一、传统成本控制方法的缺陷分析
1.对成本控制没有形成正确的认识
企业高层管理人员对于企业成本控制的认识角度和认识程度，会因其所属行业的不同而存在一定的差异。将竞争性行业和垄断性行业加以对比，成本控制在竞争性企业中可以获得更好的收效。然而，无论行业的竞争性如何，绝大多数企业对于成本控制的认识存在着显着的差异。企业的成本控制普遍停留在浅义层面，也就是单纯依据上一年度的成本开支报告，制定一个成本缩减比例，并将其分配到各部门。科学的成本控制首先需要对环境因素进行客观的分析，进而依据上一年度的成本开支报告制定下一年度的成本预算，并且要在预算的执行过程中进行有效的反馈和调整。相当一部分企业认为成本控制只是部分成员的任务，例如，将成本控制交付财务部门执行，尽管财务工作者做出了事后成本核算，然而因其并非是成本控制的核心操作者，并且同其他部门的沟通较为欠缺，致使无法形成有效的反馈。
2.将成本控制的重点过多置于企业生产经营的资源消耗上
当下，相当一部分企业将成本控制的重点聚焦于企业内部的生产经营上，认为控制生产成本才是成本控制的重要环节，而并未深入剖析价值链中全部潜在的可能性降低成本环节。因此，企业的成本控制只是徘徊于企业内部，对于供销环节形成的成本支出缺乏足够的认识，忽视了企业的外部成本。就采购环节而言，任何采购均有若干的固定供应商，倘若没有掌握最新的市场信息，就会造成采购成本的上升；就运输环节而言，因原材料和产成品的运输会受到环境因素和采购周期等条件的影响，倘若没有足够充分的前期准备，就会造成运输成本的上升。
3.成本控制的日常管理力度欠缺
企业成本控制的日常管理可以概括为两个层面：（1）原材料的使用；（2）库存的管理。相当一部分企业的原材料出库没有严格的信息记录，库存管理混乱，造成原材料的无谓浪费。
就生产企业和建造企业而言，原材料的采购成本支出会占用企业的大部分流动资金，然而，并未对原材料的采购和库存管理施以最佳的成本管理，细小的疏忽都会造成不可估量的成本损失。此外，倘若产成品无法及时售出，或者产品生产无法适应市场的变化，都会使得产品出现大量积压，形成巨大的存货成本，造成企业流动资金链的中断。
4.未形成匹配的成本控制激励机制
企业的价值创造需要依靠员工的力量，企业的成本控制同样离不开员工的努力。企业的成本控制一定要包含人力资源的成本控制，然而人力资源成本的控制并非是盲目的求低。例如，有些企业为了追求超低的成本支出，将职工意外伤害险成本一并削减，但是在出现意外事故时，却给企业造成了巨额的赔付成本。所以，人力资源的成本控制需要综合考量企业利益与员工绩效等问题，如此方能激励员工自发开展自我成本控制。但是，相当一部分企业的考评机制得不到有效地执行，而且建立的考评机制大都是出于对员工的处罚目的而建立，无法为员工提供动力，造成员工的消极情绪，从而适得其反。
二、价值链视角下企业成本控制的策略探究
1.对成本控制形成科学的认识
企业对于成本控制的认识程度决定了企业的成本控制水平，残缺的成本控制认识会造成企业成本控制的力度欠缺，而完善的成本控制认识会促进企业成本控制水平的不断提升。
科学的成本控制认识的形成应从管理层入手，即让管理层了解到企业的成本控制绝非盲目的削减成本支出，而是如何在保证效益与质量的情况下使成本支出降到最低。例如，在企业内部由管理层发起号召，由企业的全体成员一同参与，从而形成积极的、主动的成本控制氛围。在这样的工作氛围中，既可以促进个人成本控制目标的实现，又可以促进彼此间的监督和鼓励。同时，财务部门应加强同其他部门的沟通和交流，在协同合作中做出有效的信息反馈。
2.对企业内部价值链进行成本控制
（1）对供应商价值链进行成本控制
针对供应商价值链进行成本控制的意义在于：同供应商形成良好的战略合作关系，从而达到企业在保障质量的前提下能够降低采购成本支出，防止因断货所引发的时间成本和机会成本的上升。就此环节而言，可以将与企业有合作关系的供应商一一罗列出来，采用定性分析与定量分析相结合的方法，对各供应商进行评价，并依照评价结果进行筛选。
（2）对企业内部价值链进行成本控制
对企业内部价值链进行详尽的剖析，并做出相应的成本控制措施，是企业成本控制的重要环节。
①产品设计阶段的成本控制。产品设计属于价值链的上游环节，需要以市场需求为导向，在对市场做出了科学的分析和预测后，设计出满足市场要求的产品。此外，还需要依据客户的特殊需要，研发出满足客户要求的个性化产品，从而增强企业的产品竞争实力；②产品生产阶段的成本控制。生产环节的成本支出在企业总成本支出中占有相当大的比例，企业可以采用作业成本法实现成本的核算。第一步，将产品和部门分解成详细的作业（以可计量的成本支出作为分解标准），从而提升成本信息的适用程度；第二步，以各作业的成本形成要素作为成本分配的标准，从而明确二者之间的关系；第三步，对各环节进行实时监督，一旦出现成本偏离必须采取必要措施将其修正到预期范围之内；③产品销售阶段的成本控制。产品的销售可以分为营销和售后两个环节，企业应选择匹配的职员，从而在保障质量的情况下以较少的时间成本完成对客户的调查和反馈，从而为客户提供满意的产品和解决方案。
（3）对分销商价值链进行成本控制
针对分销商价值链进行成本控制的意义在于：同分销商形成良好的战略合作关系，从而达到企业在保障销售渠道稳定性的前提下能够占据更大的市场份额，形成产销联盟。所谓产销联盟，就是由企业的长远利益着手，同分销商签订销售合同，从而共同承担风险、享受利益。就企业而言，保障销售渠道的稳定性能够促进产品的快速分销，避免因库存积压所导致的成本上升。企业和分销商可以根据签订的合同一同进行市场开发和管理。
3.建立健全成本控制信息系统，提升日常监督力度
日常监管力度匮乏的原因大致有三：（1）对成本控制没有形成正确的认识；（2）没有与成本控制匹配的管理体系的支撑；（3）针对成本控制的执行缺乏有力的监督。建立健全成本控制信息系统，能够使企业在保障成本核算有效落实的情况下，对生产、销售和库存的成本控制信息做出实时追踪。利用对价值链信息的处理，达到信息的共享效果，从而在某种程度上规避企业内部信息不对称的缺陷。例如，就库存系统而言，针对原材料的出库做好严格的信息记录，达到库存信息的实时更新，从而达到在保障生产进度的前提下，强化对原材料成本控制的目的。总体而言，企业借助成本信息控制系统的力量，能够对成本控制信息加以有效管理，增强管理水平，避免无谓的成本支出。
4.建立健全激励考核机制，强化人员的成本控制能动作用
对于企业的成本控制来说，深入开发人员的潜力，提升人员在价值链成本控制中的能动作用是十分重要的。所以，应当最大限度地开发人员的成本控制潜力，尤其是在价值链的核心环节，更加应当提升人员的能动作用，加大对人员的绩效考评力度，建立健全激励考核机制。例如：（1）采购人员在保障质量的前提下以最低的成本购入原材料；（2）生产人员以最少的人力和财力投入保障生产进度；（3）库存管理人员通过有力的监管降低库存损失；（4）销售人员在保障订单量的前提下择优选择汇款快的客户等都应列入奖励机制，而针对那些引发成本超支的行为都应列入惩罚机制。以企业的价值链为依托，各员工都有与其对应的成本指标作为考核其成本控制绩效的标准。例如，在企业内部，以总经理的领导为核心，由各部门共同参与配合，利用事例剖析的培训，实现全员成本控制技能的提升，既为客户创造了更多的价值，又为自身节省了更多的成本。
结语
在价值链视角下进行成本控制，一方面是对传统成本控制缺陷的弥补，另一方面是对市场经济需求的迎合。利用对价值链的深入解析，企业能够对成本控制形成更加深刻的认识，从而为成本控制提供可靠地理论支撑。通过对传统成本控制缺陷的分析，得出在价值链视角下企业成本控制的有效策略：1.对成本控制形成科学的认识；2.对企业内部价值链进行成本控制；3.建立健全成本控制信息系统，提升日常监督力度；4.建立健全激励考核机制，强化人员的成本控制能动作用。
参考文献：
[1]韩胜利.基于价值链的企业成本控制研究[J].财务管理,2013,25:82-83.
[2]岑磊.基于价值链的企业成本控制优化分析[J].企业管理,2012,27:86-87.
