酬设计尚有待完善；薪酬支付缺乏公开性、透明性；奖金福利和保险计划起不到激励作用，缺乏弹性；薪酬体系结构并不适用于企业内部的所有岗位等等。在本文中，通过定量分析、市场调查、实证分析等方法，对 T 公司薪酬体系设计存在问题的深入研究。根据 T公司的实际情况，发展战略和薪酬设计的基本原则等，提出具有实际操作价值的薪酬设计模式，比如利用考核确定绩效，打破平均主意用公开、透明、公正的方式制定薪酬……提出一系列具有科学性、实践性的薪酬体系管理对策。T 公司的管理人员应该加强企业薪酬方面的学习，从管理理论即相关原理进行深入研究，对国内外的宝贵经验和研究成果加以运用和改进，设计出一套完善的薪酬设计和适应企业发展的管理方案。
