本篇论文目录导航：
【题目 】房地产公司工程管理问题探析
【第一章 】房地产开发工程管理策略研究绪论
【第二章 】房地产工程与现代项目管理
【第三章 】现有管理模式存在的问题
【4.1 】ZD地产企业项目管理模式实践
【4.2 】LH集团项目管控模式介绍
【第五章 】项目管理模式优化方案
【总结/参考文献 】房产企业工程管理形式研究总结与参考文献
第 4 章 项目管理模式在房地产工程中的实践
4.1 ZD 房地产企业的状况及项目管控模式实践。
4.1.1 ZD 地产企业的状况。
ZD 房地产企业在原有业务的基础上，从建筑施工发展，不断积累原始资本，经过十多年的发展，到 90 年代末，在广东基点参与房地产业。然后企业各项业务协调发展，经过一个相对稳定的阶段，市场价格和销售稳定增长，市场全方位稳定增长。2009 年创造了 13 亿元的销售价值，2010 年增长到 50 亿元销售价值，在 2009 年到 2010 年销售价值得到爆炸性增长，企业获得了迅猛发展。
在广东房地产信贷排在了前 20 名，已经发展成为当地很具影响力的一个房地产企业，在当地的房地产业已经达到一定垄断地位。在 2010 年，ZD 公司研究了新的发展战略，根据当地的发展，向珠江三角洲扩张，进而面对整个国家发展。
业务结构方面，在房地产、商业地产和文化旅游地产方面分别进行扩展和建立公司，主要在广州、佛山、深圳和广东地区。ZD 公司必须发展成为一个跨地区企业，多个项目、地产集团的多元化发展。在 2010 年，集团总部由当地搬到广州，布局未来的发展。
4.1.2 项目管控模式的分析。
ZD 企业在扩张之前，所开发的房地产项目都以单一城市为主。因此管理模式相对简单，企业的组成主要有房地产开发公司、物业管理公司和建筑公司，为了便于内部监督还设有工程监理部。
这种管理模式的优点是结构简单清晰。公司作为业主，在项目开发的过程中所扮演了建筑公司施工总承包单位的角色，监管部门的外部监督作用公司售后服务和物业管理，物业管理公司执行项目工作。不同的专业公司实际履行了ZD 公司部门职责，他们有着有共同的管理思想、管理文化，有这共同的政策和程序，不需要太多的工作，就有利于快速推进的工作。这种模式在较小的发展空间中会有相当好的效果。公司负责建设项目的筹建、设计、销售、管理的合作项目建设和项目建设的过程。建筑公司负责整个施工、房地产公司负责售后服务和物业管理。形成了"一站式"的发展模式，建设和售后服务。
ZD 公司通过近十年的发展，业务范围逐渐扩张到整个珠三角地区，业务范围也由以住宅为主逐步向商业地产发展。在佛山、广州和深圳等一二线城市分别成立了区域公司。ZD 公司通过这些步骤逐渐发展为跨区域、多项目同时开发的集团公司。扩张后的 ZD 公司的明显变化就是其管控纬度的明显扩大，管理层级的增加，管控难度自然增大了。
调整后的组织架构的特点是：
1、管理水平基本上涵盖了一个房地产开发企业各功能部分：开发商、建筑商和物业管理公司。各功能板块分别建立各自的管理系统，和对应的职能管理部门。
2、小组负责整体协调和控制逐渐形成，区域公司具体实施管理，各项目部独立经营管理系统。这种组织结构的优点是组织和管理界面清晰，相同的功能板由同一部门处理，资源共享率高，成本节约程度高。
但是它也有明显的缺点，管理水平的欠缺导致公司各项工作流程相对较长，一些工作难以实现快速推进。每个部门很容易形成本位主义，对公司的整体利益形成威胁。以建筑公司为例，其发展相对较快，但公司的管理思想和管理模式仍然保留建筑承包商的角度。在项目建设的管理过程中，建筑公司和开发公司应该通过合作来完成基本设计及相关工作，站在高角度发展房地产项目，开发公司领导项目开发的所有工作和专业公司之间的竞争。
由于快速扩张，扩张的过程中，珠江三角洲 ZD 发现整个企业的管理思想，每个链接的项目开发和房地产开发公司的管理有很大的差距。项目管理，特别是，仍站在施工企业的角度管理。在广佛地区，最初的项目管理模式已经明显不适应，并影响其他方面的项目开发和公司的声誉。ZD 企业审查公司的控制方式尤其是项目管理。这也是当前我国房地产行业，很多房地产企业遇到了同样的问题。
4.1.3 实际项目中的管控实践。
4.1.3.1 SY 项目概况。
ZD 公司 2010 年承接了高端住宅项目-SY 项目，其处于金融高新区，地理位置优越，区域交通便利，是高端房地产。整个项目的布局是大厦西部和北部。
别墅坐落在东部和南部，装饰有大面积的水系统，水系统延伸到每一行的别墅。
项目的发展始于 2010 年，2010 年前销售，市场反映很好，别墅项目将于 2013年年底的销售。
4.1.3.2 项目管控模式及工程承发包模式。
房地产企业项目 ZD 是向外扩张的第一个开发项目，在土地价格的"地王",足见 ZD 业务对公司未来发展的推动。项目的建设工程监理组是完全不同的公司或部门，采用共同"一站式"的操作模式。该项目是由企业的区域房地产开发公司施工总承包，委托当地一家不知名公司进行监督，现场监督人员基本以集团监督部门的监理工程师为主并负责具体工作。项目控制以 ZD 房地产本地开发公司为主，贯穿于项目整个建设过程，同时接受 ZD 企业的监督与管理。
组织结构根据原始 ZD 企业前两年的控制方式。建立集团有限公司，在广州、佛山、深圳等区域设置公司。建筑公司实施的内容涵盖项目的主体建筑，包括外装修、内装修、电梯、消防、电气等约 150 部组件。形成了一个施工总承包，部门平行分包管理模式。
以二期项目为例，从合同的内容来看，合同数量非常多，并且有很细的合同分项。ZD 建筑公司是合同的管理责任方，在施工过程中，需要有大量的管理和协调工作。整个工程管理一环扣一环。每个环节都必须密切配合并且连接牢固，否则，一旦其中一节出现问题，然后整体就会出现断裂。会受到影响到整个工程的进度和质量。因此对 ZD 建筑公司的管理和协调能力要求很高。
4.1.3.3 工程项目管理组织架构。
本项目的业主方是房地产开发公司，总承包方是负责工程施工的建筑公司，双方共同构成工程项目管理组织架构。开发公司作为业主方、建筑公司作为施工总承包方，双方都设有工程管理部门，在工程施工阶段分属于甲方、乙方，同时对工程实施进行管理。在工程施工阶段，建筑公司对具体每个项目都设立了项目部，全程负责项目工程的进度、质量和现场的安全和文明施工管理。管理人员实际上是 ZD 公司的工程管理人员，监理公司基本是外挂靠监理单位，整个工程施工的具体管理如图中粗箭头所示。
4.1.3.4 工程项目管理的实际效果。
第一阶段项目的建设计划于 2013 年 12 月建成并交付给业主。二期 2012 年3 月开始，2013 年 7 月计划开设模型区，2013 年 10 月开业，2014 年 5 月交付。
2013 年 8 月，一个阶段的外墙架子拆除，部分网站未能提供园林工程施工、市政建设尚未形成一套完整的工程。二期模型区域外的框架被拆除，室内装饰仍未完成。
ZD 集团已经开始意识到问题的严重性，从 2013 年 9 月开始，由组项目管理中心装配组的精英力量负责，但是并没有更加有效的规划成本建设。住房在2014 年最后一期将于 5 月正式交付。估计二期别墅在 2014 年 6 月开业，存储预计将正式上市，可见，施工进度已经严重滞后。第二阶段的工期延迟纠正，严重影响企业的声誉和形象。工程质量方面，现场设备材料的质量和来源得不到有效保障导致墙壁，天花板，浴室，铝合金门窗渗漏现象随处可见，缺少过程监督导致打桩、混凝土测试不合格，施工工艺达到了粗糙的地步。
成本控制也很不满意。作为基本材料的提供公司，浪费使用材料的现象是常见的。材料跟踪管理脱节、材料存储和保护落后，经常发生被盗的现象。项目实施过程中对于发现的问题，各个部门之间信息不对称，往往前一阶段的调整方案规划，不及时反馈相关的下游环节，仍按照原计划来促进下游环节，严重的沟通偏差，导致项目的进度、质量和成本都得不到有效的管理和控制。
4.1.3.5 存在问题及其原因。
从项目管理模式角度来看，项目建设和工程监理可以完全由集团公司或部门共同运用"一站式"的操作模式。理论上对整体项目质量、成本进度把控应该有正面促进，相同的管理风格和管理制度理应能够形成配合默契的合作效果，管理界面的清晰能够是的项目的实施能够使用最好的工期执行组，完成质量和成本目标。但是从项目实施过程中的管理效果看，本项目基本处于失败的边缘，实施进度一拖再拖，严重影响了集团的目标。质量基本处于失控的状态，无法控制成本。大部分项目是无用的，没有发挥应有的作用，甚至一些材料设备招标高质量和低价格的产品。
经实地调研分析，ZD 企业在本项目的工程管理上出现了问题：
1、组织架构不稳定，人员流动导致人心思变，员工没有归属感。
公司人员在项目实施期间的流动非常大，从高级董事到总经理，直至项目部门主管、项目经理和管理人员，人员流失率竟然高达 41.1%以上。身边的工作人员不知道什么时候离开公司。所以正常的工作反而进行。不做得很好，更不用说主动。更可怕的是，每届区域公司总经理任期不超过 3 个月。
此外，员工的待遇偏差严重，员工福利差异大。在公司内部，员工只是老板的打工者，只是分工是不同的，有不同的工作，做在各自职责范围内的工作。
但是，在实践中，一家房地产公司的员工比建筑公司员工有更多的优势。更不可思议的是，建筑公司的员工，没有休息日，和房地产公司的员工每周 5 天想必对，势必产生严重的心理差距。
2、控制方式不科学，组织设置重叠，进而导致人员职责不明。项目管理分三个层次的管理：区域公司项目管理、建筑工程管理、建筑承包商项目管理。
相同的部门主管级别导致工程管理指令发布的严重障碍，解释权不清晰导致各自为政。建筑公司项目管理和建设项目监督管理部门区域公司工程部门完全忽略。部门发布的质量整改清单和进度与现场情况不同步。
3、各工种、各部门缺乏沟通和协调，信息不对称严重影响项目进度。根据ZD 企业的管理规程，区域房地产公司必须建立项目开发部、设计部、工程部、合同预算部、市场部、财务部和人力行政部。公司的管理流程、开发和应用建设规划调整和最终结果，应及时提交给设计部门，预算部门可以根据实际的图纸进行采购，并由工程部现场管理。而实际操作中，各部门单独工作，严重缺乏沟通和协调，导致信息不对称，导致工作前后不连贯甚至完全不能对接。如：
建设图纸根据规划部门的要求和有关法律、法规进行了调整，但设计部门并没有获取消息，仍然按照原计划图。建设已经完成，但规划验收却发现计划和现场施工图纸不符。为了实现利润最大化，每个系统的各种专业工程，分解为非常小的组件。就像一个链，但每个链接之间的搭接不很明显，引起多个系统没有办法形成一个完整的系统。
4、没有形成有效的激励机制和绩效考核机制，存在"大锅饭"现象。
有效的激励机制和绩效考核机制是一个公司激发员工工作热情、提高积极性和配合性的重要措施，也是提升部门之间、上下层级之间和员工之间积极配合的关键因素。由于 ZD 集团机构设置经常变动，导致了任务分配不均，有的部门经常加班，有的部门却无所事事。由于没有有效的激励机制和考核机制，就产生了"做多做少一个样，做好做坏一个样"、"多一事不如少一事"的思潮。协调困难，部门之间推诿，员工之间推责，导致现场管理无序、混乱。
5、"关系户"现象多，管理难度进一步增大。
现场施工管理效果的混乱，施工质量差的另一个原因在于施工分包商的施工团队。所有分包商和基本组织是"人情关系",这些施工队都曾经在 ZD 企业成长过程中"立过功",随着 ZD 企业的壮大，导致他们以"唯我莫属"的情节严重。这创造了他们的"自大",建设自己的意志，不把底层工程经理的眼睛。施工过程的会议成为一纸空文，协调困难、管理困难。
6、采购环节没有监督，材料的现场管理无人监管，进而导致成本增加。
为了控制成本，ZD 公司提供所有材料均由采购部门负责。设备材料的采购由项目部根据项目进度提前提交申购单材料设备，采购部门组织招标采购。由于材料设备有很多种类规格繁多，设备材料的到货验收、储存和使用没有建立相应的管理制度。使用材料基本处于无人管理的状态，材料浪费和盗窃现象严重，根本谈不上有效的控制成本。采购部门对于合同的管理又过于简单，缺乏的监督与管理，经常出现承包界面模糊，验收标准不明确，导致个别分项项目没有施工单位施工，为了控制成本，采购部门对成套设备进行了分割，但前后购买设备又不匹配。
7、多级管理，漫长的审批过程。
对于项目管理，除了可行和合理的控制计划，关键是人和商品的调整和控制。建筑工地，关键是采购材料、设备的方法，工程变更的批准，工程进度付款等，这些都和公司的管理水平，审批流程的简繁直接关联。ZD 公司的项目管理分 7 级，分别是：总经理、副总经理、区域总经理、区域主管、项目管理部门、工程部门和施工总承包部门。在施工过程的各事项中，合同预算是首要任务，因为无论是招标、采购、合同款付款，按进度分期付款的审核是唯一途径。
然而，公司很少到现场了解实际情况，基本理论、现场签证和工程现场管理总是"想当然",由于相对"漫长"的合同预算迟迟没有完成导致些分包商和施工队伍施在还没有审批的情况下进行建设，但是合同预算批准下来，发现价格完全不能做。
4.1.3.6 问题应对及决策效果问题应对。
1、集团管控模式扁平化。
首先，针对集团管理水平与管理模式进行了优化，提出了"平"的管理模式。撤销建筑公司和地区房地产开发公司、建筑公司和地区房地产公司各职能部门直属集团相应的管理中心，区域开发项目成立项目公司，项目公司设立项目管理部门、技术部门、综合部门，主要的项目工程管理、技术管理和地方每个相关部门进行对接和综合管理。其他开发报价，规划，设计，销售和直接成本控制集团管理中心负责完成合作。删除三级管理到二级管理、重复的机构。
更好的解决了分级管理"层次重叠和冗余、组织运作效率低下"问题，同时提高信息流量，提高决策的效率，使项目保持同步与集团保持一致。指令组可以快速反应。
2、强化执行力，工程实行全过程参与和管理。
ZD 企业在原来的管理模式是只负责项目开工准备到竣工验收之间工程建1业转型而来有关。原有的工程管理模式无法适应而导致问题不断，在国内三线城市做类似项目还能够支撑，然而到了一、二线城市，随着竞争的加剧、市场需求的变化、行业管控的日益完善等因素，原来管理模式存在的问题就逐渐暴露。为解决此问题，ZD 企业引入全过程的工程管理模式，强化执行力。
3、改革工程承发包机制，引入战略合作伙伴为改变工程外包流程不规范、施工班组基本都是"关系户"和管理难度大的局面。ZD 公司在施工合同上有了很大改进，进一步突出了 ZD 建筑公司工程建设总承包的模式，即与国内大型构建局、企业建立战略合作伙伴关系。建立战略合作的终极目标是整合上下链之间的有效资源，发挥各自的优势，实现"双赢".某局作为施工企业，其规模优势和资源优势相当可观，并有意向与公司成为战略协作关系，同时对方先进的技术管理、流程管理理念和实践能够保证工程质量的实现。双方都有意向通过互惠、互助，实现战略目标的理解，共同发展，进而形成合同外的战略合作联盟；为了满足 ZD 公司在珠江三角洲地区扩展，双方同意根据有关法律、法规，遵循平等的原则建立战略伙伴关系，在未来三年珠江三角洲区域开发项目中进行合作。
4、材料设备的采购实行集团统一采购。
针对设备采购前公司经常出现错误的货物板的原材料和质量控制不严，区域分散，等采购问题，公司的采购统一到集团采购中心，实行统一管理。采购的相关全力都集中在集团总部。项目公司需要资源，即报告应用程序，由总部统一采购，统一调度。城里集团招标决策委员会最终决定相关采购招标事项。
统一采购后，所有采购项目统一采购流程。避免项目或领域的一系列问题，如多个采购资源，不仅会导致谈判签署重复劳动而且形成过高的管理成本；分散采购会在一定程度上增加了单位产品采购成本也不容易形成一个统一的质量标准。建立完整的质量管理体系。ZD 公司实现了集团统一采购后不容易防止腐败等。
5、成本控制实行全成本管理。
对房地产开发企业而言，成本控制是管理体系中重要的一环。商业行为的本质决定了企业是以利润最大化为目标的。质量、进度目标需要一成本目标为前提。ZD 公司进行的项目开发整个过程成本控制管理，建立成本管理中心负责领导的小组，全面管控成本控制，从土地获取、规划设计、项目、施工准备、现场管理、竣工验收、项目决算，直至物业管理、营销管理的各个环节全面实行动态、全面、整体、全过程成本管理模式。
6、建立并推行绩效考核及问责机制。
为了提高执行力，确保工作流程的有效落地，同时提高员工的工作积极性，ZD 公司建立了实施绩效考核和问责制。绩效考核目标包括中心的部门员工，部门和组，考核结果与员工的实际收入挂钩。
实践效果1、科学的项目管理是 ZD 房地产纵向发展的基石。
ZD 房地产秉承"品质是公司品牌与客户口碑的基石，是公司永续发展的核心竞争力"的理念，对所有在建的产品进行实时监测，以实际测评评估落实质量控制。
2、科学的项目管理是 ZD 房地产走向卓越的保障。
通过对产品线成本进行详细分配，使得 ZD 房地产从策划阶段（地产产品新的确定）→建筑设计阶段（产品的设计）→工程建设阶段（工程建造）→推广销售阶段（产品的营销）→业主收楼入住（产品的交付）等各个阶段，都能找到成本实施的依据，每套楼房交房标准、及家具配置的参数等都能够找到对应成本依据。ZD 房地产逐步积累各个一线公司的成本管理经验，提炼并固化，建设了各个专业统一的成本管理平台，每当需要进行成本管理的决策时，利用成本管理平台就能够实现精细化的管理以降低成本，进而提高 ZD 房地产的盈利能力。
3、ZD 房地产管理制度及流程建设。
ZD 房地产从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营向集约化经营转变，注重工程质量和利润贡献率，企业文化价值观注重制度设计与建设的专业化。
4、科学的项目管理为 ZD 房地产锻炼了队伍。
规范和优化管理队伍，将董事长及各位高管人员的亲戚、朋友、同学、战友等从管理退伍中劝退，从而使得企业从家族式向以职业经理人为主体的人力资源管理体制实现华丽转身。建立并完善对应的企业制度，形成依靠职业经理人的凝聚力和向心力，为职业经理人提供了施展才能的广阔平台。
4.1.3.7 项目管理建议。
1、客户服务理念应该不断强化。
客户是一切企业成功的基础，客户的成功才企业发展和前进的根本性动力，ZD 房地产也不例外。建立和强化为客户服务的理念，全员推广和参与，并形成企业自身的文化。
2、科学的项目管理要避免教条化。
从上面的分析可以看到，现代化的管理的实施不是受制于某些条条框框，要根据实际环境和要求进行调整和改革，ZD 房地产的管理以规范化为基础，在规范化的基础之上又进行精细化，使得 ZD 房地产管理实施不是生硬僵化的企业教条的执行，而是鼓励创新，从而实现企业效益的持续增长。一旦企业被不符合实际情况的条条框框约束住了手脚，就会变得教条化，企业目标将变得遥不可及或功亏一篑。
3、科学的项目管理是不断超越自我并持续改进的过程。
有人认为 ZD 房地产制度流程确定后，剩下的就是用人的问题。长期研究大型集团公司经营管控的上海某咨询企业董事长则认为，这将很可能是 ZD 房地产下一次创业碰到的巨大挑战。
进行科学的项目管理阶段后，ZD 房地产似乎处于自我强化发展的状态中，它的品牌、人员、运作、思维、能力会越来和战略保持一致，这既是优势，也是一个风险，缺少持续改进的理念就要可能要和出现的新的机遇擦肩而过。
