第 3 章 民营企业人力资源培训与开发的现状及存在问题
3.1 民营企业人力资源培训与开发的现状
我国经济的快速发展的同时，民营企业也加快了国际化的步伐，同时面临着国际和国内市场日益激烈的竞争，人力资源的大力支持在企业的激烈竞争中发挥着重要的战略意义，因此加强企业人力资源的培训和开发是十分重要的。
目前国际市场十分重视对企业人力资源的培训和开发，并希望通过为企业注入新鲜力量，能开创崭新的市场空间环境，并从中享受因此代来的利益。
随着我国市场国际化步伐的加快，越来越多的国内企业在强化这种管理方式，因此我国在人力资源培训开发放面获得了长足的进步，但相比发达国家，这种现状仍值得我们继续加强和提高。据资料显示，目前发达国家在企业培训方面的投入占企业总利润的 7%，在我国则不到 1%，财力投放非常小【5】。目前，世界着名的快餐连锁公司“KFC”每年在培训费用上投入数千万，目的为让公司内部 90%员工有机会到自己的培训中心进行观摩培训，同时提升员工素质，对优秀重点员工安排欧洲工作交流，并由公司全费资助。肯德基的高层认为，在资源匮乏的国家日本，为何经济发展迅速？这主要是离不开人力资源的开发和对综合实力的提高。因此企业要在快餐业市场中站得一席之地，必须强化人力资源的培训和开发，相比国外我们还有很长的路要走。
3.1.1 缺乏科学性的人力资源战略目标
随着现代经济的快速发展，民营企业管理者也了解到人力资源的重要性，并提高企业管理层的素质。越来越多的企业开始制定人力资源的规划，并通过规划对企业产生重要的战略意义，并从中收益。同时，一些民营企业管理者为解决应付式管理的短板，聘请专业的咨询机构来量身订做该企业的战略规划并制定相应的人力资源培训目标。现在越来越多的民营企业管理者正在逐步认同这种观念。目前我国民营企业在人力资源管理方面的存在着一个共同的问题，是由于人力资源管理理念在与实际应用存在着较大的差异性，因此在制定相应的企业战略方面要讲究一定的科学性。而由于在企业成立初期或成长初期，企业管理者都会将有限的资金投入到生产和研发中去，并非投入到人力资源管理中去。
但当企业步入稳定或快速发展期时成，人才对于企业的发展会越来越重要。这时候，如果这些民营企业还在沿用过去的人力资源管理模式，将会成为企业成长的绊脚石。现今大多数的民营企业的核心理念都是以人为本，企业的高层管理者层和所有者都一贯秉承着此观念，可是在实行的过程中，更多的却把人的感情与行为产生了混淆。并且，因为现今社会人才流动性较大，对于中小型企业与一些发展还不成熟的民营企业来说，人力资源的投入越大，造成的风险越高，为了提防人才流失，所以他们在投资中比较谨慎。为了顺应企业的快速发展，他们会急需更多的管理型、技术型人才的加入，他们主要的选择是从外部招聘，并没有通过企业自身的人力资源投资来培养人才，这样长此以往，并没有制定出适合企业本身的人力资源培养计划。相应的，不能真正的做到自给自足的人才供给。
3.1.2 民营企业需要建立完善和规范的用人机制
早期，我国民营企业中有半数以上都是家族企业，这些企业有着共同且较突出的问题便是家族管理的问题。据调查统计表明，江浙地区家族企业较为明显，企业法人的股份所占比例均在 70%以上而且占据着绝对控股的地位，剩余30%基本都是亲属持股。另外，相关专家对我国 2000 多家民营企业进行了抽样调查结果显示：目前中国民营企业大多都存在着家族式控股：企业的决策权、管理权普遍集中在企业老板手中；家庭成员在企业中基本都分配在各个重要岗位上担任要职。大多数民营企业的管理者认为的观念和管理思路依旧停留在过去的思想轨道上，认为我的企业若想长期、稳定的发展就必须由我和我的家人们来掌管和经营这家公司。这一想法涵盖了当今民营企业家的普遍管理特征。
民营企业的家族式管理模式，在创业初期是值得企业家们学习与参考的。在企业创业之初，家族式的管理可以避免人与人之间的不信任度、避免外聘高管给公司造成的不负责任方面的风险控制，也可以加强员工间的凝聚力。当企业由创业初期转向快速发展期后，家族企业在管理上的误区就会很明显地暴露在表面上。由于民营企业基本都是一人当家作主的管理模式，加之家族企业的排外心理，使得家族企业在用人方面表现出对人的不信任、任人惟亲、论资排辈等现象全部涌现出来。这对于企业的发展存在着很大的局限性，具体表现在：
①企业并没有很多可以信任的亲人可用，如果只靠亲戚朋友介绍，会使企业中人际关系越来越复杂，凝聚力不够。②人才需求的压力负担增加，由于现代企业对人才的要求越来越高，民营企业要想发展壮大，高层管理人员仅靠家族成员己满足不了企业的健康有序发展③若民营企业中重要岗位都是亲戚朋友，那么其获取信息量就会很狭小，思路局限、创新点不高。④家族成员在企业中掌握着较多的管理方面的资源，因此造成了原来有的外来人收到排挤和压迫，特别是一些直接空降过来的，更很难在一起中掌握资源，这样就造成了恶性循环，使得非亲人河南进入核心管理层，外来员工也没有对企业的归属感和团队精神。
3.1.3 组织机构设置与人员配备专业化程度偏低
作为企业要想不断发展，不断提高就必须注重人力资源的开发与管理。但又有几个民营企业能够提早意识到呢？在企业建立初期，领导们更多的是注重企业的基础设施、厂区建设等硬件的管理上，却没有把更多的注意力放在人力资源管理上，导致人力资源部门的制度不健全，职能不明晰。导致目前人力资源管理在企业中一直处于薄弱的环节。世界知名的跨国企业都有专门的人力资源管理部门而且人力资源管理系统也非常强大。民营企业与其比较，对于人力资源管理的先天不足的现象普遍存在。企业若想长远发展，就必须有贯穿于企业管理全过程的人力资源的六大管理模块。随着社会及经济的发展，我国目前已有很多民营的正在逐步改进人力资源管理的职能。以前的民营企业人力资源管理部门设置不科学和人员配备不合理、管理职能界定不清，配备的人员也不专业，基本上没有接触过专业训练，很多都只是停留在人事的事物性工作和简单的劳资福利。一个企业若想长久发展，就必须在人力资源管理方面建立对核心员工的激励政策，这样可以提高员工的工作积极性从而提高企业的业绩，这种现象在集研发、生产、销售为一体的民营企业中更是普遍存在的现象。因此，要想改变民营企业人力资源开发与管理的现状，就必须科学的设置企业人力资源管理机构。
3.1.4 漠视人力资本的投入
近年来由于我国要想在激烈的市场竞争中谋求生存和发展乃至于创新，要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须搞好员工的培训。只有做好培训才能为企业发展提供充足的人才。但是我国的现状却是民营企业对于员工培训上不愿意主动投入人力、物力、财力。当下的民营企业还未意识到培养人才的重要性更没有一个符合自身发展战略的培训机制，在这种情况下，企业的领导者们大多持一种放任自流的态度。由于大部分民营企业规模都不算很大，可以支配的资金非常有限，尤其是在有限的资金链中拿出一部分作为培训经费也是十分困难之策，很多培训也都因为经费问题都不了了之。加之培训所需的场地和培训时间都难以保证，培训方式也多限制单一培训讲师的一人授课制，人事的事物性工作和简单的劳资福利追求短期效益，企业出资做培训，这对企业和受训者来说都是很好的机会，但是由于之前的经历表明：当受训者的技术水平越高则人才的流失速度就越快。因此更多的民营企业选择了不做培训，任其发展，从而造成了人力资源的不断贬值，长此以往的恶性循环。除此之外，大多数企业对老员工的培训力度不够，只是致力于新员工的培训月发展，这会影响企业的长远发展。
我国的中小型民营企业在员工培训上面临着许多问题：首先企业规模小，没有过多的财力话费在培训上；其次，对于民营企业来说其本身也没有一个完整的薪酬体系来支持培训，加之投资培训还存在这人才流失的风险，故许多中小型民营企业不愿意主动投资于此，他们更愿意将这些经费以及自身的精力去兴建厂区规划厂区。但是这些经营者却没有意识到，要想企业能够长足稳定发展，培养员工的忠诚度是很重要的 ，这样也符合企业的成本核算原则，从而使企业和员工达到双赢。岂不知，在外部招聘与内部培训之间，除了培训成本之外，还存在着人员聘用的风险问题。从企业长远发展和企业长远利益及培养员工忠诚度考虑，开展企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。
企业出资做培训，这对企业和受训者来说都是很好的机会，但是由于之前的经历表明：当受训者的技术水平越高则人才的流失速度就越快。因此更多的民营企业选择了不做培训，任其发展，从而造成了人力资源管理的混乱，人才的大量流失。除此之外，大多数企业对老员工的培训力度不够，只是致力于新员工的培训月发展，这会影响企业的长远发展。
我国的中小型民营企业在员工培训上面临着许多问题：首先企业规模小，没有过多的财力话费在培训上；其次，对于民营企业来说其本身也没有一个完整的薪酬体系来支持培训，加之投资培训还存在这人才流失的风险，故许多中小型民营企业不愿意主动投资于此，他们更愿意将这些经费以及自身的精力去兴建厂区规划厂区。但是这些经营者却没有意识到，要想企业能够长足稳定发展，培养员工的忠诚度是很重要的 ，这样也符合企业的成本核算原则，从而使企业和员工达到双赢。
3.1.5 缺乏长期有效的薪酬与激励机制
主对绩效考核重视不够，致使考核工作不到位【6】，调查显示：大连中小企业企业家非常重视员工的绩效考核，但是由于制定中缺乏科学性的考核标准，最后导致绩效考核只是一种形式，起不到激励员工的作用。
目前，我国民营企业中，员工的薪资构成大概分为 2 种：一种是基本工资+奖金一种是基本工资+提成的方法，这种方法有很大的灵活性。这种办法在企业发展的初期阶段没有太多的不足之处，并且它对于一般员工来说激励的效果会非常明显。但是，伴随着我国经济的快速发展加之企业的不断发展壮大和人才结构的多元化，对那些掌握着核心技术或处于关键岗位的员工来说，薪资福利已经不仅仅是一种谋生手段和获得物质等途径，这些员工已经把这种薪资福利看作是他们自我满足甚至是自尊的需求。在这样的情况下单一的薪酬体系已经不能满足核心员工的多元化需求。企业若要留住核心员工就必须对原有的薪酬体系做出合理的调整。可以通过核心员工持股、增加额外的保险与福利、每年组织一次国际旅游、又或者改善现有的工作环境等诸如此类的办法。
我国大多数民营的绩效评估，都是在现有的工作目标下对于已完成的工作量来对员工进行绩效考核。这种考核方式大多数考核的是员工对上级传达的任务的完成情况，而这种方式主要体现在单一的执行力方面，这种考核模式根本没有达到激励员工的效果。因为大部分民营企业都缺乏完备的绩效考评指标体系和专业的操作规程，所以很难跟据科学的考核结果对员工进行全面的激励。
而大多数的民营企业的激励政策是 晋升、加薪等手段，因管理岗位数量有限，不可能每个员工都能有升职的机会，因此这样的考核模式，不利于充分发挥员工的积极性，最终导致失败告终。
一个企业用物质去奖励员工的时候，一定要充分考虑到很多问题，不能单凭一个领导的主管意见来决定，这样很容易造成分配的不合理。如果这样，企业即使花了钱，也收不到想要的结果，往往还适得其反；还有的企业做的更加不恰当，每次都是口头上承诺员工给予什么样的奖励，甚至签订的奖惩条例，可是结果却不尽如人意，企业以各种理由推脱，还有完全不兑现的。如果这样的话，长此以往，打消了员工的积极性，也让员工对领导、对企业失去了信心，做事情就会消极以待，严重的就会离职。还有部分企业，哪个部门有成绩，就奖励哪个部门，这样做也不能起到积极的作用，反而会让企业的其他部门的员工心理产生不平衡，从而导致企业管理上的混乱。
企业如果没有科学的绩效评估体系和鼓励机制，员工在付出后得不到汇报，那么企业对于员工来说就没有了归属感，员工也不会专心的在企业工作，更不会做到对企业全心全意了。这些问题，在我国大多数中小型民营企业中都是普遍存在的现象。留住核心员工的首要任务就是，让企业管理者意识到考核的重要性。近年来，我国许多民营企业的管理者逐步认识到这一问题所在，他们也在不断的学习和引进考核机制和软件，大胆尝试新体系、目标考评(MBO)以及关键指标考评(KPI)等等。
3.2 民营企业人力资源培训与开发存在的问题
我国大部分民营企业管理者还保留着原来的老思想、旧观念，用企业的管理制度和硬性的规定来约束员工。随着时代的发展，人力资源的管理方式也发生了翻天覆地的变化，它对员工提现更多的是人性化的管理，它从员工的立场出发，了解员工的需求，致企业与员工的平衡点，让两者得到双赢。人才培养不是一蹴而就的，需要一个递进的过程，企业要从实际出发，结合企业自身发展的需要来选择适合企业发展所需的人才。如今，人才作为人力资源需求的主体，企业的人力资源培训都是单纯的为了培训而培训，并不是因为需要而培训，培训的内容也五花八门，到实际员工操作的时候发现这些形式上的东西，根本无用武之地，不仅浪费了时间还浪费了人力、物力以及财力。民营企业普遍存在的这些问题，不仅有企业本身的原因，更多的是市场上的原因。
3.2.1 民营企业家的权力制约问题
民营企业中人力资源培训与开发的主要工作就是培养与企业发展战略相匹配的优秀员工队伍，开发出企业员工的潜能，激发员工对工作的积极性、创造性【7】大多数民营企业多以所有权与经营权为一身的私营业主创办而成立的公司。
他们在决策管理时，只需要对少数投资者负责即可，无需考虑大多数员工。目前民营企业普遍存在一种企业的所有事情都由企业管理者一人拍板决定。这样的管理方式在企业成立之初可以发挥较好的决策作用，但当企业步入了快速发展期，规模逐渐扩大时，还要继续沿用这种管理模式，那么，最终导致的结果是企业面临衰败。
3.2.2 家族化管理模式制约
在家族企业中占有根深蒂固的传统人事管理也定会随企业生命周期的发展而逐渐改变【8】。大量的案例表明，家族规则有利于创业，不利于发展【9】。我们关心的是对于大多数家族制民营企业，其高层是否在采用家长式领导方式，这种领导方式对于企业员工的满意度和离职率有怎样的影响，已有的文献缺乏对这一问题的研究。国内对于中小民营企业人力资源管理的研究集中于员工招募、员工培训、绩效考核等单一的人力资源管理活动方面【10】。从民营企业发展历史来看，民营企业是以亲属关系为纽带，重要的职能部门都是由这些亲属担当领导，这种体制让其他的员工在企业中找不到归属感，更没有晋升的空间。
长此以往对企业产生了不信任，就更不可能以百分之百的热情投入到自己的工作中去，而且这些亲属间也很容易产生矛盾，产生攀比心理，最后都会以大家长的意见行事，这就是一种独裁和专制的体现。这些都会制约企业的发展，让企业走向衰败。家族制束缚了民营企业的发展，导致企业凝聚力不强，民营企业不应该固守这种制度【10】。
3.2.3 缺乏正确的人力资源管理理念
在许多家族式管理的中小民营企业中，许多企业家对于人力资源管理的意识非常淡薄，即使设置了人力资源部门也基本都是空架子，徒有其表。大部分中小企业管理者还没有察觉到人力资源管理在企业发展中的重要性。就更别说充分发挥人力资源管理来支持企业的发展，在这方面，山东省的民营企业特别是山东省中西部地区的民营企业漠视的态度表现的更为明显。
同时，民营企业虽然逐渐意识到人力资源对人才培养的重要性，但由于受到资金和观念上的压力还是没有办法实现。一方面对企业人才的培养是一个递进的过程，自然就需要大量的资金投入，而投入了又怕收不回成本，更怕留不住人才，到时候人才两空。出于这种矛盾心理，多数中小型民营企业的所有者或经营者在日常发展中重使用，轻培育，这些管理者认为人力资源管理“实际上就是写写招聘广告、收收简历、管管考勤、跑跑福利、弄弄后勤、打打文件、写写通知等事情【11】”。使得人力资源管理工作一直停留在较低的层次上面。
3.2.4 企业人力资源开发与培训机制不完善
3.2.4.1 培训的目标和内容不合理
一是企业培训目标与组织的长远目标存在差距，没有结合到位。一个企业，如果想实现组织战略目标并保持强大的核心竞争力，员工的培训在这个时候就显得尤为重要。因此，培训工作一定要紧密联系企业的业务内容、战略目标和经营策略，只有这样，才能充分发挥组织的宏观策略，才能充分发挥组织对员工培训的作用。然而，现在的大多数企业在实际操作的过程中并没有能够做到这一点。企业应该根据组织战略目标和中短期目标对员工定制合理的培训计划，以此可以确保组织业务的顺利进行，进而推动企业的整体发展。二是企业培训内容过于形式化，存在不合理性。当前的大部分企业在进行培训时，往往是忽略了员工的实际需求来组织培训，而主要是为了迎合上层领导的要求和指示来完成培训任务。这就使得企业培训太过于形式化，导致了很多培训内容早已不符合当前时代的发展趋势，并且也没有形成一套系统的培训体系，要么沿用老一套的培训方式和内容，要么就照搬照抄国外先进的培训模式和方法，由于缺少了结合自身的消化吸收和在创新的过程，使得结果差强人意，最终不但消耗了可贵的资源还没有达到令人满意的培训效果。
3.2.4.2 没有系统、规范的培训体系
只有建立系统化、规范化的培训体系，才能真正保证员工的培训工作能取得一定的效果。建立一套完整的人力资源培训体系主要包括：人员培训需求计划、、执行培训设计方案、培训工作结束后的培训评估工作三大方面。现在我国大部分企业都在不定期地对本单位员工进行各种培训工作，但是这些培训并没有结合企业的实际需求来制定相关培训方案，重视短期利益并未考虑企业的长远规划，最终只是一种形式而已，最终导致的结果就是，在此次培训中员工根本得不到技能的提高，企业也未从中得到任何收益，这种形式上的培训只会是在浪费时间。
3.2.4.3 没有建立科学的培训评估体系
有专家对某些民营企业的培训项目进行了跟踪调查，结果表明：很多企业在对员工实施培训后，就结束了该次培训项目，这是不正确的做法，没有培训后评估。良好的培训评估机制对整体培训项目而言有着至关重要的意义。只有得到严密的反馈和定性定量的评估，才能正确的评价职员的培训效果和此次培训的价值，也能够调动员工的积极性，使员工对培训有更多的期许和收获，避免面子工程和形式主义，避免资源的浪费。
通过跟踪该调查，很多企业都承认对员工的培训只是一种形式，收效甚微。
尤其是中小民营企业，他们往往忽视了对员工的培训工作，根本没有建立专门的人力资源管理制度。
3.2.5 缺乏正确的培训理念
还有一种问题是来自于企业管理层对培训的不认可，他们甚至认为培训对企业毫无用处，就是一种浪费。还有些企业管理者自私狭隘，认为把员工培训好后是为他人做嫁衣。这种领导的思维势必会影响整个培训体系的建立和培训项目的实施。企业在招聘员工时，只是考虑到员工是否胜任该岗位，一味的要求员工努力工作来适应岗位的需求，而忽略了员工职业素质的提升，这种用人机制往往留不住人才，员工的技能长期被压制得不到提升，对企业的认同感和归属感降低，危机感加重，久而久之变回一走了之，寻求更广阔的发展空间。
3.2.6 企业不重视人力资源开发与培训工作
我国大多数民营企业管理者单纯地把员工看作是劳动的工具，而非财富的积累，由于员工流动频繁，企业也不愿加大对人才的培养和员工的培训【12】，企业管理者通常对人才只是采用不培训原则。哪怕是实施性的培训也只是为了满足于当前工作或发展需求而进行的培训计划，缺少发现人才、培养人才、合理使用人才、有效管理人才的理念，造成企业的人才开发能力停滞不前，最终企业培训以失败告终，无法挖掘人才的潜能，无法最大程度的激发员工的创新能力，更不能调动员工的工作积极性和主动性，对于企业的发展及未来规划起不到帮扶作用。
