引言
作为一种新型绿色环保储能器件和动力电源，电动汽车用超级电容器以其循环寿命长、充电速度快、功率密度高、能量密度大等优越性能，成为电动公交车、轨道交通、重型卡车、游览观光车等短途、固定线路电动交通工具核心动力电源或者混合动力汽车辅助电源，符合我国高新技术产业化的重点和方向，已经成为新兴产业的热点。
美、日、韩、俄是目前电动汽车用超级电容器产业化项目建设较多的国家，这些国家的项目建设组织流程清晰明确，拥有先进的项目管理方法和理念，注重项目风险管理，对技术、管理、经济、政策等风险因素进行详细评估并提出相应措施，降低了项目风险。
目前我国在电动汽车用超级电容器产业化项目风险管理方面与世界先进国家仍存在着很大的差距，主要体现在对项目风险管理认识不足，在没有健全的风险管理体系，缺乏风险分析和评价数据，项目风险管理水平不高等几个方面。在目前披露的一些电动汽车用超级电容器产业化项目的相关资料中，几乎没有关于项目风险管理的相关论述。
表1对电动汽车用超级电容器产业化项目国内外发展及风险管理现状进行了分析对比。
1 电动汽车用超级电容器产业化项目风险管理内涵与特征
1.1 项目风险管理内涵
项目风险是指项目在项目生命周期内，由于某些不确定性而可能导致项目偏离目标，造成项目损失的风险。项目风险管理是对项目全寿命周期内可能遇到的风险进行预测、识别、分析、评估，并在此基础上采取措施、提出对策，减少风险的损失，从而实现项目目标的科学管理方法。
1.2 项目工作分解
项目管理目标是使项目周期、质量、成本、安全、风险等控制在预期范围内，完成项目任务。电动汽车用超级电容器产业化项目是相对比较复杂的系统工程，包括技术研发、工艺设计、工程建设、生产运营等多各环节，涉及面广，项目实施处于动态运作，其中的不确定性因素较多。
在此项目的管理中，采用工作分解法(WBS)，将项目主体目标和任务自上而下逐步层层细化，分解成不同的模块，形成相对独立易于管理的较小的项目单元。分解后的项目活动结构清晰，集成了所有的关键因素。
图1是电动汽车用超级电容器产业化项目的WBS工作分解结构示意图如图1。
1.3 电动汽车用超级电容器产业化项目的风险特征
电动汽车用超级电容器产业化项目属技术密集型产业，其风险特征主要有以下几点：
（1）复杂性。电动汽车用超级电容器产业化项目是高新技术产业化项目，具有高投入、高风险、高收益的特点，风险因素涉及技术、经济、社会、政策等各方面和规划、设计、建设、运行的全过程，比一般项目更加富于变化，风险因素也可能动态传导，因而项目管理也更为复杂。
（2）创新性。电动汽车用超级电容器是先进的高新技术产品，作为一种新型储能器件，它突破了传统电容器的结构，兼具优良的脉冲充放电性能和超大容量储能特性，是能量储存领域的一项革命性发展，带动了关联新兴产业和技术的发展，因此具有极高的创新性。
（3）系统性。电动汽车用超级电容器产品由正负电极、电解液、隔膜、集流体、产品模组等组成，涉及电化学、先进材料、机械电子、汽车工程等技术领域，是典型的多学科交叉、技术密集型行业，而且对技术和管理人才，甚至复合型人才素质要求高，同时项目开发、推广和成长速度与政府的扶持程度、政策法规、支持力度密切相关，所以此项目是一个系统工程，管理水平要求更高。
2 电动汽车用超级电容器产业化项目风险因素分析
2.1 技术风险因素
技术风险是目前阶段电动汽车用超级电容器产业化项目最大的风险，包括技术基础风险、技术设计风险、生产运行技术风险等。
2.1.1 技术基础风险技术基础风险主要表现在技术发展跟不上市场需求、关键材料的产业化技术不成熟、相关标准缺失等几个方面。
2.1.2 技术设计风险技术设计风险主要是研发、工艺流程、装备技术等方面的设计风险。研发设计方面，项目选择哪种技术路线，所采用的技术路线是否适应项目和市场需求，项目从创意到形成产品的过程中会遇到材料、工艺、设备等方面的种种不确定和不稳定因素。另外，还需要考虑超级电容器单体型号和组件开发设计与工艺流程、装备等是否匹配，能否保证在自动化生产过程中产品的一致性、可靠性、质量、效益等。
2.1.3 生产运行技术风险生产运行技术风险主要包括电极连续化成型系统运行风险、装配系统运行风险、化成系统运行风险以及超级电容器组件系统生产风险等。
2.2 管理风险因素
管理风险这里是指高新技术产业化项目实施过程中由于管理的复杂程度和管理水平的原因使项目不能达到预期目标所形成的风险，包括组织管理机制对于外界变化的适应和项目人员创造能力的激发两个方面。
2.2.1 组织管理风险项目组织结构是电动汽车用超级电容器产业化项目面临重要的风险因素之一。电动汽车用超级电容器产业化项目集技术研发、工程建设、生产运营于一体，质量要求高。项目如何组织运行、管理，项目管理体系如何建设等方面都没有太多的经验可以借鉴。如果组织结构设计不合理，将会严重影响项目各个环节的工作，会带来一系列不必要的风险，甚至造成风险的传导。项目管理者的战略思想、指导方针有误或不连贯，项目的环境条件调查不全面、不准确，项目的规划或计划不周全，项目的控制措施不到位、控制手段不得力，同样可以导致项目失败。
2.2.2 人员管理风险电动汽车用超级电容器产业化项目的负责人和项目经理等高级管理人员一般是专业技术人员出身，他们的专业技术水平很高，拥有丰富的专业知识，是技术上的专家，但在管理上却是经验不足或对管理的细节知之甚少，缺乏系统的项目管理知识和丰富的项目管理经验。管理知识的缺乏，使专家型的企业创始人或项目经理不能够对项目进行系统地考虑，过多地关注技术，而忽略了管理。
随着项目对知识和技术依赖性的增大，对掌握行业前沿技术的高端人才的要求也变得更加迫切。能否获得项目所需人才，项目团队人员构成是否合理，企业人力资源是否能够得到充分、有效、高效的综合利用，能否激发核心技术人员的潜能和价值实现将直接关系到项目的成败。因此人员管理也是管理风险的重要因素。
2.2.3 进度管理风险项目整体进度、生产进度也是造成管理风险的因素。
（1）整体进度管理对于技术研发和产业化建设项目来说，进度管理是项目实施非常重要的方面，包括工艺技术研发进度、厂房和实验室等工程建设进度、生产线建设进度等。项目对进度有非常严格的节点要求，对里程碑有明确要求。电动汽车用超级电容器产业化项目规模大，环节多，涉及面广。如果进度管理不严格，出现进度比计划滞后，严重影响整个项目达产时间。
（2）生产进度管理生产进度管理风险主要是生产设备、零部件、外协件和原材料采购的不确定因素和潜在的问题，所需生产设备和关键原材料无法及时到位，或者设备和原材料质量不合格等都会给生产过程带来风险而影响项目进度。
2.2.4 质量管理风险项目产品和服务质量是企业赖以生存的基础，质量的好坏直接影响客户满意度和市场接受度。如果质量控制不好，或者出现质量管理方面的事故，将影响整个项目的成败，甚至安全。
2.3 经济风险因素
电动汽车用超级电容器产业化项目在建设期和运营期都存在着经济风险。项目建设期如果出现资金不到位、经费使用不当等不确定性因素，将直接影响项目建设、技术攻关和运营管理。设备和建材价格波动、通货膨胀、汇率变动等同样是经济风险因素。例如，从国外进口超级电容器综合测试仪器和老练化成设备，价格和汇率波动将直接影响到工程的成本和投资收益。项目运营期，主要是产品销售风险和收益风险，主要来自于原材料价格波动、供求关系变化，以及市场价格和需求的不确定性。
2.4 政策风险因素
政策风险是项目风险的重要来源之一，特别是一个国家或地区的产业规划和政策的变化，对项目发展有很大的影响。电动汽车用超级电容器行业受到国家政策影响大，从长远看，主要有政策的时效性和政策变动两方面的风险。目前我国对新能源汽车动力电源有一定的资金补贴，但补贴政策规定了时限，远期变化因素较多，不确定性很大。
综上，电动汽车用超级电容器产业化项目RBS风险分解结构示意图如图2。
3 电动汽车用超级电容器产业化项目风险应对
高新科技成果向产业推进，要转化为生产力和商品，管理水平必须提升。对项目风险因素分析之后，就需要采取相应的风险应对措施。风险应对是指用特定的方法和工具对已知风险进行处理，确定风险事件的责任，且对降低风险所产生的成本及进度的影响作出评估。项目风险应对的措施一般包括风险规避、风险遏制、风险转移、风险分担等。
3.1 技术风险应对
3.1.1 技术基础风险应对技术基础风险主要是通过风险规避、风险转移和风险分担的方法进行处理。针对关键材料技术落后的情况，要加强对关键材料的技术攻关，寻找合适的供应商，并向他们提供技术指导，提升技术水平，必要时对关键材料进行二次加工，以达到自己产品所需要的技术性能。同时，通过让材料供应商出具保函或签订协议的形式，并设置供应商的A、B角，将此风险转移或分担给承包商。对关键材料引入ISO9001和TS16949质量体系认证，按照体系要求进行质量管理，并将质量体系认证覆盖到供应商和分包商，进行风险规避和转移。
3.1.2 技术设计风险应对技术设计风险主要采取风险遏制措施，对项目涉及的工艺流程、研发和装备技术等技术设计方案组织权威专家进行论证，对技术路线和设计方案的创新性、可行性进行修正和确认。要加强市场情报分析和客户走访，进行充分地市场调研，做好市场信息与技术的无缝衔接，同时建立产学研用合作机制和技术创新联盟，学习国际先进的技术路线，对产品技术设计不断改进优化，实现风险规避和风险遏制。装备技术设计风险的应对，要做好设备供应商A、B角选择和储备，加强技术协作控制，通过与供应商签订协议，将此风险转移或分担给承包商，实现风险遏制和风险转移。
3.1.3 生产运行技术风险生产运行技术风险主要是风险转移、风险消除和风险规避方式。电极连续化成型、装配、化成、组件生产等系统运行风险主要通过加强原材料技术协作控制和管理，与供应商签订协议，进行风险转移；建立关键设备仪器的巡查、测量和监控机制，定期保养，零部件储备和及时返修或更换，进行风险化解和风险规避。
3.2 管理风险应对
对项目中出现的组织、进度、质量、人员等管理风险因素，主要是采取风险规避和风险控制的方式，完善项目组织管理机构和沟通协调机制，建立强有力的项目团队和人才保障激励体系，引入质量管理体系和进度计划周期管理机制。
3.2.1 组织管理风险应对高效合理的项目组织结构能有效地提升项目的运作效果和管理水平，在运行过程中可以规避许多风险。项目依托单位可以采取矩阵式项目组织结构，成立专家咨询委员会和项目管理委员会。专家咨询委员会由行业内不同专业领域的权威专家组成，提供项目和技术咨询、工艺路线设计评审等工作；项目管理委员会由公司高层和部门领导组成。管理委员会同时是项目风险管理机构，不仅负责项目的重大决策，也负责风险分析与控制。实行项目经理负责制，可以由公司总经理任项目经理，公司各部门负责人都是项目部成员，在组织结构中都有明确的分工和职责，设风险管理员，专门负责风险管理。项目管理委员会收集和分析各种信息和动态，捕捉风险发生的前兆，做好风险预报，对项目潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，以便更好地采取有效的风险对策。应该说这种矩阵式的项目组织结构可以最大限度的发挥项目管理人员的积极性，集全公司力量做好项目及风险管理工作。
3.2.2 进度管理风险应对
（1）整体进度管理项目要设置严格的节点计划，有明确里程碑要求，采用甘特图(GANTT)控制各个任务的计划进度，就能把握项目整体进度。用这种直观的图形对工作任务进行管理，能很方便地对项目进度实施监控，对设置的关键工作节点进行检查，将最底层的任务活动可直接责任到人，有针对性进行风险控制。
（2）生产进度管理生产设备、零部件、外协件和原材料的供应保障直接影响生产进度管理。项目建立合格供应商目录，对于小量材料和物品采购，从合格供应商名单中直接选取供货商进行比价采购。对于较大设备的采购，采购人员调研后提交项目管理委员会讨论决策并实行招标程序。另外还通过设置供应商和承包商的A、B角，并让供应商和承包商出具保函或签订协议的形式，将此风险转移或分担给供应商和承包商。
3.2.3 质量管理风险应对对质量风险管理主要采取风险规避和风险转移的方式。引入并严格执行质量体系文件，包括ISO9001和TS16949体系认证，按照体系的要求进行质量管理，通过质量大纲、质量计划、质量控制、质量分析、质量改进即PDCA循环进行质量风险控制。定期评估项目总体绩效，判断它们是否符合相关质量标准，并找出消除不合格项的方法，及时制定预防措施，严格实施。并将质量体系认证覆盖到供应商和分包商，执行生产件批准（PPAP）控制程序，建立内部审核和外部审核制度，及时检查各种质量记录。
3.2.4 人员管理风险应对建立和完善人才保障体系，构建合理的人力资源结构，使项目团队在学历结构、年龄、职称、专业等方面分布合理，建立老中青人才梯队，注重年轻技术和管理骨干的培养。图5项目核心团队，包括技术、生产、营销和管理人才的学历、职称、专业结构图。
为充分调动项目核心团队和项目参与人员的积极性，使其发挥自身最大能力，根据马斯洛“需求理论”和赫茨伯格“双因素理论”，需要建立和完善人力资源管理体系和薪酬制度体系，组织制订一系列鼓励创新的制度和奖励办法。根据项目WBS工作分解模块分析并制定了各部分的岗位设置及职员编制，以期使项目职员与岗位设置到达最优的配置，最大可能地发挥每个部门和员工的作用，激发大家的创造热情和工作积极性。
4 结语
电动汽车用超级电容器产业化项目风险管理是一项复杂的系统工程，项目领导者必须重视此类项目的风险管理问题。通过对该项目的风险特征、风险因素和应对措施进行分析研究，对此类项目的风险管理进行了有益地探索。但限于本人水平和自身相关知识的不足，对电动汽车用超级电容器产业化项目风险管理研究还比较片面，很多方面没有涉及。随着建设规模的增大，项目的风险也逐渐增大，项目风险是动态的，项目风险的传导必然会对项目的其他过程产生作用和影响，需要进行动态的风险管理，后续研究中应给予足够的关注。
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