3 电力施工企业工程项目成本管理现状分析
3.1 电力施工企业工程项目成本管理现状。
3.1.1 电力施工企业工程项目类别及成本特征分析。
电力施工企业的成本特征可以通过成本的产生以及成本的专业范畴两方面加以分析。
对于电力施工企业成本的产生环节来说，因为电力施工企业的工人种类诸多，并且具有很大的交叉性。因此，对电力施工企业成本控制的关键在于对电力施工项目的实践管理，电力施工企业的施工成本直接取决于施工管理的水平。与此同时，电力施工项目对进度成本的管理和控制给予了更多的关注。因为电力项目是牵涉到国家生计的关键内容，某一项工序的进度都会对电力施工项目的实践和整体工期形成拖累。工程工期的延长将导致现实成本费用支出额度高于预期成本费用支出的标准，因此，需要对电力施工项目的工期成本予以足够的关注。
对于电力施工企业成本的专业范畴来说，因为电力施工项目具有较强的特殊性，其施工环节应当严格依照现行的标准和规范进行。电力施工项目的检测、监督和执行等都应当通过专业化的机构开展。立足于上述特征，文章将电力施工企业成本控制的关键之处定位在施工环节的成本管理和成本控制上。将成本管理和成本控制的责任落实到电力施工企业的管理部门，其具体流程为：首先，制定电力施工项目成本费用支出方案；其次，在电力施工项目实践前签署责任书；再次，电力施工项目管理部门按照合同的要求却成成本费用支出方案；最后，对电力施工项目的施工人员予以绩效考评。
3.1.2 电力施工企业工程项目成本管控流程及岗位体系分析。
目前，在电力施工企业的管理活动中，成本管理处于愈加显着的地位。现阶段的电力施工企业项目成本管理已不再是简单的成本费用支出的统计与核准，而是一个规范化的、流程化的完整链条，包括电力施工企业成本费用支出方案的制定、成本费用支出限额及责任的细化、成本费用支出方案的执行、成本费用支出额度的统计与分析、成本费用支出状况的管理和控制以及成本费用支出状况的考评等。上述环节都是彼此关联、彼此约束的，全部环节的总和共同实现对电力施工项目成本的动态化管理和控制。
（1）筹划阶段成本控制的主要工作为：进行市场调研并以此为依据开展投资评估分析。因为正确的项目筹划是开展有效成本控制的基础，因此筹划阶段成本控制的优劣是电力施工企业成本控制水平的决定性因素。筹划阶段成本的有效控制应当依照下述几点进行：①电力施工企业应当深入探究项目投资的客观环境、经济技术指标以及项目的市场价值等；②电力施工企业应当调查并分析项目的市场预期、利润空间等，从而为投资方案的制定提供数据支撑；③电力施工企业的数据分析人员应当选取科学的数据资料和分析方法，从而得出合理的估算结果。
（2）电力施工项目计划阶段的项目成本控制。科学的项目设计可以减少成本支出、缩短投资回收期，从而实现经济效益的最大化。因此，电力施工企业在开展项目设计之前，应当做好详尽的分析，从而保障成本管理的有效性。①电力施工企业可以通过招投标的形式筛选出资质达标、经验丰富并且成果出众的设计单位承接项目的设计工作，从而保障设计方案的技术可行性、质量可靠性和经济合理性；②电力施工企业应当对限额设计的实施给予足够的关注，防止在项目竣工结算时出现施工成本超支的问题；③项目设计工作者既要确保设计方案的期限和质量，又要充分考虑操作便利性和施工成本等问题，从而保障设计方案的合理、可行；④在设计方案敲定之前，应当由相关人员进行全面的审核，将发现的漏洞和缺陷加以整改，尽可能的防止在施工阶段出现设计变更的问题，从而保障电力施工项目的正常运行以及成本支出的有效控制。
（3）电力施工项目施工阶段的项目成本控制。电力施工项目的施工阶段是将设计方案变成现实的过程，施工阶段的成本控制是电力施工企业成本控制当中最为困难的环节。电力施工项目的施工阶段应当做好如下工作：保障项目质量、控制项目造价、掌握项目进度、减少人财物料的支出等。具体成本控制措施如下：
第一、在项目施工前期进行必要的施工组织设计审查。施工组织设计既是施工单位开展项目施工的指导性文件，又是电力施工企业进行项目质量控制、施工成本控制等工作的基础支撑。此外，施工组织设计还是处理工程纠纷和经济索赔的重要参考文件；第二、强化对工程款的管理力度，保障电力施工项目顺利开展。比方说，电力施工企业要将有关钱款及时结清，尽可能的不拖欠钱款，从而确保施工单位的工作积极性；第三、坚决执行物资采购的价格对比。物资采购比价应当遵循公平、公正、公开的原则，在确保质量的基础上，选择价格最优者；第四、强加工程变更的管理力度。在项目施工阶段，应当对成本计划和项目进度加以严格审查，对由于各种因素所造成的设计变更和材料变更等情况产生的费用增加及时确认，为竣工结算做好前期工作；第五、强化项目合同管理。良好的合同管理能够保障电力施工项目的施工进度和成本支出等都严格控制在合同条款所约束的范围之内，防止因安全事故或者质量问题所造成的经济纠纷。
（4）电力施工项目竣工结算阶段的项目成本控制。竣工结算阶段的成本控制是电力施工项目成本控制的最终环节。在竣工结算阶段，电力施工企业应当依照有关法律法规、项目合同以及竣工资料等材料，对电力施工项目的工程量、验收记录以及附属工程的费用支出等加以审核。在电力施工项目完成竣工结算并交付使用后，成本控制机构应当对电力施工项目进行评价，分析对比项目的成本支出，并提出针对性的改善建议，从而提升新项目的成本控制水平。由于成本控制内容渗透在电力施工项目的全过程当中，因此，电力施工企业应当从根本处着手，对各环节进行成本控制。对于竣工结算阶段应当强化审计，从而提高对投资费用核算的准确性。
岗位体系分析。
1.项目经理。
代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家法律，法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的各项管理制度，维护公司的合法权益。履行"项目管理成本责任书"规定的任务。组织编制项目成本计划，确定目标成本。以项目管理规划大纲和工程合同要求为出发点，结合本项目工程实际情况，提出本项目工程的方针、各项控制目标和要素管理等实施规划，经上级批准后组织实施。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
全面负责本项目工程职业健康安全管理体系的建立并确保其有效运转。积极贯彻"安全第一，预防为主"的安全生产方针，健全本项目工程安全责任制，使本项目工程施工人员严格执行各级安全规章制度和劳动保护措施，做到安全生产、文明施工，降低事故频率，确保工程项目职业健康安全目标的实现。
全面负责本项目工程质量管理体系的建立并确保其有效运转。认真贯彻执行国家有关质量的方针、政策及上级的指示和要求，作为本项目工程质量管理的第一责任者，带头坚持公司"奉献精品、追求卓越、持续创新、开拓发展"的质量方针，确保工程质量目标的实现。
全面负责本项目工程环境管理体系的建立并确保其有效运转。认真贯彻执行国家有关环境保护的方针、政策及公司环境管理体系程序。进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件，确保工程环境目标的实现。
在授权的范围内负责与公司各管理部室、施工队、各协作单位、发包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。参与工程竣工验收，准备结算资料和成本分析总结，接受工程审计。负责对施工人员进行安全、质量、技术交底。
深入施工生产现场，组织平衡项目施工力量和工程进度，抓好项目工器具管理工作；监督检查项目各单位和人员贯彻执行各项安全生产的规章制度及公司程序文件，负责定期组织安全大检查以及组织工程三级验收工作。
2.质检员。
认真贯彻执行安全工作规程、安全施工管理规定、验收规范等安全、质量依据，按上级有关的指示和要求，在项目经理领导下，做好本工地的安全、质量管理工作。
负责监督检查施工安全、工程质量、文明施工情况，对查出的事故隐患，应立即督促整改。有权制止违章作业和违章指挥，有权对违章进行经济处罚。参加技术交底，检查各种安全质量活动的开展情况。参与审查施工安全技术措施和质量保证措施，并监督执行。按"四不放过"原则，参加轻伤事故、记录事故中严重未遂事故的调查处理工作。协助项目经理组织召开安质例会，协作项目经理做好安全工作的布置、检查、总结。参加安全大检查，对安全隐患按"三定"原则监督整改。负责质量记录的收集、整理、归档工作。
3.安全员。
认真贯彻执行安全工作规程、安全施工管理规定，按上级有关的安全工作的指示和要求，在项目经理领导下，做好本工地的安全施工管理工作。负责监督检查现场的安全工作，文明施工情况，对查出的事故隐患，应立即督促整改。有权制止违章作业和违章指挥，有权对违章进行经济处罚参加技术交底，检查各种安全活动，开展安全施工教育。参与审查施工安全技术措施并监督执行。监督公司职业健康安全管理体系的实施，减少员工的疾病和对员工的伤害。按"四不放过"原则，轻伤事故、记录事故中严重未遂事故的调查处理工作。组织安全大检查，对安全隐患督促相关部门按"三定"原则整改。
4.材料员。
负责按时保质保量地完成项目各项工器具、材料管理任务负责项目部施工生产用工器具、材料的发放、调度工作，保障全部工器具、材料能够准确、优质、及时到位。负责编制执行项目部工器具、材料供应计划，并对该计划执行结果承担责任。
协助项目经理及时办理工器具租赁费用、材料费用的结算。协助项目兼职计量员做好各项目工程所用工器具的计量检定工作。
5.民事员。
在项目经理的领导下，认真贯彻执行党和国家的方针、政策、法令和规定。严格执行上级和本项目的管理制度。协助项目经理做好地方工作，保障施工的顺利进行。负责本项目发生的青赔管理工作。做到不留尾巴、不留后患。做好本项目地方协调工作。
6.施工队长（也称专业班组长）。
以全面完成或超额完成各项任务为出发点，结合本队实际情况，做好各项管理工作。全面负责本队安全施工，积极贯彻"安全第一、质量第一"的生产方针，带领全队职工严格执行各项安全、质量的规章制度，做到安全生产、文明施工。严格执行公司程序文件，做好质量管理工作，强化"三检制",组织并参加工程的"队级验收"工作。
针对本队实际，采取得力措施，不断提高工程质量，降低工程成本，提高经济效益及施工队的管理水平。合理组织、计划本队承担的工程任务，分配本队职工工作，对本队的安全生产、施工质量、职工工地生活负全面责任。负责本队职工的劳动出勤考核工作。加强本队工器具、材料管理，全力支持工具材料员的工作，严格执行有关规定，确保正常施工。协同地方政府及当地群众，做好工程材料的防盗工作。
协调处理与当地政府及群众的关系。协同上级和项目部各职能人员的工作，并贯彻落实。
3.2 电力施工企业工程项目成本管理存在的问题。
3.2.1 观念上的误区。
企业高层管理人员对于企业成本控制的认识角度和认识程度，会因其所属行业的不同而存在一定的差异。将竞争性行业和垄断性行业加以对比，成本控制在竞争性企业中可以获得更好地收效。然而，无论行业的竞争性如何，绝大多数企业对于成本控制的认识存在着显着的差异。企业的成本控制普遍停留在浅义层面，也就是单纯的依据上一年度的成本开支报告，制定一个成本缩减比例，并将其分配到各部门。科学的成本控制首先需要对环境因素进行客观的分析，进而依据上一年度的成本开支报告制定下一年度的成本预算，并且要在预算的执行过程中进行有效的反馈和调整。相当一部分企业认为成本控制只是部分成员的任务，例如，将成本控制交付财务部门执行，尽管财务工作者做出了事后成本核算，然而因其并非是成本控制的核心操作者，并且同其他部门的沟通较为欠缺，致使无法形成有效的反馈。
计划经济时期的作用遗留，导致电力施工项目在 50 多年的时间当中无需开展招投标。所以，电力施工企业的成本管控意识相对较弱，甚至从未开展过项目成本的估算。然而，自从我国的电力体制执行改革至今，电力行业开始采取招投标方式。因此，电力施工企业一定要开展良好的成本估算，并采取竞争报价。一方面规避报价过高无法承接项目的问题，另一方面规避报价过低没有利润空间的问题。
现阶段，立足于范围视角，电力施工企业固有的成本管控方法大都定位在施工阶段；立足于内容视角，电力施工企业固有的成本管控方法大都定位在施工成本方面；立足于时效视角，电力施工企业固有的成本管控方法大都定位在时候成本分析方面。电力施工企业的管理人员对于生产成本给予了过高的重视，却忘却了对成本的估算以及对除了生产成本之外的成本加以管控。实际上，电力施工项目的成本管控必须是由全体工作者全程参与的工作，要借助电力施工企业的实践过程得以实现。电力施工企业成本管理的参与者不再局限于单纯的财务工作者，而是应当涵盖施工工作者和施工管理者。倘若无法突破原有成本管理的观念局限，那么成本管理工作就无法得以真正的落实。
3.2.2 成本管理具有片面性。
有关部门在成本管理中没有形成充分的沟通和交流，造成各部门在电力施工项目的实践过程中仅仅考虑本部门的需求，而忽视了工程项目的整体论证，预算评估没有足够的理论依据。工程成本管理的评价体系缺乏完整性、科学性，并且，诸多单位的成本估算和成本控制缺乏应有的专业性，造成成本估算同实际支出存在明显的差距，属于严重的造价不符。除此之外，相当一部门施工单位的管理方式较为落后，无法将有限的人力、物力、财力的效用发挥到最大程度，造成资源的过度流失，增加了工程项目的成本费用支出。
当下，相当一部分企业将成本控制的重点聚焦于企业内部的生产经营上，认为控制生产成本才是成本控制的重要环节，而并未深入剖析价值链中全部潜在的可能性降低成本环节。因此，企业的成本控制只是徘徊于企业内部，对于供销环节形成的成本支出缺乏足够的认识，忽视了企业的外部成本。就采购环节而言，任何采购均有若干的固定供应商，倘若没有掌握最新的市场信息，就会造成采购成本的上升；就运输环节而言，因原材料和产成品的运输会受到环境因素和采购周期等条件的影响，倘若没有足够充分的前期准备，就会造成运输成本的上升。
3.2.3 成本财务核算体系不完善因为相当一部分电力施工企业的成本管理意识不够科学--只重视电力施工项目的事后成本控制，而轻视了电力施工项目的事前成本控制，无法切实体现成本管控的核心宗旨。这些电力施工企业并没有构筑完善的财务预算体系，设置的专业化管理部门也未将其应有的功效加以有效的发挥。与此同时，电力施工企业没有设置独立的、权威的财务核算机关部门。立足于预算方法视角，原有的增量预算法默认已经出现的电力施工成本均具有合理性。因此，通常来说，均是将往期出现的实际数据视作依据，并参照每种影响因素的变化趋势，进而合理的调整档期预算。通过此方法进行的成本估算严重降低了成本估算的精确程度。立足于预算落实视角，相当一部分电力施工企业将预算管理的关键之处定位在预算的制定上，然而没有对预算的落实状况加以有效的定位和追踪。所以，很难将预算落实状况视作工作者和工作机构的评价标准，无法以此为依据给予相应的奖惩，从而降低了企业工作者在成本管控方面的热情。
3.2.4 成本预算管理缺失。
相当一部分电力施工企业缺少成本估算，对于成本费用支出的具体额度缺少了解。尽管由成本估算，也常常浮于纸面。成本预算管理的欠缺，一方面造成电力施工企业缺乏预算成本，另一方面造成电力施工企业缺少相应的成本支出计划。
因此，现实成本费用支出同预期成本费用支出和计划成本支出三者之间的对比分析无法得以实现。电力施工项目的管理机构成了摆设，导致电力施工成本频频超限。对于问题更加严重的电力施工企业来说，由于电力施工项目管理部与企业的总部具有较长的距离，无法在第一时间将票据上交至企业总部，财务核算明显的不及时。电力施工项目的实际成本费用支出额度无从得知，无法实现对电力施工项目成本的有效管控，造成项目成本明显超限。
3.3 电力施工企业工程项目成本管理存在问题的原因。
依据对我国电力施工企业成本控制现状的调查和了解，将当前电力施工企业项目成本控制存在的具体问题的原因归结为以下几方面：
（1）管理人员协作能力不强。
对电力施工过程进行的成本控制，是一个全局性的、系统性的控制过程，无法仅凭单方面的管理实现对电力施工过程的成本控制，而是需要包括财务人员、施工单位的工作人员以及相关管理人员共同完成的一项成本控制活动。当前，我国的电力施工工程管理人员由于认识的偏差，在管理过程中将关注的重点几乎全部放在对工程质量、安全的控制方面，对成本控制却关注无几，而将全部的成本控制工作都抛给财务人员，但是，经过对现实案例的调查发现，这种各自为政的管理方法是低效的，两者之间缺乏应有的协作效用。
（2）未将质量、工期、成本三者合理的统一、协调。
当前，在电力施工工程的实践过程中，通常将工作重心放在对工程质量、工期进度的控制方面，而对施工成本的控制却没有给予足够的关注和管理，对于质量、工期、成本三方面的主要目标没有做到合理的统一和协调，往往导致在保证工程质量和工期的现实背后，造成工程成本的大幅度增加，极大削减了经济效益。
（3）资源浪费现象严重，工程成本损失现象明显。
在电力施工工程的实践过程中，常常由于各种原因导致电力施工工程的资源出现大量的浪费，而这些资源并没有真正的被用在电力施工工程的建设方面，从而导致工程成本的损失严重，对经济效益的最大化产生的非常严重的影响。
（4）未形成匹配的成本控制激励机制。
企业的价值创造需要依靠员工的力量，企业的成本控制同样离不开员工的努力。企业的成本控制一定要包含人力资源的成本控制，然而人力资源成本的控制并非是盲目的求低。例如，有些企业为了盲目的追求超低的成本支出，将职工意外伤害险成本一并削减，但是在出现意外事故时，却给企业造成了巨额的赔付成本。所以，人力资源的成本控制需要综合考量企业利益与员工绩效等问题，如此方能激励员工自发的开展自我成本控制。但是，相当一部分企业的考评机制得不到有效的执行，而且建立的考评机制大都是出于对员工的处罚目的而建立，无法为员工提供动力，造成员工消极情绪升温，从而适得其反。
（5）成本控制的日常管理力度欠缺。
企业成本控制的日常管理可以概括为两个层面：①原材料的使用、②库存的管理。相当一部分企业的原材料出库没有严格的信息记录，库存管理一篇混乱，造成原材料的无谓浪费。就生产企业和建造企业而言，原材料的采购成本支出会占用企业的大部分流动资金，然而，并未对原材料的采购和库存管理施以最佳的成本管理，细小的疏忽都会造成不可估量的成本损失。此外，倘若产成品无法及时售出，或者产品生产无法适应市场的变化，都会使得产品出现大量积压，形成巨大的存货成本，造成企业流动资金链的中断。
