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【题目】建筑企业应收账款管理机制构建
【第一章】A企业应收账款管理问题研究绪论
【第二章】应收账款的界定及理论分析
【3.1 - 3.4】建筑施工企业应收账款的成因及问题
【3.5】建筑施工企业应收账款的管控
【第四章】A企业应收账款管理存在的问题及整改方案
【结论/参考文献】建筑施工企业应收款项控制分析结论参考文献
第 4 章 A 企业应收账款管理的实例研究
上述章节主要对应收账款的管理理论进行了综述，并对建筑施工企业应收账款的管理情况进行了研究。但理论终须实践，在实践中认识应收账款引发的问题才能更深刻的理解应收账款管理的内涵和意义。在此，我以建筑施工单位A 企业为例，以应收账款为线进行案例分析，对 A 企业的应收账款管理问题进行剖析，并提供解决方案或措施。
4.1 A 企业公司概况
A 企业成立于 1998 年，2005 年重组后成为中国二十二冶集团有限公司的全资子公司，也是中国冶金科工集团有限公司北京区域分公司，主营北京及周边市场。A 企业是一家从事工业与民用建筑、装饰装修、机电设备安装、钢结构制作与安装工程施工的综合性大型国有企业。
A 企业以房建总承包为主，近年来 A 企业代表工程有：2008 年北京奥运会排球比赛场馆、威斯汀超五星级酒店、中国人寿总部大厦、交通银行办公楼、“北京国门地标第一楼”的 154 米高的中国中冶大厦、北京朝阳地标建筑凤凰国际传媒中心、西单大悦城、太阳广场凯德商厦等公共建设项目；北京太阳公元高档住宅小区等民用建设项目；现代汽车工厂等工业建设项目。多个在京项目被评为北京市绿色施工样板工地、文明安全样板工地。 A 企业先后被评为全国优秀施工企业、全国建筑业 AAA 级信用企业、中国建筑业 500 强企业、北京市建筑业产值百强企业等众多荣誉称号。
4.2 A 企业应收账款管理状况分析
4.2.1 A 企业财务背景基本情况分析
1、A 企业稳健发展时期（2009 年以前）。
A 企业 2005 年经中冶集团批准，公司经过重组后，主要深耕于北京区域的建筑施工市场。在 2009 年以前，A 企业因身负中冶集团背景，施工资质和技术一流，在北京区域市场与实力强大的开发企业合作，相继施工了几大项目，产值已突破 15 亿元，利润总额近 6000 万元，但离集团公司所定 30 亿元的产值目标还有一定差距。企业处于稳健发展时期。
2、A 企业快速发展时期（2009 年-2010 年）。
2008 年 9 月，国际金融危机全面爆发，中国政府为应对国际金融危机，扩大内需，于 2008 年 11 月，推出政府投资 4 万亿元用于基础设施建设等重要投资领域，取消对商业银行的信贷规模限制，加大对重点工程等方面的信贷支持。
同时，中冶集团在 2009 年以“A+H 股”形式上市。2009 年，受国家加大对建设领域的投资及中冶上市内外部环境向好的影响，A 企业发展快速，规模不断扩大，新签项目陆续开工建设，到 2009 年底 A 企业产值突破 20 亿元，2010 年更是达到巅峰，产值突破 26 亿元，利润总额 1 亿元，资产总额近 20 亿元，当年经营活动现金流入由 2009 年的 14 亿元已增长至近 26 亿元。
3、A 企业经营下行时期（2011 年-2013 年）2010 年 4 月，国务院为遏制部分城市房价、地价出现过快上涨势头，抑制投资、投机性购房，开始实行“限购限贷”政策，同时加强对房地产开发企业购地和融资的监管。并在 2011 年 1 月和 2013 年 3 月相继出台了调控新政。房地产开发市场受国家调控新政影响，增速逐渐放缓，同时因为银根紧缩，资金趋紧，资金压力显现。房地产行业的压力逐渐传导到建筑业。
A 企业因为主要区域市场在北京及周边区域，受国家调控政策影响较大，从 2011 年开始，A 企业已逐步感受到了市场压力和资金压力，北京项目逐渐减少，外地项目增多，业主总体资信度下降，应收账款逐年增长，企业经营下降趋势明显。企业产值从 2011 年的 24 亿元下降到 2013 年的 13 亿元，降幅达45.83%,营业利润下降 25%,总资产减少近 2 亿元，经营活动现金流入明显下降，应收账款余额更是从 7.9 亿增长至 11 亿，涨幅高达 39%.A 企业财务状况和经营情况不容乐观，企业面临较高的财务风险。
4、A 企业经营调整时期（2014 年至今）。
随着国家限购限贷政策的放宽和刚性需求，房地产开发市场渐发活跃，外部环境渐好，A 企业转变经营发展思路，不再为了产值目标，不惜垫资、不顾资金成本、不顾业主资信状况、不论当地施工条件而四处“撒网”,而是专注于北京及周边市场，签订资金支付条件好的合同，和优质客户进行合作。
A 企业和中冶集团其他内部单位强强联手，承建大型施工项目。同时，A企业抓紧工程结算，采取多种手段大力清欠应收款项，进行预算费用控制等，公司财务状况改观明显。企业总收入从 2013 年谷底的 13 亿元，到 2014 年底增长至 18 亿元，增幅达 38%.A 企业管理费用和财务费用一改往年增长趋势，由8000 多万元降到 3400 多万元，成本效益显现。其总资产同比增加，增至 16 亿元，经营活动现金流入从 2013 年底的不足 12 亿元，增长到 26 亿多元，经营活动现金流量净额达 8800 万元，企业经营调整成效显着。
4.2.2 A 企业应收账款财务状况分析
1、A 企业应收账款财务相关指标分析。
结合 A 企业近年的财务背景，见 A 企业近 5 年的财务指标（表 4.1 所示），可以清晰地看出：
A 企业在 2010 年至 2013 年，财务状况日趋下降。
2010 年是 A 企业发展的高峰期，营业收入达到高点，为近 5 年最高，应收账款也大幅攀升。在 2011 年，A 企业应收账款余额比上年有所下降，但实际上并不是企业加强了对应收账款的管理，其下降的主要原因：一是企业在内外部环境的影响下，企业经营开始下行，营业收入开始下降，应收账款不如 2010 年增幅较大；二是从已完工未结算存货可以看出，2011 年已完工未结算高达 4.8亿，其占流动资产的比重，在近 5 年中也最高，说明存货中有大量的应收账款尚待结算确认；三是 A 企业在 2011 年经营问题尚没凸显，资金虽已回收困难，但是大部分应收款项还是可以回收。
在 2011 至 2013 年，A 企业应收账款呈逐年增长之势且涨幅较大。应收账款周转率逐年降低，从 2010 年末的 3.29 次下降到 2013 年末的 1.26 次，甚至已低于中冶集团的评价标准值中较差级次 1.8 次。同时，企业的应收账款占流动资产的比重逐年升高，到 2013 年末，已达到流动资产总额的 73.2%,而且应收账款占营业收入的比重，从 2011 年末的 32.5%到 2013 年末已升至 85.3%,应收账款的增长率远远高于营业收入的增长率。企业因应收账款过高，资金回收状况越来越差，到 2013 年企业回收资金不到 11 亿元。因为企业应收账款回收乏力，现金流量减少，被迫向银行贷款，但企业从银行借贷已渐趋困难，从企业报表中显示，A 企业短期借款余额在 2010 年底是 2.8 亿，到 2013 年底，短期借款余额只有 5000 万，可是企业的利息支出却一直呈明显上升趋势，说明企业外部借贷成本在加大，企业资金链存在较大压力，财务风险不容小觑。
A 企业在 2014 年，财务状况明显好转。
在 2014 年，企业营业收入一改逐年下降趋势，同比 2013 年，增幅达 41.1%,应收账款却同比下降 12.1%,应收账款周转率上升，应收账款占流动资产的比重也有所下降。而已完工未结算存货在收入大幅增长的情况下，却基本和去年相当，说明 A 企业在加强应收账款回收工作的同时，也加大了结算力度，而且结算和回款情况都比以往时期有了很大改观。A 企业调整管理思路，经过认真整改，企业应收账款管理成效显着。
2、A 企业应收账款账龄分析。
从近 5 年度的账龄分析表可以看出，A 企业大部分应收账款的账龄主要集中于 3 个月以内和 3 个月到 1 年的时间段内。但明显看出，从 2011 年起，3 个月以内应收账款的比重开始下降，3 个月至 1 年及 1 年以上的应收账款的比重开始增加。在 2011 年，1 至 2 年的应收账款占比高达 48.7%.在 2012 年，2 到3 年应收账款占比达 10.4%,为近 5 年中最高值。直到 2014 年，应收账款账龄趋于合理，应收账款有 51%集中在 3 个月以内，有 34.8%在 3 个月至 1 年以内，其余 14.2%在 1 至 2 年。这说明 A 企业近几年有大量应收未收账款盘踞在企业资产中，有的存续时间过长，既虚增了企业的经营成果，也给企业带来的坏账风险。
3、A 企业应收账款按债务人性质分析。
从表 4.3 可以看出，A 企业应收账款的债务人主要是国营企业、民营企业、政府及政府下属投资平台。2010 年，债务人主要是国企，A 企业主要和中粮集团、中冶置业进行合作。2011 年以后，债务人中，国企比重逐步降低，民营企业一度占比最大，在 2013 年达到 69.5%,主要是因为北京及周边市场竞争激烈，企业重心外移，在山东、安徽、云南等地开辟市场，债务人主要是当地地产开发商，个别开发商资信度低，导致应收账款回收困难。此外，从 2012 年起，债务人中，政府及政府下属融资平台的应收账款比重明显增大，原因是 A 企业同安徽亳州、阜阳等当地政府下属投资平台公司合作，进行棚户区改造及廉租房建设，但是因为债务人资金来源主要靠政府债券融资及银行贷款，且政府审批程序复杂加上近年国家加大对政府及其投融资平台的审计，其资金一度紧张，导致 A 企业的应收账款部分被压置。
4、A 企业应收账款按项目施工状态分析。
见表 4.4 所示，按照项目施工状态划分，在 2011 年，A 企业已竣工结算项目的应收账款余额没有变化，A 企业尚没有重视应收工程款的回收，同时有部分在建项目竣工进入结算期。在 2012 年，陆续有在建项目完工，已竣工结算和已竣工未结算项目的应收账款比重仍在上升，说明企业应收工程款回收情况不容客观。在 2013 年，A 企业在建项目的应收账款比重大幅增加，企业因资金短缺，逐渐重视应收账款清收，已竣工结算项目和已竣工未结算项目比重开始下降。在 2014 年，可明显看出，企业因加大了清欠力度和结算进度，已竣工结算项目应收账款降至近 5 年最低，已竣工未结算项目基本清收。因在建项目的资金投入与沉淀，剩余应收账款集中在在施项目上。
5、A 企业应收账款前五大债务人分析。
由表 4.5 所示，A 企业应收账款主要债务人相对集中，前五大债务人的应收账款总额在 2010 至 2011 年，占到应收账款总额的半数以上。虽然在 2012 年至 2014 年，前五大债务人占总额比重有所下降，但仍高达 40%以上，在 2014年有明显降低。A 企业应收账款债务人相对集中，比重较大，需引起重视，如果因主要债务人发生违约，拖欠工程款无法回收，会给企业带来较大风险。
4.3 A 企业应收账款管理存在主要问题
分析 A 企业以前年度的财务背景及财务信息，可知其对应收账款管理和资金管理没有给予足够的重视，尤其在 2011 年至 2013 年，A 企业应收账款逐年增加，已完未结存货高居不下，“两金”占用情况严重，其实质已出现大量的逾期款项，企业资金周转出现困难，已到了必须整改的时刻。究其应收账款管理存在的内部问题，主要有以下几方面：
首先，领导层侧重产值，忽视效益。A 企业因为是国企，公司领导层更关注的是企业业绩完成情况，如产值完成情况、利润完成情况、新签合同额等。
所以为了扩大规模，完成收入指标，A 企业签订的承包合同中涉及的垫资条件越来越多，资金支付条款中业主频繁延长支付时间。如云南某项目，预计产值13 亿元，业主在合同中要求：“A 企业在开工后，施工累计核定产值须达到 3亿元，作为支付进度款条件必须达到的垫资额度。”公司领导层为了增大企业合同额，签订了此垫资合同。类似的垫资合同，既给企业带来资金风险，也导致A 企业应收账款沉淀严重。
其次，信用宽松，应收账款管理制度不健全。A 企业在以前年度，信用政策消极。为了“揽活”,急于拿项目，放松了对业主的资质审核，导致业主整体资信度下降。企业对于应收账款的管理重视度也不够，没有设立专门机构对应收账款进行管理和协调；没有相应地完善清欠管理制度，造成 A 企业从应收账款的产生到清欠全过程都管理缺失。
再次，日常管理不完善，部门间缺乏系统性的沟通。A 企业除了管理制度缺失，日常管理也不完善。其没有对应收账款做好常态化的监控和分析；没有针对应收账款制定严格的回收计划；没有明确相关责任人；没有定期对应收账款情况进行总结和分析。此外，A 企业市场部门合同评审缺失；造价部门同业主结算进度赶不上工程施工进度；工程部门没有保存好技术变更等相关资料；企业内部各个部门之间协调沟通不足；财务部门事后清收不及时，其他部门不能有效配合，导致 A 企业应收账款在清欠过程中难度加大，清欠成本增加。
最后，考核缺陷，催收不力。A 企业没有相应的奖罚机制和损失问责机制，在应收账款的形成和清欠过程中，有关责任人并没有因为应收账款被拖欠或者清欠不力而影响其工资绩效，而对于回收状况较好的项目或清欠有功的责任人，企业也没有相应的奖励。因为无奖励无约束，导致 A 企业的应收账款，尤其是逾期账款催收不力。
4.4 A 企业应收账款管理的整改方案
在 2013 年 11 月份，A 企业公司领导层经过调整，新的领导层在面对企业实际经营情况不佳、应收账款余额高居不下且存在大量应收款项被拖欠、企业资金趋紧的情况下，调整经营思路，从自身实际出发，以资金为中心，加强企业的应收账款管理和资金预算管理，并实行了一系列的改进措施，具体整改方案如下：
4.4.1 调整职能部门，专设清欠机构
A 企业改正思路，高度重视应收账款管理工作。为了控制应收账款规模，加快资金回收，防范财务风险，A 企业研究决定，成立清欠管理领导小组，组长由公司董事长亲自担任，组员为公司领导班子成员及相关部门经理组成。同时，公司调整部门职能设置，专设清欠办公室，作为清欠管理领导小组下的专门机构。清欠办公室负责制定公司应收账款管理相关制度、组织协调公司应收账款管理、制定公司总体清欠管理目标、下达资金回收计划、实行清欠奖惩、召开应收账款管理工作会议等。其专人负责，对公司应收账款管理情况直接向公司经营层及主要领导汇报。
4.4.2 完善应收账款相关管理制度和政策
A 企业针对自身实际情况，对应收账款管理从事前源头把控、事中过程管理、事后清欠奖罚和监管都制定了详细的规范。
通过《企业合同评审管理制度》，对合同管理进行规范，杜绝了投标时的盲目性，通过各部门的联审联议，有效的减少了垫资成本和垫资行为的发生；通过《企业应收账款管理办法》，A 企业细化了应收账款管理的全过程控制，有针对性的提出各项管理措施；通过《企业资金预算管理办法》，A 企业加强了对资金的预算管理，有效地提高了资金的使用效率；通过《企业预结算管理实施细则》，A 企业加强了企业的结算安排和结算进度，进一步强化了应收账款的过程管理；通过《应收账款损失问责制度》，A 企业建立了对应收账款管理的常态化监督，明确了应收账款管理的责任制。
4.4.3 注重业主资质，做好业主资信评估
A 企业调整思路，对以前年度信用管理宽松状况进行整顿，从源头控制可能形成不合理应收账款的因素，建立适合本单位业务特点的客户管理、项目跟踪、投标报价、合同评审、项目承接决策机制与责任追究等事前控制体系。尤其在投标新项目前，做好业主资信评估。A 企业对业主资信进行深入调查和分析，考虑业主综合实力，关注业主关键资质，结合项目建设背景，从业主规模、行业地位、企业性质、资金支付方式、财务状况等多方面进行评价，见表 4.6所示。对业主评价分数在 80 分以上的项目，可优先承接；对业主评价分数在65 分-80 分的项目应重点关注；对业主评价分数在 50 分-65 分的项目要联审联议；对业主评价分数在 50 分以下的项目为风险项目，原则上不予考虑。
4.4.4 细化项目经营管理部应收账款管理
项目经营管理部是 A 企业应收账款产生的主体，对项目管理部的应收账款的管理是重中之重，所以 A 企业在项目应收账款管理工作上，从日常工作到管理评价和风险防范都进行了细化，见表 4.7 所示。
4.4.5 创新清欠模式，完善奖惩机制
针对应收账款大部分被主要债务人占有，A 企业除正常清欠外，创新清欠模式，分情况采取不同方式推动清欠。例如：
青岛帝景项目，在开发商资金周转困难无法按时拨付工程款的情况下，联系银行为其做商票保贴业务，以出具电子商业承兑汇票的形式由 A 企业贴现以回收工程款，由开发商承担资金成本，但其可分期偿还，双方均可缓解资金压力，A 企业达到回收资金的目的。同时，A 企业配以对材料商出具银行承兑的形式，以出具银票 10%的保证金作为质押，但银行给予 A 企业质押款 1 年期的存款利息，A 企业开具半年期银行承兑汇票付给材料商，半年后可续作半年。
A 企业同时对上下游利用金融产品，回收应收款项，同时延长应付款项时间，降低资金成本。
廊坊君悦项目，与开发商签订抵押协议，其部分临街商品房以低于市价的价格抵押给 A 企业，如果其按期拨款，则将房屋返还；如不能拨款，则 A 企业有权以房屋的市价出售抵顶工程款，还可赚取一部分房屋售款价差。
昆明金地项目，开发商为节点结算付款，付款周期约为半年，A 企业与开发商协定，开发商以其房产作为质押并承担资金成本，由 A 企业通过银行做应收账款保理业务，A 企业将债权转让给银行，回收资金。每到半年付款周期，开发商直接将工程款汇入银行专门账户，这种方式结合工期节点结算，可周期性的进行资金周转，并降低应收账款，风险主要由开发商承担。
乌海万方项目，通过债权债务转移的方式，A 企业同开发商、开发商指定分包三方签订债权债务转让协议，A 企业将应收账款债权抵给分包商来减少应收账款，同时减少对分包商的应付账款。
承德景泰项目，开发商拖延支付工程款，但其急于售房，A 企业针对此情况，剩余工程部分尾活，同时拒绝上交交工资料，并联合分包一起对其施压。
开发商无法竣工验收，同时私人小业主不能按时入住，在多重压力下，其拨付了拖欠 A 企业的工程结算款。
北京盛世项目，项目背景较为复杂，拖欠工程款时间较长，考虑到诉讼的时间和相关成本，A 企业将应收账款进行打包，整体转让给专业收款公司，由专业清欠单位进行清收。
此外，A 企业根据各项目的不同情况，充分考量各项目的应收未收数额、拖欠款时间、回收难易程度等条件，分别梳理，并制定奖罚标准，和工资绩效挂钩。
4.4.6 分类管理，加强应收账款清欠执行力度
对在建工程项目，及时掌握工程的进展情况，掌握工程款是否按合同要素进行拨付。工程进度中，是否及时跟业主结算，是否有结算单，对已经取得还款计划书的项目，牢记履约时间。吃透合同，对不按合同拨款的，摸清业主的资金来源，分析业主资信状况，及时采取必要的措施。A 企业杜绝新开垫资比例高的项目，防范风险。
对已完工未结算工程，A 企业要求造价部要把结算工作放在首位，采取领导和专人负责制，将每项工程的结算时间和责任人落实到实处，并由公司领导督办，加强公司的结算安排。
对已竣工已结算工程，A 企业提前做好工程资料的保全工作，梳理债权，创新回收模式和回收手段。对恶意拖欠的业主，加强法律回收手段，落实执行到位。
A 企业在面临自身财务困境，应收账款管理混乱的情况下，适时整改，结合自身实际情况，调整经营思路和管理方式，经过一年多的努力，建立起自身的应收账款管理体系，企业应收账款管理及资金管理走上了正轨，企业的财务状况有了明显好转，这些管理政策和实施方案逐步使企业摆脱了财务困顿。
