第3章 Y集团财务公司资金集中管理模式案例分析
Y 集团选择财务公司模式来实施对集团资金的集中管理，其现行的管理模式基本能够实现资金集中管理的目的，与成立财务公司之前未建立资金集中管理模式时相比，取得了一系列财务效果，但仍存在一些不足之处。
3.1 Y 集团财务公司资金集中管理模式分析。
Y 集团现行的资金集中管理模式是由其自身企业特点决定的，因此要分析 Y集团的资金管理模式先要了解 Y 集团公司，然后通过其资金管理具体制度的实施进一步分析 Y 集团的财务公司资金集中管理模式，最后再对财务公司资金集中管理模式在 Y 集团的应实施效果进行分析。
3.1.1 Y 集团公司简介。
Y 集团公司早在 1953 年开始筹备兴建，1956 年的时候生产出了中国的第一辆我们自己品牌的卡车，两年之后又生产出了当时中国的第一辆轿车，实现了我们自主研发自主生产汽车的民族愿望，也开创了中国汽车制造工业的新历史。目前，Y 公司经过六十多年的经营和发展，已成为国内最大的汽车制造企业集团，目前集团旗下已有四家子公司在 A 股市场上市，并且去年以 801.945 亿美元的营业收入在世界 500 强企业中排名第 107 位。近几年与国际一流汽车品牌大众和丰田合作的汽车品牌也受到了国内消费者的青睐，汽车销售占有率在全国名列前茅。
Y 集团所属行业为汽车制造业，业务性质为汽车制造，主要经营活动包括汽车制造、汽车零备件制造、贸易、技术服务等，主要业务板块包括：汽车制造、进出口贸易、仓储物流等。目前，Y 集团拥有全国员工总共 13 余万人，去年年末的资产总额 1725 亿元。Y 集团设总经理 1 人，职能部门 17 个，如法律事务部、管理部、审计部、组织人事部、规划部、财务控制部、安全生产监管部、采购部、社会事业管理部等；分公司 5 个，如动能分公司、汽车研究所等；另有全资子公司 28 个，控股子公司 18 个。其子公司覆盖了全国 14 个省、市自治区，将近 20个城市。从东北地区到华北地区的青岛、长江三角洲到西南部的四川、广西、云南等地，在全国外围内形成了生产和销售的完整经济链条。Y 集团企业组织结构图如下：
3.1.2 财务公司资金集中管理模式在 Y 集团的建立。
Y 集团于 1987 年 12 月经中国人民银行批准成立了 Y 集团财务公司，是 Y集团的全资子公司，具有独立法人资格，施行整个集团内的资金集中管理。本文将通过对 Y 集团资金集中管理的一系列方法的介绍为其他企业做出借鉴，并为后文的分析做铺垫。
1.设立收支两条线结算账户。
2013 年 10 月 Y 集团公司以解放、铸造、物流、动能四家单位为试点，试运行取消厂内银行后的资金结算模式。2013 年底集团公司层面正式取消厂内银行，解放公司由于管理特点需要，厂内银行暂时保留。2014 年 4 月 28 日集团公司提出解放公司取消厂内银行的要求，采用收支两条线的方式运行。收支两条线是指分别设立收入、支出账户，以实现集团总部与各子公司之间的收入上缴与支出划拨。
各子公司取消厂内银行后，利用财务公司平台进行内部结算及资金管理。公司总部及各分子公司采用收支两条线的基本管理模式，在财务公司分别开立收入账户和支出账户，同时开立一个总账户进行资金的上调和下拨。财务公司通过资金计划对总部及分子公司的收付款进行管理，即通过当月资金计划对各单位月度累计支出额进行控制。"资金计划"即增加《公司内部资金需求预测表》，预测每日每个成员公司的资金需求，规定支出限额，再进行适当调整。根据资金计划中的月度累计支出额，通过财务公司系统设置月度累计支出额限制，即总支出额不能超过资金计划中上报的支出总额。
2.建立新的全面预算系统。
Y 集团摒弃了现有的按照职能划分的预算体系，优化成按照企业活动划分预算体系，优化后的全面预算体系主要有经营预算、投资预算、专项预算、研发预算、资金预算和财务预算几大模块，这六个方面下又细分为若干个预算体系。例如，经营预算又分为库存预算、生产预算、质量预算、采购预算、成本预算、期间费用预算、人工预算和其他经营预算等。
根据划分的预算体系编制各个体系的预算表，再通过《抵消事项搜集信息表》获取信息并在集团层面抵消来进行全面预算合并。一是通过交易方向设置提取抵消数据进行抵消，如营业收入、营业成本的合并，可以设置虚拟合并主体，在集团层级合并，采用单边抵销的方法进行抵销。二是通过《抵消事项搜集信息表》
提取抵消数据进行抵消，如资产负债表科目、现金流量表科目、利润表非收入及成本科目的合并，可以采用双边编制的方法进行抵消。
3.建立日间透支、日终补齐、定向支付的内部结算方式。
内部单位之间结算时，要求付款方主动付款，采取日间透支付款、日终补齐、定向支付的方式进行。集团下子公司及其二级子公司支出账户付款时采取透支付款模式，透支额度以资金计划确定的付款额度为上限，日终由子公司自动补齐，当日支户余额为零。
根据《资金管理协议》在财务公司系统中设置"资金下拨"关系，规定财务公司在每一营业日日终，按总部及分子公司支出账户透支金额从总部公司账户中将相应资金下拨至子公司总部及子公司支出账户。资金下拨后，各支出账户的当日资金余额清零。若支出账户未发生透支，则无需进行资金下拨。
在此内部结算用户中，总部及分子公司的透支账户不可以向除公司内部单位收入账户以外的其他账户进行日间透支付款，即不允许对外付款，也无法实现对外支付。
4.建立 ERP 企业管理系统。
Y 集团公司为达到资金集中管理的目的，建立了现代化的企业管理系统 ERP管理系统。该系统主要包括采购、生产、销售、成本、库存和应收应付、总账等多个模块，将企业运营的各个环节联系在一起。
采购、生产和销售的每一笔有效信息都真实的记录在 ERP 系统里，通过系统的自动运行在库存模块里自动计算企业的存货情况，并将该情况反馈给管理者，管理者再据此调节采购量和生产量。成本模块依据其他模块按照一定规则自动计算，反映出存货的真实成本或摊余成本。财务模块与其他模块紧密相连，当采购、销售或生产等活动输入有经济实质的信息时，该笔信息输入会自动在财务模块生成一个记账凭证，财务人员根据该笔记账凭证录入相对的会计分录，计入总账并在会计期末生成会计报告，确保每一笔会计信息记录都有真实的业务实质。
5.发展财务公司金融业务。
Y 集团成立财务公司后，通过吸收成员单位存款，在集团内部开展贷款业务，以优惠的利率贷给资金紧缺的单位。同时取消分、子公司对外的借款，统一由财务公司对外进行融资，并发展银团贷款业务。财务公司还利用吸收存款在金融市场上进行投资，以保证集团资金的保值增值。
为了保障 Y 集团和成员公司的资金安全，降低保险成本，Y 集团于 2004 年经中国保监会批准设立了一家专业性的保险经纪公司，隶属于财务公司的控股子公司，现主要为 Y 集团的全资分、子公司及众多合资子公司进行资产的保险经纪服务，同时也为客户提供优质的汽车保险业务。
2012 年 Y 集团财务公司与吉林银行共同出资成立了汽车金融公司，主要经营汽车信贷和融资租赁业务，为购车客户提供优惠的信用贷款，向企业提供有质量的汽车融资租赁服务。
Y 集团建立财务公司进行资金集中管理，采取了一系列的措施，不仅设立了账户收支两条线、建立了新的全面预算系统和日间透支、日终补齐、定向支付的内部结算方式，同时建立了 ERP 企业管理体系，还大力发展财务公司的金融业务，基本完成了财务公司资金集中管理模式的建立，为 Y 集团的资金管理和经营发展打下了坚实的基础。
3.1.3 财务公司资金集中管理模式在 Y 集团的应用效果。
Y 集团采用了一系列具体的措施实施财务公司模式的资金集中管理后，改善了以往资金管理上的不足，实现了一系列财务和经营上的效果，为整个集团带来了多方面的效益和提高。
1.提升了 Y 集团全体系管控水平。
成立财务公司后，集团总部可以通过监控收支账户的资金往来结算实时掌握其成员企业的经营成果及财务状况、预算指标的执行情况和本部下达决策的完成进度，并随时根据子公司发展对企业集团的计划和预算做出调整，进而对子公司的资金成本进行更有效的控制，增强了集团内部资源统一管理和调剂，保证成员单位的有效运行，使 Y 公司可以重点发展关键项目以提高公司总利润，来达到公司发展能力和盈利能力最大化的目的。同时，能够使集团财务效用和财务运作的效果更加明显，加强了集团财务管控的力度。
通过新的全面预算系统的建设，构建了以战略为导向，以资源配置为核心的预算管理体系，推动了集团全体系管控水平的提升，以其目标性、指令性加强了集团管控力度，强化了业务财务衔接，推动了集团资源投入和利益实现的合理性。
以全面预算系统建设为切入，构建全价值链、全过程的集团财务管控体系，推动了以业务驱动财务、以财务拉动价值链的增值，从而完成了重塑管理基础和管理流程的任务。
2.加快了集团资金流动。
Y 集团通过建立日间透支、日终补齐的结算方式，加快了成员单位间的结算速度，提高了集团整体的结算效率。采用定向支付，通过财务公司处理成员单位间的交易，可以省去外部金融机构的交易手续费等支出，同时成员单位之间的交易也可以通过财务公司账户进行抵消，节省了交易时间和资金被占用的时间，降低了集团资金的交易成本，实现了资源的有效配置，加快了集团资金的流动。
通过建立 ERP 管理系统，将 Y 集团及分、子公司的业务信息和财务信息紧密的联系在一起，并向管理者实时的反馈企业的经营管理信息，通过企业管理者的不断改善和调节，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单、按照产品结构清单展开并计算物料需求的计划，使企业采购、生产、销售等业务流程更加合理化，达到了减少库存的积压、降低资金的沉淀、加速企业资金流动的目的。
3.发挥资金规模效应。
Y 集团本部通过财务公司的收支账户对成员单位收入账户资金进行上划达到吸收存款的目的，形成集团内部的资金池，资金池里的存款先以较低的利率贷给需要资金的成员企业，降低了有资金需求企业的财务费用，用内源融资替代了外源融资，同时提高了集团资金的使用效率，降低了 Y 公司的资产负债率。
资金池里的资金贷给有资金需求的成员单位后的剩余资金，由财务公司负责管理和投资，使资金保值增值，使原来分散在成员单位的闲散资金得到了更好的利用，发挥了资金的规模效应，同时增加了企业的利润和盈利能力，成为了集团内新的经济增长点。同时 Y 集团通过成立控股保险公司，对集团保险资源进行整合，使财产损失能够及时获得相应补偿，保险成本降低。
4.解决了成员企业融资问题。
内源融资不能满足需求的情况下，Y 集团也可以通过财务公司以较低的成本取得外部借款，再以较低的利率借给集团内急需融资的单位，降低了成员单位的融资成本。Y 集团下属公司作为参股方，从财务公司融资比银行容易，并且财务公司作为内部银行不论宏观形势如何，都能够以低于银行一般的贷款利率向成员单位提供贷款，减少了企业因资本成本的波动带来的风险，降低了企业的财务风险，同时解决了一些成员单位融资难的问题。
Y 集团财务公司成立后又为集团开辟了新的融资渠道。建立财务公司之前，由于 Y 集团不属于金融机构，只能向银行借款或发行企业债券等传统的融资手段进行融资，有时由于借款途径的有限并不能满足集团的资金需求，阻碍了集团规模的扩张和经营业务的拓展，阻碍了企业的进一步发展。Y 公司建立财务公司后，通过其开展银团贷款，很好地利用了非银行金融机构职能，并通过发行企业债券等各种新型的融资方式，增加了更多的借款来源，增强 Y 集团的外部市场融资能力，开辟了新的融资渠道。
5.实现了产融结合。
Y 集团成立财务公司后，通过专业的金融公司开展汽车金融业务，向购车客户提供贷款和结算汇业务以及汽车融资租赁业务，为客户提供了更深层的购车服务和购车便利，给客户提供了更加优质周到的服务，深受客户的青睐和好评，增加了市场的竞争力，增加了贷款购车的业务量，也同时提高了总体的经营业绩和公司总利润，实现了产融结合。同时 Y 集团通过建立集团内部保险公司，为购车客户提供汽车保险业务，不仅增加了保费收入，提高了 Y 集团的盈利能力，同时让购车客户得到更好的保障，增加了购车信心，提高了汽车销售量。
综上所述，Y 公司采用财务公司模式进行资金集中管理后，增强了 Y 公司的财务管控能力，加快了集团资金流动，并且实现了资金规模效应和产融结合，更为提高了融资能力，开辟了新的融资途径，基本达到了资金集中管理的目标。
3.2 Y 集团财务公司资金集中管理模式的不足。
Y 集团通过建立财务公司，对整体的资金进行了有效的集中管理，并初步达到了一系列的财务和管理的效果，但是，目前的集中管理模式仍然处于发展和探索阶段，在实践过程中还存在一些不足之处。
3.2.1 集团内部资金管控体系不健全。
Y 集团成立财务公司进行资金集中管理后，公司内部资金管理体系仍处于不成熟阶段。首先，Y 集团内部控制制度不健全，资金集中管理缺乏严格的标准。
商业银行等金融机构为企业提供贷款和资金结算服务都具有相当成熟的模式，具有严格的内部控制制度，而 Y 集团内部资金的管控，缺乏符合市场标准的管理控制体系，对成员单位的约束不足，容易产生一定的系统风险。
其次，Y 集团资金集中管理缺乏科学性和独立性。科学的集团资金集中管控一般需要依托科学、完整的制度体系和专门的管理机构，独立运作，刚性管理。
而 Y 集团为了照顾一些常年效益差、社会责任重的老企业，违背资金管理原则，从战略和稳定的角度利用管理职权非理性的干预资金的流动，降低了资源的配置效益。
最后，Y 集团资金管理制度缺乏严密的监管。由于 Y 集团成员单位数量众多，并且财务公司属于集团内部公司，不具备外部银行的独立性，不容易及时发现和制止集团成员单位的财务信息造假、投资过度、内部舞弊等，如果不加强监管措施，容易在信息不对称或欺诈情况下持续提供资金支持，造成集团资金的损失。
3.2.2 集团整体信贷风险集中、财务风险高。
财务公司是集团的资金管理和结算中心，也是集团筹融资重要渠道。对于财务公司而言，集团资金的运作和调度不再局限于内部市场，还包括公开的外部市场，所以从这个角度而言，以风险为中心的资金运作体系是财务公司需要面对的问题，这也使集团整体财务风险提高。
1.分散风险转变为集中风险。
资金集中管控后，造成原来子公司各自在银行的借款转为 Y 集团的统一借款，集团负有直接还款责任或连带偿还责任，并且在之前的资金管理模式下，Y集团总部对子公司间相互担保较少，一旦企业出现财务风险，由于风险比较分散，一般不会直接影响到整个集团。而资金集中管理后，集团成员单位相互提供融资或担保，单个企业出现财务风险可能会逐级传导至集团总部，最后由财务公司负担了整个集团的财务风险，造成风险集中。
2.促使风险的链式反应，提高集团整体财务风险。
集团成员公司间关联活动能够促使风险的链式反应，在集中管理模式下，Y集团的成员单位存在错综复杂债权债务和结算支付关系，在整体产业市场低迷的情况下，集团企业间的互助行为会延迟、聚集风险，甚至造成整体链条的崩溃，导致风险集中爆发。财务公司将成员单位借贷风险转移给集团，提高了集团的借贷风险3.财务人员防御风险能力不足。
在现代金融行业实务中，全面信息化已成为主流，这就需要集团拥有即懂先进管理思想又懂顶尖技术的专业化团队。然而在实际工作中，由于培训不力、专业不对口、经验不足等原因，由原集团财务工作人员组成的金融工作团队往往不具备对资金风险进行科学分析的能力，这很可能导致发生重大失误的现象，严重影响集团公司的利益。
3.2.3 财务公司缺乏竞争优势。
财务公司属于独立法人的非银行金融机构，与其他的金融机构相比，财务公司缺乏一定的竞争优势。首先，Y 集团财务公司缺乏发展投融资业务经验。Y 集团财务公司作为集团下属子公司，主要功能是向集团内部成员单位提供资金结算和融资等业务和服务，与专业的外部银行相比缺乏投融资业务经验，目前的投融资业务尚处于初步发展阶段，金融业务的拓展方面仍具有一定的局限性，不能最大程度的提高资金的使用效率。
其次，资金管理缺少专业的金融业务人才。随着金融市场化发展，资金集中管理需要一批善于面对快速变化的竞争环境、善于创新的专业队伍，而目前 Y集团的资金管理主要依靠自身的财务会计人员，按部就班开展传统的资金收支、融资等金融业务，而对高风险高收益的筹资、投资缺乏了解，更缺少对金融市场变化的应激性反应，无法进一步加强资金集中管理的效率和程度。
最后，财务公司的的金融创新不足，无法满足公司发展需要。当前商业银行等外部金融机构发展迅速，融资解决方案、现金管理方案、产业发展支持等创新辈出，并且对市场的需求响应及时。由于财务公司隶属于 Y 集团，是 Y 集团的全资子公司，资金集中管控模式还基本固守缓慢的节奏、创新方面不足，无法适应日新月异的金融市场和不断丰富的企业需求。
3.2.4 企业管理信息系统陈旧。
由于历史原因，一些原来的合资企业一直使用外资企业开发的 ERP 系统，归入集团后一直延续使用，因为更换成本较大一直无法更换，导致一些分子公司单位 ERP 系统版本并未统一，每次需要统一的财务信息时，无法提供统一标准的版本，无法通过统一的ERP系统进行汇总和分析并传达给上级公司和总公司，造成财务或业务信息监管障碍，资金集中管理计划很难实施。
很多版本甚至已经停止更新，不能升级，不能开发新的模块或功能来适应新的管理体系，仅能在出现系统故障时进行临时的维修，但仍然会每隔一段时间出现类似的系统问题。
总体来说，Y 集团财务公司资金集中管理模式的不足主要集中在集团内部资金管控体系不健全、集团整体信贷风险集中、财务风险高、财务公司缺乏竞争优势和企业管理信息系统陈旧几个方面，这些不足之处不仅是 Y 集团的资金管理模式的问题，更是当前大多数国内企业集团资金集中管理中面临的问题。
