第三章 建筑企业项目管理系统概述
3.1 建筑企业管理的概念和特点
3.1.1 基本概念和业务流程
建筑企业信息管理的对象是各类企业管理业务，主要包括经营性业务、生产性业务和综合型业务。
（1）经营性业务信息系统，包括市场经营管理、全面预算管理、财务会计管理、资金管理、固定资产管理和电子商务，主要业务以及管理要点见表 1-1.
（2）生产性业务信息系统，包括投标管理、招标管理、成本管理、合约管理、进度管理、物料管理、设备管理、质量管理、安全职业健康管理、协同管理、工程资料管理、科技与试验管理、辅助设计、施工技术应用等，主要业务以及管理要点见表 1-2.
（3）综合性业务信息系统，包括风险管理、人力资源管理、办公管理、网站及企业内网门户、档案管理、企业知识管理、综合报表管理等，主要业务以及管理要点见表 2-3.
3.1.2 项目多重管理模式
目前国内的项目管理模式主要有两种，分别为法人管项目、承包责任制，下面分别予以简要说明。
（1）法人管项目
法人管项目是在企业法人与工程建设层面建立起一个对项目的授权经营管理体系，在“法人管项目”模式下的项目经理是执行人而不是决策者，只是代表企业去管理项目，严格体现和执行企业管理项目的旨意和规范制度。推行“法人管项目”的管理模式，旨在把项目生产经营管理中的人财物等资源有效集中起来，借助一系列规章制度达到缩短管理链条、规范工作流程，从而为项目健康持续发展提供有力的保障。
（2）承包制
建筑施工企业经营管理中，多数企业对工程项目采取项目经理承包责任制、项目部的权利和职责比较大，公司总部对工程项目仅仅在宏观层面上进行管控，而对项目的具体管理控制主要由项目部进行，这种以工程项目为对象的承包经营模式以项目经理责任制为中心，遵循工程项目的发展规律和业主对项目的需求优化配置资源，对工程项目的全生命周期进行管理和控制。承包责任制是企业为全面实现工程项目的总体目标，提高公司的效益而采用的一种科学的管理模式。
3.1.3 集团管控模式的多种类型
集团管控模式具体体现集团总部通过设置管控流程和管控部门，通过影响集团下属分公司的经营策略、运作、财务等环节，以此实现集团总部对分公司经营管理的有效管理控制。企业管控建立的四个阶段如图 2-1 所示。
集团管控模式是一个互相影响、相互支持的有机体系，是集团与分公司管理体制权利分配和表现形式的抽象概括。战略管理学者古尔德等人在 20 世纪 80 年代提出了“集团管控三分法”理论指出了企业集团的三种管控文化，根据集团与下属公司管理体制的集权或分权程度，划分为 “财务管理型”、“战略管理型”和“操作管理型”三种基本模式，如图 2-2 所示。
其中，操作控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，根据企业自身的实际情况，有的企业集团为了便于管控，基于对集权或者分权的需要将战略管控型经过细化转变为“战略实施型”或“战略指导型”.在实际的企业管理中，集团往往是采用多种管控模式相互融合的管控模式。比如说上海宝钢集团下设多个子公司，覆盖了出主业务钢铁以外的金融、贸易、房地产都多个业务领域。在宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向下，除了对钢铁业务采取集权性的经营管控型模式外，对其他业务都采取了集权性较弱的战略管控型模式。再举个例子，国家开发投资公司对于汽车等业务领域是财务管控模式，而对于电力、煤炭等战略业务单位实施的是战略管控模式。随着国家开发投资公司的逐渐转型，未来会不断调整改变对下属公司的管控模式。
3.2 建筑企业面临的机遇与挑战
3.2.1 建筑业面临的发展机遇
（1）建筑业发展机遇大于挑战。2008 年，为了促进经济平稳较快增长，中央推出了“保增长、扩内需”的十项措施，并投资 4 万亿用于实施。中央强调的“扩大投资出手要快，出拳要重，措施要准，工作要实”充分显现了政府加大基建投资的力度和决心，伴随着基建投资的增加，建筑行业迎来了难得的发展机遇。国家发改委投资研究所针对“4 万亿元对各行业的初次拉动作用”进行了测算，这次投资为建筑行业的发展提供了前所未有的契机，对建筑业发展的推动作用最大。
（2）建筑业的发展空间仍然巨大。我国目前城镇化率与国外发达国家相比还有较大差距，同时还有旧城改造、大量基础设施建设，据预测，我国建筑业近 20 年内仍会呈现上行状态。
（3） 建设部推出新的特级资质标准，引导企业发展方向。
住建部于 2007 颁布了新的《施工总承包企业特级资质标准》、于 2010 年制定了新的《施工总承包企业特级资质标准实施办法》、并于 2012 年 5 月颁布了《2011-2015 年建筑业信息化发展纲要》，用于推进和规范建筑企业的信息化建设。另外， 2014 年的政府工作报告也指出，要促进工业化和信息化的深度融合，增强我国传统产业的核心竞争力。建筑业作为工业化和城镇化的核心产业，其信息化建设一直是国家高度重视的建设领域。在政策的强力推动下，一些资质高的大型建筑企业都展开了信息化建设，并且取得了成功，其信息化水平几乎接近了国际先进水平，大大提高了企业的管理水平和核心竞争力。
（4）信息化的时机和外部条件。
2008 年以来，我国政府为应对金融危机采取了适度宽松的货币政策和积极的财政政策，国务院迅速出台了扩大内需，加大投资，稳定经济增长的各项措施，为我国的建筑行业发展提供了千载难得的发展契机。
从各项外部条件看，信息化建设的条件也已经具备：社会条件，20 世纪人类社会已经进入信息化时代，国内信息化基础设施日臻完善，党和国家提出了“信息化与工业化融合发展”的新方向；技术条件，近十多年来，信息化技术和咨询实施经验日渐成熟，大型集团化企业信息化成功案例已经比较普遍；行业形势，在行业主管部门的推动下，建筑行业出现一轮信息化建设高潮，可供选择的厂商和产品相当丰富。
3.2.2 影响建筑业发展的不利因素
（1）我国宏观经济发展的复杂性和不确定性
2011 年以来，我国国民经济增长速度放缓，相应的全社会固定资产投资总额增长率呈下降趋势，同时，国家持续对房地产行业进行调控，可能会对建筑业的发展造成不利的影响。
（2）条块分割问题比较严重
中国建筑业的市场化程度逐渐提高，但仍存在部门分割和地区封锁的问题，建筑企业跨行业、跨地区经营仍然存在一定障碍。
（3）在高端建筑业市场竞争力不足
近年来，我国建筑企业在技术水平和装备水平等方面虽然有一定提高，但是从总体上讲由于在技术革新、设备更新等方面缺乏足够资金投入，与国际先进水平相比尚有一定的差距；同时，我国建筑企业还存在高级专业技术人才较为匮乏、科研投入不足等情况，这些因素都使得我国建筑企业在高端建筑业市场竞争力不足。
3.2.3 信息化建设面临的主要矛盾和挑战
我们在看到信息化建设能够给建筑企业带来的预期价值和效益的同时，也要清醒地分析信息化建设过程中可能遇到的困难和问题。
（1）当前开展信息化建设面临的矛盾主要是各级领导、管理人员和员工迫切提升信息化水平的期望和相对薄弱的信息化基础之间的矛盾；经营规模快速上升，建设生产时间紧、任务重和信息化建设时间、人力投入之间的矛盾；以及集中统一的信息化规划、建设和之前信息化建设相对分散之间的矛盾。
这些矛盾都是建筑企业开展信息化过程中将会遇到的现实问题，需要引起足够的重视，在工作过程中可以通过建立合理目标，均衡资源分配，积极宣传引导等多种方式进行规避和化解，避免由于处理不当影响建筑企业信息化建设的顺利进行和取得的效果。
（2）在信息化建设过程中，还可能遇到以下方面的挑战：首先是管理层重视的程度、支持的力度和持续性；其次是各级部门和人员对信息化的意义及方法等方面的认识尚不统一；再次是各业务管理部门参与的程度，以及是否为信息化建设带来的管理变革做好各方面的准备；最后是大型信息化项目群管理的经验和能力，以及技术支持、运维服务的能力。应对以上挑战，需要建筑企业各级部门和人员付出艰苦的努力，也应该认识到，建筑企业的信息化建设还处在起步阶段，任重而道远。
