4.6 社会化营销。
随着 Web2.0 时代的到来，互联网极其快速的完成了由内容向人际连接的掌鞭。
以微博、人人网为代表掀起的社会化浪潮，使得社会化网络平台成为人们的生活必需品。
社会化营销代表着营销方式的转变，对途牛网来说，者提供了一个非常好的机会聆听和观察消费者，他提供了全新的市场营销工具以及一个实现品牌价值的好平台。途牛网充分利用了社会化媒体进行广告宣传、品牌维护，不断提升企业影响力，提高平台价值，实现产品价值，这也是其商业模式的重要组成部分。
在途牛网成立之初，其站点设置方面主要依赖社区站点，并围绕建立覆盖全国的景点库开展了大力度的团队营销，目前途牛网的景点已经覆盖到了近 4 万个。途牛网的景点库目前已经成为全国最大的中文景点库，这一景点库为旅游产品的开发提供了更大的便利。此外，途牛网推出了路线图和景点拼盘的产品模式，这一模式结合驴友社区，能够让用户有更多灵活的旅游选择。这一举措的最终目的是为了通过对供应商景点和线路的集中和分类管理，让用户从中选择到自己最感兴趣的产品，并完成预定和交易。
在酒店以及机票的预定方面，途牛网是将这部分业务与旅游线路结合起来开发的，并在交易过程中指导客户完成预定和线路现则，而且不论是景点还是线路，或是酒店与住宿等，在价格上都是完全透明的，借助客户评价和反馈体系，途牛网能够在最快的速度内了解到客户的需求和意见。在社会化营销方面，途牛网主要关注的个性化、人性化和社会化。正是基于这种社会化的营销，途牛网的用户浏览数在行业内保持领先，并获得了更多供应商的青睐。
在品牌建设方面，途牛网主要关注的是用户体验以及用户的口碑，由于途牛网在网站和社区内开展了大量的用户互动，因此可以通过社会化营销的途径，将用户体验和用户口碑的宣传效果放至最大。首先，途牛网的论坛系统是用户互动的主要平台，通过论坛上的互动，用户不仅仅能够了解到途牛网最新的产品信息，同时还可以通过与其他用户的交流，获得更加丰富的旅行经验和产品购买建议，这一做法有利于旅游资源和信息的共享，对提升途牛网的知名度，吸引更多的用户关注，具有十分重要的作用。其次，途牛网还有十分活跃的博客系统，在这一平台上，途牛网会向微博用户定时推送产品信息，并及时更新产品信息，确保用户能够更加便捷地了解到途牛网的新动作，便于选择新鲜的旅行线路。再次就是正文系统，途牛网在平台上开辟了用户和驴友的正文空间，驴友可以在这一平台上发布自己撰写的旅行体会，并和其他驴友一起分享旅行的新的，如果分享的资源获得了更多用户的点击和认可，还能够过得途牛网的旅游优惠券奖励。最后是移动终端的运用，通过 APP 客户端，途牛网能够使用户在更加便捷的条件下，了解网站的新鲜资讯，并直接在手机或 PAD 上完成线路和产品的选择与预定，极大地方便了用户购买旅游服务，尤其是吸引了一大批年轻消费群体的关注和使用。
4.7 持续的盈利模式。
盈利模式是商业模式中的重要组成部分，简单地说，盈利模式就是企业通过怎样的方式和途径获取利润，并逐步在市场竞争中建立有利于企业持续发展的商业结构和业务结构。
与携程、去哪儿的盈利模式相比，"途牛"的方式较为简单。途牛网从一开始就选择了差异化的发展道路。避开了订机票酒店的商旅模式，专注于旅游度假产品，主推随团旅游线路和自由行套餐。途牛在整个模式中所扮演的是网络零售商的角色，通过整合各家旅行社的"看家"旅游路线，顾客只需轻点鼠标，便能轻松在线预订旅游产品。同时，途牛通过批量采购各家旅行社的路线产品，可以获得相应的批发价格，出售给下游用户时可获得适当的价格差，这就是网站的主要收入来源。这样做的好处在于极大地便利了三方利益体：即"供货商"旅行社多了一个分销渠道，顾客省去了花费大把时间在门店查询上的麻烦，作为中间平台的的途牛则能获得这个环节的价差利润。目前网站业务有 30%的预订来自网上，60%来自于呼叫中心，在线预订转化率大约为 10%-30%.
从途牛网的商业模式图（图 4.3）可以看出，途牛网不向供应商收取佣金，因此供应商输出产品的 P1 较低，途牛网视情况自行加价为 P2 卖给用户，P2 构成了途牛网营业收入的大部分，P2-P1 几乎是途牛网的毛利。可想而知，途牛网在赚取差价的过程中发展，其毛利率不会太高。
具体的说，途牛网的盈利模式中，最为重要的是业务代理。途牛主要从事休闲度假旅游领域的组团游和自助游业务，并以出境游为主。按交易额计算，组团游 2013年有 19 亿人民币，自助游有 11.3 亿人民币；组团游和自助游的比例为 63%:37%.
目前经营组团游业务的旅行社有几类：一类是像国旅、中青旅这样在自己的门店销售产品，然后自己带着游客走完全程的综合零售旅行社；一类是像众信、凯撒那样的批发商，签好目的地的酒店、用车、机票等资源后批发给代理商销售的批发社（众信也已经开展了自己的零售业务）；还有一类是像途牛、悠哉这样的从批发商那里采购产品销售给终端客户的代理商，线下的许多中小旅行社也是属于这类。 所以从组团游的细分里面，途牛是一个在线代理商的角色。途牛从众信等旅游批发商那里获得团队游产品，再通过其网站卖给消费者。2012 到2013 年度途牛是众信的第一大批发商客户。
途牛网采用的是预付费的交易方式，途牛网先向客户收取旅游费用。由于途牛网旅游产品实现了零库存，因此不存在库存风险，与供货商的交易中也采用了先买货后付款的方式，但在旅游旺季，某些旅游产品供应较为紧张的情况下，途牛网也会预先支付一定的款项向供应商预定或包销产品。向供应商购买旅游产品的价格由途牛网与供应商商议后确定，而向消费者出售旅游产品的价格则有途牛网根据市场行情确定，二者之间的差价即为途牛网利润。包销旅游产品时途牛网获得供应商供货的独特方式，这种方式能够降低旅游产品的购买成本，增加利润。例如在马尔代夫等一些海外目的地，途牛已经开发出了针对华人的最全面的旅游产品（2013 年途牛马尔代夫的组团游人数已经占到了中国去马尔代夫旅行总人数的 10.9%）。
4.8 途牛网商业模式中存在的问题。
通过上述分析不难发现，途牛网的独特商业模式在我国旅游电商市场中独树一帜，经过多年的发展获得了骄人的业绩，但是在公司蓬勃发展的背后，其商业模式中仍然存在一些漏洞和问题有待解决。
4.8.1 纯平台模式不利于掌控资源。
途牛网的商业模式中最具特色的就是将旅行社等供应商提供的旅游产品组合，通过营销手段销售给顾客。途牛网的产品中不仅包含了机票和酒店服务，还包括了旅游线路在内的各种产品组合。途牛网在市场定位上始终瞄准零售商，因此作为旅游产品零售商的途牛网希望能够避免供应商对自己的威胁和制约，因此在产业链的扩展上较为慎重。但是，由于与供应商的合作日渐深入，途牛网也难以避免对供应商资源的以来。途牛网这种对平台高度依赖的商业模式，在对资源的掌控上是存在一定缺陷的。
究其原因就是途牛网合作的供应商不够稳固，随时存在更换供应商或者被供应商更换的风险。据笔者调查，与途牛网合作的供应商中，没有任何一家供应商的份额占到5%以上，且更换和淘汰的频率很快。以旅游线路为例，这种产品是一种先付费然后体验的产品，由于途牛网只做旅游产品的代理，并不直接参与旅游过程服务，而在交通、住宿、餐饮、游览等环节的服务都由供应商或者合作伙伴完成，在这个过程中，供应商与合作伙伴所提供的产品质量很难被途牛网控制，因此，途牛网就只能通过选择信誉高、服务好的供应商来避免服务质量的缺失。这同时也暴露了途牛网急需增强对供应链的资源控制力度，加强旅游服务过程中的管控。
4.8.2 移动端单点突破模式吃力。
在移动客户端，单点突破模式很吃力。主要原因是移动端的切换成本较高，并且移动用户比 PC 用户对品牌忠诚度要高，客户不会轻易下载一个 APP,也不会同时下载两个具有相同功能的 APP,下载一个旅游类 APP 就意味着删掉另一个旅游类 APP,而途牛只通过做跟团出境游做单点突破，这样的单点突破使其 APP 功能相比同行并不齐全，对手的 APP 既有酒店又有机票，既有出境游又有周边游，客户一年的出境游次数并不会太多，而机票酒店的预定却会出现多次，因此途牛的单点突破模式稍显吃力。
4.8.3 运营成本高昂。
途牛网 2014 年的财报公布了其主营业务的成本，数据显示与 2013 年相比，途牛网 2014 年的业务成本增长了 88%;为了争夺移动互联网的终端客户群体，途牛网又在研发方面投入了大量的成本，同比增长了 180%,而用于市场营销和推广方面的成本上涨了近 4 倍。不难看出，途牛网的营业成本是比较高的，也使得途牛网在投入产出比上表现出失衡的状态。例如，途牛网自成立起先后融资近 8 个亿，但是每年的利润率却比较低。2011-2013 年三年时间的毛利率分别是 3.1%、3.5%和 5.2%.2014 年的营销推广费用更是突破了 1 亿元大关，占到总销售额的 5%.
虽然通过大量和密集的成本投入，使得途牛网的市场知名度迅速提升，但是，这种以来高成本投入的运营模式终究不是解决办法，长期下去，随着利润率的下降，途牛网将陷入更深的困境。
从另一个角度看，途牛网在营运成本方面的上升，与服务质量方面的提升却没有成正比，由于供应商分布较广，数量较多，在服务质量上缺乏指导，暴露出一些对客户服务态度较差、旅游的体验感不强、收费不够合理的问题，有些供应商提供的产品与网站上描述的产品不符，在地接方面导游素质比较差，有些还出现了违约的情况。
正因为此，途牛网 2014 年也经常被用户投诉。实际上途牛网目前这种花费大量成本换取品牌知名度上升的做法在业界并不鲜见，但是这种应用模式从长远角度来看并不利于企业的成长。
4.8.4 旅游业务毛利率偏低。
途牛网 2014 年的招股说明书中显示，2012-2013 年间企业的亏损额达到了惊人的1.8 亿元，而 2013 年的亏损额更是接近 8000 万元，虽然比 2012 年的亏损有所下降，但是从行业情况看，仍然较高。但是亏损相比，途牛网的毛利率却始终没有获得大幅度的提升，例如 2012 年的毛利率仅有不到 2%,而到了 2013 年虽然毛利率在前三个季度回升到了 8%,但是到了第四季度又下降到了不到 4%.持续幅度的毛利率对途牛网的持续经营带来不小的影响。
组团游虽然对途牛网的销售收入贡献率较高，但是，组团游的营业成本也相对较高，已经占到了总营业收入的 90%.而与组团游相比，其他业务的成本仅仅占到了营运总成本的不到 7%.从图 4.3 中我们也能发现，途牛网网的盈利模式存在一定的问题，尤其是在供应商与用户之间的资金输入环节是缺失的，用于的资金输入是与途牛网之间发生的。正是由于途牛网并不会向供应商收取营业的佣金，因此途牛网供应商所提供的产品价格相对较低，途牛网在供应商价格的基础上，适当的上浮价格，上浮后的价格即是与用户的交易价格，交易价格同供应商供货价之间的差额就是途牛网的主要收入构成。但是这种盈利模式是不稳固的，因为随着客户端竞争的日趋加剧，途牛网的产品市场价格必然会受到相应的挤压，而供应商的产品价格是不会再下降的，所以就会出现途牛网利润降低的情况。
4.8.5 高速扩张暴露管理隐患。
途牛上市后的首份财报显示，途牛的主营业务成本同比增长 88.9%,其中，公司为争夺移动端用户，产品研发费用上涨 181.9%,市场营销费用更是同比增长 4 倍。
高昂的扩张成本却并没有让途牛一牛冲天，高速扩张背后的管理服务问题已成为途牛的一大顽疾，旅游体验差、客服态度差、费用不合理等均招致诸多批评。因行程违约、产品与描述不符、地接导游服务质量差以及天气原因影响行程等问题，途牛不止一次登上监管部门发布的被投诉旅行社榜单。如何保障服务质量，是摆在途牛面前的一大难题。途牛需要通过更强的产业链控制能力管理上游资源和服务客户。
4.9 本章小结。
本章主要运用胡世良模型对途牛网的商业模式创新进行研究，对其战略定位、价值定位和需求创新、特色产品、开放平台、生态系统、社会化营销、盈利模式等进行了探讨，从本章分析中可以看出，在旅游电商行业，途牛网进行了大胆的创新和尝试并取得了骄人的成绩，但其商业模式也存在一些诸如运营成本高昂、毛利率低等问题。
