通信网络运行维护技术服务项目定义：通信营运企业通过对其网络运行维护工作实施项目化管理，承包商通过投标竞争取得项目，并签订合同。
随着通信市场的逐渐放开，通信营运市场竞争主体将会更加多元化，竞争也更加激烈。在行业市场竞争日益激烈，价格战不断升级的大环境下，通信企业要实现发展，增收节支是其主要措施。首当其中的是：推行网络运行维护工作实施项目化管理，服务外包，实现其压缩、控制网络运行维护成本的目的。
目前承包商承揽、取得项目，基本上是通过招投标获得，而以低价中标又是国内通信运营商普遍采取的方式。这种方式：一方面使运营商更有效其压缩、控制网络运行维护成本；另一方面承包商盈利空间缩水，相互之间的竞争变得更加残酷。在此背景下，承包商要生存，在市场经济条件下，加强项目成本管理具有非常重要的意义。
本文重点是研究的是通过招投标取得的“通信网络运行维护服务项目”的施工成本管理与控制。企业实施项目过程，按照签订的招标合同规定的严格条件，企业要增收即要获得项目发包方增点很难，但服务稍有不到位被减收即要获得发包方降点却很易。这对项目管理者有效管控项目成本提出更高的要求。
项目成本管理是指：企业根据项目合同的具体要求，在项目实施的过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动。是项目强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。
项目成本管理是一个过程，涉及到整个项目团队，每个员工，要达到有效的项目成本管控，借用“项目全面质量管理”的方法和理论，构造、推行“项目全面成本管理”，是实现目标的有效手段。项目团队特别是项目管理团队，要转变思想，增强成本观念，实现“要我控制”到“我要控制”的自觉行为；也只有这样，才能极大地激发广大职工降低成本的积极性和自觉性，充分发挥广大职工的聪明才智和创造力，使企业的项目管理水平不断地提高。
项目成本管控过程：
首先确定目标成本：企业在承接项目，签订中标合同，根据合同的业务量、服务承诺及中标价格，采用正确的预测方法，对项目总成本水平和降低成本可能性进行分析预测，提出项目的目标成本，以确保项目的最佳经济效益。确定项目的毛利水平。
其次开展目标成本管理：目标成本要横向纵向地展开管理，形成一个目标成本体系，即根据项目专业要求及工作内容，细分成若干专业组（或区域），提出成本目标管理；横向关联专业组之间要明确责任，加强协作，使项目开展中每个参与单位、每个专业组都承担义务，来保证总体目标的实现。
第三编制计划成本：计划成本是在确保项目顺利实施的条件下，编制项目成本水平，并制定相应措施，目的是最大限度地节约人力和物力，保质、保量、按期完成项目。
第四成本控制：成本控制是指在按照项目合同的服务内容与承诺，在既定的时间、质量、安全的条件下把项目实际成本控制在计划范围内。也就是项目实施过程中进行有效成本控制。
第五成本考核：成本考核是对项目的经济效益，对项目实施过程中的成本管理成果的检验。在成本考核中，主要考核成本目标完成情况、成本计划执行情况。成本考核分为项目实施过程中的考核及项目终结后的考核。
第六成本分析：成本分析是对项目成本的升降情况、经济效益与管理水平的变化情况，总结项目环境对影响成本升降的原因，总结经验教训，寻求降低项目成本的途径。
公司制定相应约束机制和激励机制，引导在成本管控过程中从项目管理团队到每个参与员工，从“要我控制”转变到“我要控制”的自觉行为。目标成本的确定，是公司层面根据业务发展、管理水平及项目招投标中的承诺情况、合同价格、所在区域等因素来确定的，他反映的是项目的毛利水平。
开展目标成本及编制计划成本，由项目管理部门组织相关专业专家、项目经理组成的团队，在充分考虑项目的特点、要求，人、财、物等资源配置的情况下完成编制，目标成本大于计划成本，其差额为可降低项目成本的空间，作为激励机制，成本的实际降低额用作项目员工的绩效发放。
成本考核，是对项目实施过程中实际支出的成本逐月考核，实行项目经理负责制，考核内容包括：人工成本（工资、社保、福利、住房公积金、教育经费、劳保费等）、工具器具配置及使用费（工具、仪表、软件的购置费，使用费，折旧费等）、其他现场费用（措施费）（如车辆使用费、交通差旅费、业务招待费之类）。（精准的成本考核下文详细论述）。使项目成本始终处在可控范围内。通过对实际支出成本分析，掌握项目成本的升降情况、经济效益与管理水平的变化情况，寻找影响成本升降的原因，总结经验教训，寻求降低项目成本的途径。
对项目成本的精准管控：
一、人工成本：企业人工成本包括直接人工成本及间接人工成本
1.直接人工成本包括：
岗位工资、加班工资、绩效工资及各种津贴、补贴。间接人工成本包括：社会保险费用、职工福利费用、职工教育培训费用、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工费用。人工成本是服务外包类项目成本的大头。据中标项目合同的服务承诺，配置项目组人员资源。根据员工薪酬管理办法，借助工资列表的形式，输入相关参数，即可生成项目应负担的员工人工成本。（如表1-表3）。
图表中的岗位工资、津贴和补贴、加班加点工资等都有明确的规定及标准，每位员工都能相应套用。影响绩效工资高低的因素：一是员工角色评估，确定其角色系数；二是计划成本与考核成本（实际成本）的差额。项目管理水平、项目成本管控水平的高低，反映在员工身上体现出来的就是绩效工资的高低。
月绩效工资=员工角色系数*（月计划成本-月实际成本）/员工角色系数之和；年终绩效工资=员工角色系数*（目标成本-月绩效工资累计之和）/员工角色系数之和；项目的管控体系是以项目经理责任制为核心，通过赋予项目经理“责、权、利”，更精细化地进行项目管控，提高项目团队积极性，项目经理可从目标成本中提取一定比例（该比例由项目管控团队确定），由项目经理掌握，用来奖励项目实施过程中表现优秀的员工,实行优化激励。
从项目员工月绩效工资或年终绩效工资的多少可以看出项目的成本管控水平。在满足项目合同要求，得到业主认可、确保不会被业主扣点的前提下，绩效的多少与成本管控息息相关。项目成本控制的重要性在员工的绩效工资中得到良好体现。
2.间接人工成本的高低，与工资总额直接相关
按国家统计局《关于工资总额组成的规定》（1989年9月30日国务院批准、1990年1月1日发布）：企业单位职工工资总额包括效益工资、计时工资、计件工资和奖金、津贴和补贴、加班加点工资等。
2.1社会保险费及住房公积金是人工成本的重要组成部分，缴纳各种保险费国家都有规定的比例，其基数为上一年度的缴费工资；住房公积金也是如此。其基数及缴费比例一般情况下每年七月改变一次。项目所承担成本，只计算单位缴纳的部分，不会个人缴纳的部分。在上述列表中一目了然。
2.2职工福利费：是指在工资以外按照国家规定开支的职工福利费用。主要用于职工的医疗卫生费、职工因工负伤赴外地就医路费、职工生活困难补助等。按实际使用情况直接计入当期费用，企业（公司）在年终进行所得税汇算清缴的时候，实际允许抵扣的福利费上限为工资总额的14%，超出部分作为纳税调增项增加当年应纳税所得额。
2.3工会经费：按每月全部职工工资总额的2％向工会拨缴经费，并在成本(费用)中列支。
2.4教育经费：指企业为职工学习先进技术和提高文化技术水平而支付的费用。一般企业按照职工工资总额的1．5％，从成本(费用)中提取职工教育经费，作为负债管理。从业人员技术素质要求高、培训任务重、经济效益较好的企业可按2．5％提取。
二、工具器具配置及使用费：
工具器具是根据实施项目过程中根据实际需要而配置。配置过多会造成成本浪费，配置不足，则会影响项目的质量与进度。需要适度、优化。工具器具的取得：一是企业购置，企业要负担购置费，列入企业固定资产,项目则要负担使用费（即折旧费）；二是项目租赁，不管是向别的企业或个人租赁,则项目都要负担租赁费。不管何种途径取得，负担的成本都可精确计算（工具器具配置及使用费一览表，如表4）。
项目管理中设置工具器具配置及使用一览表,除了一目了然地掌握该项目所拥有工器具资源外,也便掌握这些资源的状态,更能直观掌握这些资源的变动对项目成本的影响。表中自有固定资产的折旧，不管企业采用何种折旧计算方法，月折旧额可以在企业财务中取得；外租每一项资产（工具、器具），签订有租赁合同，合同中的租赁费就是项目成本。
三、其他现场费用（措施费）：包括车辆使用费、通信费、差旅费、业务推广费、办公用品、宿舍费用等等
车辆使用费：项目使用的车辆，一是企业自有车辆，项目除了负担车辆折旧费外，还要负担车辆日常使用费，如维修保养费、路桥费、油费、保险费，所有这些费用都是有数可算，就是项目成本；二是外租车辆，每辆外租车辆，都与车主签订有“运输服务合同”，合同中规定了双方职责及收费标准，乙方所收取费用，就是项目成本；通信费：企业一般都按照员工的角色、岗位制定有一套补助标准。不管是定额补助、限额补助还是按照实用额补助通信费用，每月归集在项目成本－措施费科目中列支；差旅费：项目实施中，差旅费用是少不了的，而且频次最多、归集成本工作量大。根据企业制定的差旅费标准，按员工出勤、工作任务、使用的交通工具因素等核定差旅费用；业务推广费：是指项目管理团队人员与客户等相关的单位或个人就项目进行沟通、宣传、推广所发生的费用。
办公用品、宿舍费用：项目实施过程中消耗的办公用品，房屋的中介费、租赁费、水电及管理费等等费用，都属于项目成本的一部分。
上述通过对项目成本的构成、管理模式、控制方法进行了分析论述，这些模式与方法在项目实施过程中体现出人力、物力所占成本的比重及其变动对成本控制的影响（人员配置的变动，对人工成本的影响；工具器具等资产配置的变动，对工具、仪表、资产折旧费的影响）都能进行精确反映；这些因素对项目成本的边际影响的精确化反映，为项目管理团队在项目实施过程中的各种决策提供依据。
这类项目，主要是通过投标竞争取得，签订合同，通过签订合同，确定了项目价格，其项目经济目标（赢利性）就完全通过成本控制来实现。上述成本管控方法和手段，贯穿于项目的整个过程。那么，项目管理者在整个项目实施过程中都能准确管控项目成本和预测盈亏，体现出企业整体的管理水平。
