工程项目管理硕士论文业内推荐阅读6篇之第二篇：探究如何有效提升工程项目管理绩效方案
摘要
工程项目管理对于房地产开发企业来说，是生产的第一线。提高工程项目建设的管理水平，保证工程项目质量、进度、成本，就是提高房地产开发企业的综合管理能力和核心竞争能力。尤其是对于中小房地产企业，抗风险能力不足，经营好每一个工程项目都非常重要。
绩效管理对工程项目的管理非常关键，但目前，成熟房地产企业的绩效管理指标体系与评价体系，并不能很好的结合工程项目的特点，适合中小房地产开发企业的绩效管理。本文旨在研究中小房企工程项目，如何根据企业自身组织架构和发展特点，制定适合中小企业工程项目绩效管理方案。在通过两个项目对方案的执行之后，证明此方案确实能有效提升工程项目管理绩效，从而达到实现企业战略目标。
通过研究可知：
1、工程项目的绩效管理，在中小企业中，应该做到合理的"抓大放小".
将企业目标和工程项目目标分层分级，企业战略目标只关注工程项目的几个关键节点。其过程中的节点，可以由项目自行控制，报备公司；相关的工程、外联部门，更多的就是定性考评。
2、工程项目管理可以量化的经营数据是更为关键的。相对于可量化的结果，过程更多的是对员工努力付出的一种肯定，经过模拟考核，最终定量指标和定性指标权重分别为 70%和 30%.
关键词：工程项目，绩效管理，SMART 原则
ABSTRACT
Project management is the first line of production for real estate development enterprises. Improving the management level of project construction and guaranteeing the quality, progress and cost of project are to improve the comprehensive management ability and core competitiveness of real estate development enterprises. Especially for small and medium-sized real estate enterprises, the ability to resist risks is insufficient, and it is very important to manage every project well.
Performance management is very important for project management, but at present, the performance management index system and evaluation system of large real estate enterprises can not well integrate the characteristics of the project, and is suitable for the early performance management of real estate development enterprises. The purpose of this paper is to study how to formulate a performance management scheme suitable for the initial stage of construction projects in real estate enterprises according to their own organizational structure and development characteristics. After the implementation of the two projects, it is proved that this scheme can effectively improve the project management performance, so as to achieve the strategic objectives of the enterprise.
The study shows that:
1. In the early stage of the enterprise, the performance management of the project should be reasonable.
Strategic objectives of enterprises only focus on several key nodes of the project. The nodes in the process can be controlled by the project itself and submitted to the company; the related engineering and outreach departments are more qualitative evaluation.
2. Quantitative operational data of project management is more critical. Compared with the quantifiable results, the process is more an affirmation of employees'efforts. After simulation, the weights of the final quantitative and qualitative indicators are 70% and 30%, respectively.
KEY WORDS:project item;performance management;SMART principle;
目录
1绪论
1.1工程绩效管理的研究背景
从21世纪千禧年以来，我国房地产行业开始飞速发展，并在十年左右的时间内，逐渐成为我国的支柱产业之一。各类民企和国企都在这个时代的浪潮下，抓住机会，努力发展、壮大。经历了前十年的黄金发展期，目前国内房地产行业随着市场经济越发规范的同时，竞争也日益激烈，加之国家政策的宏观调控，不管是国企还是民企都面临着巨大的转型，从原来的大量资金涌入即可获得丰厚回报，变成了现在的管理方能出效益。房地产企业中，资金最密集的端口就是整个广义上的工程项目板块，工程项目板块包括了技术、成本、招采、工程甚至外联，绩效管理一旦在项目工程管理中发挥了作用，对整个房地产企业管理的提升作用都是巨大的。
房地产行业既关系着国家的经济发展，也紧系着国民的生活水平，在现在日趋精细化管理的背景下，若房地产企业没有通过良好的管理提升自身的市场竞争力，加之房地产作为一个资金密集型和人才密集型行业，一旦企业运营出现问题，将带来严重的社会影响，因此，房地产企业如何通过提升管理能力，特别是项目工程项目板块的管理能力，从而达到提高综合竞争力，在市场上赢得成功，是一个非常重要的课题。
工程项目管理水平的高低直接影响着整个企业的可持续核心竞争力的好坏，因为在工程项目开发过程中，企业的经济效益通常是由项目工程节点达到，然后完成销售任务达到经营目标。绩效管理的目的就是要为了促进企业的发展和增强企业的行业竞争实力，工程项目管理就是房地产企业管理最核心的内容，工程项目管理最常见的就是绩效管理，通过绩效管理，让企业拥有一支具有极高职业素质和凝聚力的队伍，并且创造一个能实现自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的制度，为企业的高速发展和高效运营提供了有力的保障。
通过工程绩效管理，使工程项目员工在各个部门发挥每个人不同的优势和作用。
要想让员工时刻保持高效的积极工作状态，作为公司的管理部门就需要制定一些针对员工的管理办法来调动员工的积极性。除了最基本的公正、公平、公开，还应该做到让员工发自内心的积极参与到工作中，让员工感觉到企业的发展与自身的职业规划息息相关，产生强烈的使命感、责任感和成就感。
只有通过这样的管理方式，在同行业中竞争实力强的房地产企业，才能在激烈的市场竞争中，满足购房者对所购房子的不同需求，同时又能兼顾到房地产企业对经济效益的需求。[7]
1.2工程绩效管理的国内外研究现状
1.2.1国外工程绩效管理的现状
目前，绩效管理主要有两大理论体系和方法体系，在世界范围内被广泛讨论和应用。一个是关键绩效指标（KPI）的早期开发，另一个是平衡计分卡（BSC），它产生于20世纪90年代初，并被广泛使用。关键绩效指标（KPI）是对组织的战略目标进行层层分解，产生具体的作战战术目标，并通过指标的实现实现组织目标。关键绩效指标法的实质，或者说是对绩效管理的最大贡献，就是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略目标相联系，而"关键"的含义是指主要问题。在企业战略的特定阶段需要解决的问题。平衡计分卡（BSC）法，又称综合计分卡，是将组织的任务和战略转化为一套综合的运作目标和绩效指标，作为实施战略和监测的工具，同时也是一种管理方法和一种有效果。直观的沟通工具。BSC框架由四个维度或四个指标类别组成，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这种方法不仅具有很强的操作性和指导意义，而且通过表达四个深层次的内在关系，阐明了系统的深层含义：学习与成长是解决企业长期生存能力的基础，是提高质量与竞争力的基础。内部战略管理能力；企业通过提高管理能力为客户提供更高的价值；顾客满意度为企业带来了良好的财务效益。
国外对绩效管理的研究起步较早，已经形成了较为完善的理论体系，在企业中得到了广泛的推广和实践。不同国家和地区由于管理理念深受其地域文化的影响，绩效管理在实践中自然也存在一些差异。欧美的企业绩效管理往往侧重于对员工个人行为及素质的评价和管理。资格评估是近年来兴起于欧洲和美国的一种新的评价方式。它不仅应用于企业的人员配备，而且在绩效考核中也得到更广泛的应用。因为欧美国家强调管理是人为的，组织是由个人组成的，所以Compoll将绩效分为八个方面：对特定任务的熟练程度：对非特定任务的熟练程度；书面和口头交流能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。COMPOL的绩效框架依赖于三个独立的决定因素：陈述性知识：程序性知识和技能；在欧美尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织绩效管理是以个人为中心，强调个人绩效，同时为员工提供职业发展机会。第四，发展目标。目前，欧美许多跨国公司都提出了"教练"的概念。随着越来越多的组织担心绩效考核的运作会造成员工之间的紧张关系，在绩效考核的方式和绩效考核结果的运用上存在诸多争议。MARKLE和GaroldL建议PA的结果应该停止与员工的工资挂钩。组织绩效考核人员不仅要发挥考核职能，还要以教练员的形式提高员工的绩效。
相比之下，日本企业的整体文化更注重团队精神和团队实力。日本绩效管理的概念主要包括以下几个方面：第一，权力的权威性。它主张管理者应该给员工机会采取实际行动，委托相应的工作，同时给予相应的权力，使他们能够自由裁量，独立处理，使他们能够自信和积极地工作。其二，参与计划与沟通。人们相信，为了使员工愿意接受上司的命令，他们必须参与计划的制定并表达自己的观点，这样他们才会觉得自己的经验、观点和知识受到了重视，他们的责任感也得到了提升。完成任务的能力增强了。工作分配需要沟通，沟通是双向的，包括给予员工关键的指导和听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道，上级信任他，上级与员工之间没有差距，员工有见解，困难都敢于向上级反映，上级应该对员工采取完全信任的态度。第四，团队是一个和谐的团队。每个成员都接受主管分配的任务或工作指示，并认为"我正在做值得做的重要工作，我将努力工作，并认真完成任务。"员工的工作意愿，同时员工应利用团队的力量共同努力。通过努力实现业务目标，每个人都为自己的目标以及团队的目标努力工作，并且相信他或她在实现中成长。
1.2.2国内工程绩效管理的现状
我国许多学者和咨询公司都对绩效管理进行了研究，许多专家和咨询公司也在绩效管理建设中为企业提供咨询服务。然而，总体而言，国内绩效管理理论大多是以西方绩效管理理论为基础的。然而，将西方绩效考评理论与中国文化、人文现实相结合进行理论探索和实践创新的却很少。就企业实践而言，随着市场竞争的加剧和内外部环境的剧烈变化，许多企业和专家学者都认识到绩效管理的重要性。为了加强管理，提高绩效，一些企业（中海、万科）建立了自己的绩效考核体系，员工和企业的绩效也得到了一定程度的提高。
中国房地产行业的学者，例如安徽建筑大学的刘嫄，金长宏，沈霖沆三位学者就房地产企业财务管理人员绩效考核体系进行了研究，提到了房地产企业作为资金密集型企业，财务管理是一个很重要的管理模块，财务人员的工作按照工作内容分配，主要包括税务管理，会计核算，资金管理，财务管理4个分指标[1];上海世贸股份有限公司的任逸就民营房地产企业员工绩效管理问题进行了研究，提出民营企业设定绩效指标应该考虑到工作能力、工作态度、工作过程、工作结果4个方面，且要做到全员参与，考核指标差异化、加强反馈和面谈机制[14];重庆大学的廖奇云、朱霞、陆凯就施工企业质量管理实践对项目质量绩效的影响进行了研究，提出了质量管理实践观测变量表（表1.1）[17];西安建筑科技大学的庄斌基于标杆研究的房地产公司绩效管理进行了研究[9],认为绩效管理制度与严密的计划管理体系相联系的。
但从行业整体的情况来看，即能适应大环境又能有效提高公司核心竞争力的绩效管理体系并不多，大多数绩效管理体系都只是单纯的给员工设置目标，然后与员工的利益挂钩，未能真正的将员工和公司的发展紧密结合，更不要说员工的归属感、责任感和使命感了，缺少了员工在绩效管理中的主动性，绩效管理往往都难以成功。大多数企业的绩效管理存在以下几种情况。
1、员工与管理者之间的相互不理解这里有两种典型的观点：一种是评价是无用的。有些部门负责人和部门员工都持这种观点。他们认为评估不利于他们的工作和职业发展。特别是在现场工程部门，一些管理者认为应该是人力资源部的考核，与自己无关，他们的工作在月底本身就很忙，但是人力资源部已经要求填写这么多的考核费。第二种观点是评价不公平，或者现行的评价指标和标准不能真实反映其工作绩效，或者评价者没有根据事实对被评价者做出客观的评价。
2、考核和实际工作联系不紧密从两个层面来解释这种情况。第一种含义是公司各部门的绩效考核结果都非常好，但是公司的整体绩效并不好。之所以如此，是因为该部在制定业绩指标时，只根据部的想法，只向内看，关注今年应该完成哪些指标，而不向上看，关注公司的整体业绩。
第二个含义是考核内容与工作人员实际工作内容不一致。这一问题主要是由于员工绩效指标的制定，没有对具体的工作目标和工作责任进行深入分析，而仅仅依靠假设或追求理论上的完善。
3、流于形式所谓形式是指管理者和员工并不真正重视绩效考核，考核的好坏并不重要。由于考核对员工的利益没有很大的影响，所以对各级管理人员和员工的考核都没有很大触动。因此，管理者对评估并不认真，他们根据自己的感受对事情进行评分和敷衍，而员工并不重视评估的结果，所以评分多少并不重要。
1.2.3工程绩效管理现状综述
由上述国内外现状可以看出，绩效管理在国内中小房地产企业，特别是工程项目上的绩效管理，是存在较多问题的。
国外的绩效管理理论和实践都早于我国，而且根据企业的应用得到绩效管理相关经验也远远比国内企业丰富，但在工程建设领域，因为国内外国情的不同，国外的工程绩效管理并不适合国内企业。随着90年代的大发展，我国很多房地产企业已经意识到了绩效管理的重要性，并且在引进绩效管理后进行了本土化发展，但绩效管理在国内房企的应用基本处于两个极端，要么合适企业发展，绩效管理能有效通过提升企业的竞争力，要么绩效管理就是一纸空文，除了浪费纸张和时间，完全没有发挥出应有的作用。
1.3研究内容及创新点
1.3.1研究内容
1、中小房地产企业的工程项目管理上应该考核哪些绩效指标2、工程项目的绩效管理定性指标和定量指标的权重比例
1.3.2研究的创新点
将工程项目上传统的开发板块节点（工程、技术、成本、招采）与营销节点相结合，不再是传统的生产归生产，销售归销售，本文中创新的绩效考核指标让两者有机的结合，达到1+1>2的效果。
1.4研究技术路线
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2.工程绩效管理理论
2.1 工程管理与绩效管理的内容
2.1.1 工程管理的内容
2.1.2 绩效管理的内容
2.2 工程绩效管理的作用
2.2.1 工程绩效管理的效率提升作用
2.2.2 工程绩效管理的流程优化作用
2.2.3 工程绩效管理的战略目标作用
2.3 工程绩效管理的原则
2.4 本章小结
3.工程绩效管理的指标和权重
3.1 绩效指标的确定
3.1.1 成熟房企的绩效考核指标存在的问题
3.1.2 绩效指标的选择
3.2 定量指标和定性指标权重的确定
3.2.1 定量可以反映结果
3.2.2 定性可以反映过程
3.2.3 权重的确定
4.绩效管理案例分析
4.1 案例概况
4.2 案例中现阶段绩效管理情况
4.3 案例中制定的工程绩效管理方案
4.4 案例中绩效管理的结果
4.5 案例中绩效管理试运行出现的问题与分析
4.5.1 存在的问题
4.5.2 优缺点分析
4.6 本案绩效管理调整研究
4.6.1 合理制定绩效考评的体系和相关指标
4.6.2 对考评结果要进行及时反馈、沟通
4.6.3 对绩效管理的内容和考核方式进行培训
4.6.4 绩效管理随公司发展进行适应性调整
4.7 新增的激励方案
4.8 本章小结
5结论
通过上述研究和案例分析，可以得出以下结论：
1、工程项目的绩效管理，在中小房地产企业，应该做到合理的"抓大放小".
将绩效考核目标分为开盘类10个节点和交付类12个节点，这个22个节点就能涵盖了中小房地产企业工程项目管理的主要考核指标，精准的反应工程项目上为实现企业战略目标，需要达到的主要管理目的。
2、工程项目管理的目的最终还是为了实现企业的经营目标，所以，可以量化的经营数据是更为关键的。相对于可量化的结果，过程更多的是对员工努力付出的一种肯定，经过模拟考核，最终定量指标和定性指标权重分别为70%和30%.
致谢
参考文献
