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【题目】物流集团公司资金管理困境探究
【第一章】集团资金集中管理模式探析导论
【第二章】国内外资金管理研究的现状
【第三章】J·H 物流集团资金管理现状与问题分析
【4.1】选择企业最适合的资金管理模式
【4.2】与管理模式相对应的配套管理机制
【结论/参考文献】物流企业资金管理机制研究结论与参考文献
第三章 J·H 物流集团资金管理现状与问题分析
第一节 J·H 物流公司的简介
一、J·H 物流集团的简介及组织架构
（一）简介
J·H 国际物流集团于 1990 年在中国香港成立，一直专注从事以国际货物运输代理为主的物流服务，同时将业务逐步拓展到仓储、拖车、报关等辅助服务，以中国香港为中心，以内地为基地，提供多元化综合物流服务，是综合物流服务行业的领导者。J·H 国际物流集团经过多年苦心经营，目前已经建立了一个遍及全球的包括集团公司、分支机构、海外合作代理、战略合作客户在内的庞大物流网络。公司在全球共拥有近六千名员工。在中国的 16 个城市设立分支机构；在英国，设有二十六个办事处及雇佣一千二百多名员工；在新加坡、澳大利亚、南非及美国洛杉矶均设有办事处；环球网络的合作伙伴分布于八十多个国家。
2010 年 12 月，J·H 集团成功收购市值逾十亿元人民币的英国最大私营物流公司，同期香港一知名银行投资入股，成为集团股东之一。2014 年在中国国际货代物流百强排名中：J·H 集团海运业务排名第 24 名，其空运业务为第 15 名，仓储业务排名第 15 名。
近年来随着互联网业务的蓬勃发展，集团公司紧跟时代潮流，投入人力物力，积极探索电子商务物流、跨境电子商务物流等新型服务模式，均取得不菲成绩。
随着公司规模的扩张，分支机构不断增加，投资领域呈现多元化趋势，管理层越来越意识到确保资金安全、防范财务风险、提高资金使用效益的重要性和迫切性。
（二）组织架构
二、业务概况
J·H 集团业务主要分以下五大类：
（一）拼箱业务、代理航运咨询（海运）
提供最优质海洋运输方面的资讯及相关运输代理服务，以香港及新加坡作为区域性的集运中心，承接其周边地区的散货供应链管理，并且已在世界各地建立了成熟的代理网络。
（二）空运服务
集团在上海、广州和北京拥有中国航空运输经营批准证书， 而且在上海浦东机场物流中心的保税仓库获得〝甲级保税仓库证书〞，能对出口结关、转运、货物在航空站门的检查和放行有优先权；在中国与英国之间的特别货运包机，给中英贸易提供丰富操作服务经验，以专门化的空运服务连接了英国至中国的空中走廊。
（三）国际仓储操作
1、集团分别在上海、深圳、宁波等地拥有仓储设施，面积超过 230,000 多平方米，有着丰富的仓储运营经验。同时所有仓库具有海关监管及保税功能，为有国际销售网络的零售商提供更多附加值的仓储操作；2、在上海拥有自主的冷链物流中心，完成上海本地冷藏和冷冻货物的配送服务；3、同时还能提供增值仓储加工服务，包括扫描条形码、张贴卷标、挂价格牌、重新包装以及附上洗涤指引、服装加工等。
（四）集装箱拖运服务
在香港拥有超过 130 辆集装箱拖车，其中超过 70 辆拖车拥有深港过境资格，并装设全球卫星定位系统（GPS），便于网上监察。在深圳拥有超过 30 辆集装箱拖车，上海拥有超过 150 辆集装箱拖车及小型箱式货车，为工厂、营销商、零售商提供全面的集装箱拖运服务、进口高端奢侈品国内配送等业务。
（五）电子商务服务
公司自行开发的可视性订单管理系统为每家客户设立专用账户，管理电子商务物流，跟踪货物流动、解决物流方案。
三、各业务类型的资金特点
（一）海运业务的资金运作特点：J·H 集团主要业务是提供覆盖全球的整箱、拼箱代理航运及咨询服务，资金运作有以下特点：
1、这是 J·H 集团在大陆区的主营业务，也是集团主要利润来源；2、收支较为零散，但是资金流水额度大；3、与境外公司的资金往来频繁；4、业务分布区域广，从银行账户统筹的角度看，需选择网点覆盖面广的银行。
（二）空运承运服务，资金运作特点：
1、空运费大部分需要预先支付航空公司，因此周转资金的需求量大；2、境外款项的收取金额大；3、资金的收付金额相对集中、稳定，资金易于统筹安排。
（三）仓储操作、集装箱拖运服务，这类业务的资金运作具有以下特点：
1、仓库的建设、租赁，拖车设备的添置等业务前期需要大量资金投入；2、仓租的季节性浮动、固定设备的折旧、利润情况等受淡旺季的影响大；3、集团内部交易多，金额大；4、有部分较大客户，资金结算的周期长。
（四）电商业务的特点：
1、前期投入的资金量大；2、回收资金的时间及额度有很大的不确定性。
第二节 J·H 物流公司资金管理现状及存在的问题
一、目前资金管理现状
（一）经营特点
从前期的组织架构看，因业务规模逐步扩张，项目投资是为了适应业务增加而产生，并且公司管理层较为稳定，对公司的各项运作非常熟悉，所以 J·H 主营物流业务在此阶段的经营上明显有以下特点：
1、经营目标明确，紧扣主营业务，并且紧跟市场，不断修正组织架构设置。
但在此期间，业务曾一度扩张到二线城市和非港口城市，出现了入不敷出的情况。
之后及时将其关闭并将这些城市的业务全部划归附近港口城市已设的分公司，这样既增加了业务量又减少费用，公司的总体规模、运营费用得以控制；2、公司内部流程清晰，岗位细化，费用的控制力度逐年加强，总体盈利能力一直呈上升势头；3、公司的信用控制体系已运行多年，执行到位，资金的周转良好；4、股东多年未分配利润，账面的资金盈余，可进行项目投资的余地大；5、公司资金流量大，与多家银行建立了长期、稳定的合作关系；
（二）、上述阶段执行的资金管理模式
1、不影响业务正常运作的前提下在一定范围内进行资金归集；2、定期的银行余额、预计收付的申报以估算未来一段期间的资金量；3、购买保本型银行理财产品，且长短期错开以备资金的灵活使用；
（三）资金管理改善及现状：
经前期运作，集团公司一些基础工作已经较为完善：
1、岗位规避制：分支机构在会计、出纳等一些涉及资金管理的关键岗位设置上，进行了岗前培训且遵循了内部牵制规避原则；2、审批权限设定：在资金的使用审批上设置了严格的权限管理，以保证资金使用的安全性；3、资金预算管理雏形：分公司每周向总公司上报下周资金计划，实际上就是资金预算管理的雏形，为我们将来进行预算管理做了尝试示范；4、缩短资金闲置时间：为保证资金的效益性，总公司对各分公司闲置资金主动归集或者要求分公司自行做各种保本理财，尽力降低资金的时间成本。
二、目前资金管理存在的问题
（一）外部筹融资困难
近年来，集团公司由传统单一化的运输类物流向现代多元化增值服务类物流转变，由本地化向国际化转型，这本身需要大量的资金作为后备支持。但往往有些项目的资金投入，仅靠以前未分配的留存收益是远远不足的。 然而，我国的物流行业普遍的经济效益偏低，项目投入大，回报周期长等等因素，造成向金融机构融资难的困境，J·H 物流集团遇到的情况也不例外。
（二）资金管理力度不够，监管滞后
1、监管滞后
由于缺乏一套有效的资金运行管理机制来引领下属分支公司在资金使用方面的日常操作，分公司的资金使用基本上仍处于各自为政的状态。分公司在资金管理上只是为了完成某一既定目标（如日常周转、收支平衡），而没有一个资金使用成本效益的全局概念。最常见的情况是，当分公司资金在某一期间出现净流出时，会临时向总公司提出资金支持申请，使总部不得不储备足够资金应付这种需求，因此总部不能将富余资金用于利益最大化的处置；反之，当分公司某一期间的资金出现净流入时，账上出现现金富余，总公司没有明确的机制来归集并充分利用这部分资金。
2、双线管理实际运作中力度不够
J·H 集团财务部门虽然实行双线管理，即财务人员由集团公司财务部直接领导。在分公司、子公司中，财务人员扮演财务制度监督者的角色，与当地公司形成相对独立的关系。在实际工作中仍存在财务人员与当地公司领导之间是事实上的完全上下级从属关系，导致某些分公司内部财务监督形同虚设，未能真正履行监督职能。
3、缺乏统一控制
尽管制定了相关的监督职能和多种监督制度，但由于监督者不能够全面掌握下属企业的财务资金信息，出现集团公司对各资金运行环节普遍存在着监控不力、监管滞后、甚至无法控制的现象，有些分公司、子公司的资金管理更脱离了集团的统一控制。
（三）外汇集中受外管局监管，不能集中统一管理
1、分支机构自行操作使得外汇收支难以平衡
由于集团公司主营业务涉及大量外汇结算，根据各分公司、子公司业务情况不同，可能存在外汇过多和外汇短缺的实际情况。目前的处理方法是，分公司自行结汇和购汇来平衡结算需要，通常会出现“以较低的兑换汇率结汇”和“以较高的兑换汇率购汇”的情况，这样会遭受双重汇兑损失。如能建立一个集团公司框架内的外汇调拨平台，用来平衡集团体系内各分公司的外汇收支，并与境外关联公司建立联动，充分消化因外汇结算带来的汇兑差损失，这是使资金利益最大化的良好手段。
2、外汇政策差异使得当前未能形成统一结算模式
集团公司外汇结算壁垒主要存在于境内与境外（包括香港）的外汇结算，包括经营性债权债务和非经营性债权债务，牵涉各地外汇监管机构、各地税务机关、各地银行。由于各地方相关部门对政策的解读存在差异，集团公司难以形成统一有效的结算模式。鉴于实际操作情况，为了最大限度内自由使用外汇，常常需要对监管机关的相关政策进行透彻研究，制订适合各地、各相关方均可接受的解决方案，并及时根据情况更新，做到既不违反相关规定，又能做到充分、灵活、高效地使用外汇资金。
（四）集团之间企业资金拆借
1、境外投资方投入境内企业的注册资金有限，目前集团在境内的总投资已经超出了境内注册公司总的注册资金金额，故该资金的缺口大部分是使用境内主营物流业务的留存收益补足。而这部分资金缺口的调动是在集团内企业（不同法人企业）下借入借出，与公司资金使用的管理要求不符，存在税务及审计风险。
2、集团近年来在境外有比较大的投资项目，资金需求量大，筹集资金的时间较短，故有时总部需拆借其代为境内子公司收取的收入。境外公司的拆借资金涉及境外关联交易，申报较为敏感。目前根据业务流向，尚可将总体金额控制在一定范围之内，以符合不进入申报、核查范围。但是这个方式因政策问题具有一定的不确定性。
（五）资金预算管理难以推行
总体来说，J·H 集团决策层重视程度不够，集团的资金管理仍处于粗放型阶段，集团公司及分支机构在资金管理上的责任、权利、利益划分不够清晰，在制度建设上尚没有形成完整的系统规章制度，在资金的使用上未能真正实行预算管理，缺乏前瞻性，导致存在以下问题：
1、由于没有建立资金预算制度，集团公司在资金的管理上出现了一定的盲目性。公司经营资金短缺或者大额资金调拨都可能在毫无征兆的情况下到来。
2、公司管理层制定一些重大项目投资时的资金需求，往往不是在项目可行性调查阶段，让财务部门参与进来，以计算可能的资金需求，而是在项目执行阶段，才命令财务部门准备资金，造成时间仓促和资金筹措成本的增加。
3、代集团总部代收代付非业务性质的资金，该操作不仅不能解决资金的融通问题，反而违反国家外汇管理的相关规定并且会成为审计中的负累。
4、目前资金归集的范围也未能覆盖所有的分公司，未能全方位的管理所有分公司、子公司的银行账面余额，资金预计的准确性难以把控。
（六）信息的来源及准确性不高
1、各公司根据各自经验申报资金导致集团统筹的资金信息不准确集团公司为了统筹公司资金，要求各下属公司每周报送未来一周资金收支预计情况，但由于分公司在预测时，基本以各自的经验进行，没有成熟的方法，导致信息准确性不高。同时，因为管理面相对较宽，且分布地域广等客观因素，加上下属分公司为了各自的利益而截留信息或者提供虚假信息，导致最终得出的汇总信息失真，未能进行准确的会计预算，报表无法保持其真实性；有时合并会计报表根本无法反映出分公司的实际经营状况，造成集团高层决策者获取的财务信息不准确、不及时、不全面，决策失去科学性和前瞻性；2、集团企业各职能部门之间相互缺乏信息共享和缺乏数据集成，信息脱节目前集团内还有部分工作是运用手工的方式来进行处理的，需要填制业务单据及录入基础业务信息，这部分工作量大。集团对资金的管理方式只关注财务部门的资金收支活动，而忽略了集团内部其他部门的业务活动也同样存在资金流动和资金信息。J·H 集团电脑系统情况是：业务系统为公司 IT 人员自行开发，财务系统独立，部分数据通过导入的方式使两个系统连接。就财务部门而言，财务人员的大部分时间是用在核对各部门、各供应商的单据上。事实上，资金管理贯穿于企业经济活动的全过程并且连接包括供应商、销售渠道、顾客等各外部市场。
管理层的决策是需要大量准确的基础数据及信息作为支撑的。而把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，按目前的管理手段是无法做到的。
第三节 集团资金管理问题产生的原因
集团的资金管理问题产生主要有以下原因：
一、管理流程及手段落后，管理层管理理念落后
在大规模多元化投资的情况下，J·H 集团整体的资金已经陷入窘境。从表面现象看是因为投资并购、规模扩大造成的短期问题。但究其深层次的原因实质为管理和管理层决策行为的问题：
1、决策方式：政策、方案的制定局限在管理层小范围内讨论，没有集团公司各环节代表组成的项目组概念。以致于新项目实施起来困难重重、或是项目卡在某个环节，使得项目违背初衷，或者付出不必要的资金代价。
2、决策团队：决策团队的成员分管不同公司或部门。虽都在整个集团内，但有的代表更多考虑小团体利益，使得决策某个项目时，决策团队成员未必能从集团的整体业务出发，将整体业务横向、纵向贯穿考虑。部分决策导致有些子公司仅为某个具体的项目成立，成立后无实质性业务；有些子公司经营范围重复，子公司间的业务界线划分不清，相应的人员重复及资源配备浪费；有些子公司名下有大量资产但是没有实质性的运作业务，不能将业务和资产做配比、关联。而银行的信用评级需结合资产和营运状况，这样信用评级不足，造成资产的附加值浪费，资金未能贡献杠杆作用；有些子公司处于建设期的业务，而其它子公司盈利状况较好，他们的业务相同，但两者未能很好地搭建在一个纳税实体下，未能实现集团内平衡税负的作用，没能利用前者的亏损在税负方面的价值，也不能减少公司间不必要的资金拆借。
3、决策执行：项目执行上没有一个完整全面的概念讲解及描述，项目战略目标也未开放给相关的执行人员，各执行层一味体会、猜测决策层的通知，见步走步。造成的后果是：一方面执行人员缺少了能动性；另一方面也加大了管理层下达指示的负担，而且还可能因等待管理层指示，造成时间、机会、资金成本的增加。
二、缺乏现代信息化管理手段
1、集团由于过度考虑成本和业务系统的问题，对在行业内已经很成熟的管理和业务软件认知不足，拒绝使用外部软件，对相关投入犹豫不决。目前使用的软件已不能胜任公司的日常运作，解决方式仅通过聘请 IT 人员对现有系统进行修补，系统稳定性差，功能不足，效率低下且难以有计划地解决长远的整体问题。
2、现有平台不具备报表分析功能，目前主要还是靠各种报表的形式逐级回报，已未能跟上当前信息科技化的大趋势。
3、银行系统与公司的帐务处理系统之间不存在任何关联，各地的资金数据完全依赖手工录入、统计，不能实时取得各地的资金数据。
4、收支的预测基本依据各地财务人员的实际工作经验，难以利用银行流水的同期、上期的对比，不能准确地综合判断集团资金的未来收支情况。
三、没有良好的决策监督机制
1、决策之初并未明确项目跟进的负责人，下级各部门只依自身相关的部分进行汇报，未能全面核算项目的进展、收益、预期等情况。
2、对投出的项目可能涉及多家公司、多个实体时，业务划分不清或过于复杂，难以全面考核项目的投入、产出的关系。
3、决策团队的利益与项目脱节，决策结果全由集团买单，难以分辨决策团队中相关人员的责任和权利，盈亏状况的考核压力最终却全部转嫁给运营团队。
四、投资、并购、业务多元发展
近年来，J·H 集团在原有物流业务的基础上，增大投资、业务多元发展，不断并入新业务：
1、投资国内快递行业，该项目是与第三方合作投资一家快递公司，集团持股比例不超过 20%,财务上难以监管。被投资公司近三年未能达到投资协议中的盈利要求，投资基本宣告失败。
2、国内快递收发电子柜，此业务虽然概念先进，但操作难度大，关键是盈利模式不清，市场调研不充分。结果是项目前期研发、设备的投入大，同行竞争激烈。业务尚未全面铺开，市场已被同行瓜分。项目后期投入不足、产品不能紧跟市场要求更新，目前已接近被市场淘汰的边缘。
3、网络平台电子营销业务，通过网络平台销售产品，利用公司的客户资源，大批量从厂商订购产品，拟通过网络营销和公司网站全面拓展业务。但是营销手段与之不匹配，不熟悉电子商务的实际操作，囤积产品造成大量未能消化的库存，同时也没有考虑到产品季节性属性，过季后存货减值跌落明显，投资失败。
以上 1-3 项为集团在不同领域业务拓展的投资项目。它们与公司传统的主营业务关联性很小，再加上新投资的行业并非是老的管理层团队所熟知，在业务上难以给出正确全面的判断，决策。因为新业务组建的新的管理团队中，聘用了不少外来人员（也称空降兵），他们不论是与最高管理层，还是原有的中高管理层都存在一个磨合的过程，同时新组建的团队人员稳定性不够，难以对决策形成长期有效的跟进。集团固有资源能给予新业务上的资金支持力度有限，其他相关的人员、设备等都无法提供有效支持。由于投资方向过于广泛，未能成体系，各项新业务之间也没有很强的关联性，没有可以互相促进的业务形成，各项投资都没有可继续深入、持久坚持的迹象。
4、近年来，主营业务的固定资产投资大幅增加，新增固定资产由集团下属的某子公司持有，但子公司业务能力有限并不具备购买能力，由于前述讲述的部分原因，子公司的银行信用等级不足，未达到金融机构的要求，融资手段不能满足固定投资需求，资金只能从其他关联公司拆借。这样大量占用了集团的留存资金；另一方面固定资产投资中仓库占有很大比例，其快速扩大规模，熟悉仓库的操作的管理人员不足，致使管理未成体系。财务人员在整个运作的环节中步履维艰，难以有效的为公司的盈利贡献财务杠杆。
