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【题目】S送变电工程公司成本管理问题探究
【第一章】电力工程企业成本控制探析绪论
【第二章】施工成本管理相关理论基础
【第三章】S送变电工程公司成本管理现状
【第四章】S公司成本管理现存问题及其成因分析
【第五章】S送变电工程公司项目成本管理改进对策
【总结/参考文献】送变电工程公司项目成本优化研究总结与参考文献
第 3 章 S 送变电工程公司成本管理现状
3.1 现阶段电力施工特征
电网企业员工的设置以及设备机械实行尽可能的精简。电力施工工程的施工人员、施工设备都采用精简的方式，施工人员数量应该控制在一个合理的范围内，既不能大量拥有固定的生产施工人员，也不能没有自己的生产施工人员全部依靠临时工。在施工机械方面也是如此，既不能对所有生产机械实现完全自有，也不能全部借用外部设备。在这个基础上，现阶段施工企业均实行精简模式，对一些没有必要存在、冗余的组织部门和人员进行删减，同时合理的利用外部资源和劳动力，适时雇佣临时工和借用外部机械，完成生产成本的降低，同时保持自身生产施工实力，使运转流畅，让企业和市场保持和谐共处的状态[17].
成本组成多样化。一个电力工程的工期非常漫长，期间涉及很多生产技术和步骤，由此会涉及较多成本计算并产生较多的成本支出，给财务人员进行成本核算增加了很大难度。通常对电力施工工程的成本可以分成准备成本、进行成本和后期维护成本[18].准备成本包括测量成本、技术方案的编制成本、组织人员进场成本等，进行成本包括在施工中采用各种施工技术产生的各种费用成本，维护成本主要包括在工程竣工后，对工程进行必要的维护所及消除质量缺陷所发生的成本，另外成本还包括了在施工过程中所产生的各种损耗和支出，比如小型工具的损耗，这类型的成本由于太过繁琐，因此很难做出精准预估。
电力施工工程是劳动密集型工程。我国的电力施工工程自动化程度很低，大部分操作基本靠人力完成，因此具有显著的劳动密集型特征，所以在施工过程中，劳动成本的支出是主要支出，同时还应该做好人员管理，通过设置绩效考核来对施工人员进行激励。
通过上面所述，根据我国电力工程的特征，在成本的管控中，应该构建完善的预估和核算成本系统，对在施工过程中产生的各类成本进行分门别类的详细核算，这对于控制成本和提高生产效率、提升利润空间具有重大意义。
由于国家政策调整，把电力工程纳入市场竞争当中，电力企业的成本管理意识和竞争意识都在显著加强，对于成本的控制也上了一个台阶。但是由于体制、观念、管理方法等诸多因素的影响，成本管理方面还是存在一些问题，遭遇到了前所未有的挑战。增强企业的竞争能力迫在眉睫。
3.2 S 送变电工程公司施工成本管理影响因素
3.2.1 质量对施工成本的影响
工程施工之中的质量成本主要是保障该工程质量所需要的费用以及产生质量事故所发生的处置费用。
从总体上来看，该施工工程的质量越好所需要的维修费用则越低，相反，则需要后期进行大量的维修，因此对工程进行质量保障所产生的成本则会升高，因此为了保证整个工程的质量减少所需要的维修成本，需要提高整个工程的施工质量，对原材料的采购，小型工具器具、施工机械的使用需要进行严格的监控，只有在这个环节投入足够的资金才能够保障整个工程的质量，从而有效地减少后期维修所需要的费用。
对于整个工程的质量需要控制在合理的范围之内，过高或者过低都对企业有着不利的影响，过高会产生功能过剩，从而使公司所投入的资金难以发挥最大的效益，质量过低则会导致后期的维修费用上涨，因此这两个方面都会影响到公司的经济效益。
3.2.2 工期对施工成本的影响
工程施工的时间决定着整个工程的成本，同时这两者之间并非简单的比例的关系，当工程建设所需要的时间达到一个最合适的时间时就能够把成本控制在最低的范围，高于或低于这个时间都难以做到经济的有效平衡[19].工程时长高于最佳时间则会使整个工程的时间拉得过长，从而耗费大量的人力物力和财力，因此使得整个公司的经济利益受到损失，另外工期如果少于最合理的时间则会导致每天工作量加大，无法保证整个工程的质量，因此在后期需要做大量的维修和保障工作，另外，建设工程所需要的各项材料和设施设备在进行采购时也没有足够的时间进行质量的检测，因此整个工程的质量无法从根本上得到保障。因此在进行工程成本控制和监管时需要对工期进行有效的把握，尽量控制在合理的范围之内。
3.2.3 安全对施工成本的影响
施工过程之中的安全问题也会影响到整个项目的成本，如果一个工程能够安全有序地进行就能够避免额外成本的支出，若因管理疏忽和工作人员自身的原因产生安全事故，不仅会给整个工程造成极大的损失，同时还会导致工程的停滞，因此牵一发而动全身，为了保证整个工程的质量和项目成本的有效控制，需要对整个项目工程的安全进行有效的管理。
3.2.4 工程管理水平对施工成本的影响
能否对整个施工工程进行高水平的管理会影响到工程的成本。若在施工期间施工组织设计不合理，导致在施工的过程中不断调整资源配置，无法做好成本预算，则会造成实际的施工成本和计划的成本出现较大偏差。具体表现为，经费紧张材料、机械设备无法进场，工序无法顺利搭接，现场施工人员发生窝工；或者施工人员未按照计划准时就位，严重影响整个工程的进度，严重的还会影响质量。
另外，建设单位主要负责人对于招标方采购材料设备的准时供应，处理突发问题的能力和反应速度也会影响到工程施工成本。同时设计单位，若能从施工角度出发，提出既能简化施工步骤，保证工程质量又能节约资源的技术方案，并有效地减少设计变更，对施工成本的降低可以产生积极的作用。
3.3 S 送变电工程公司的成本管理模式
S 送变电工程公司对项目实行直线职能制管理。工程中标后，公司领导班子合议，组建项目部，并任命项目经理和项目部主要管理人员。项目部严格执行分公司有关经营、财务等方面的管理规定，依法经营，积极采取有效措施，并需要保证可以达到公司对工程项目在生产进度、安全环保、质量保障、廉政建设等方面的要求。
（1）人力资源的管理：对员工工作的分配是在项目管理中心的资源库中完成的，公司的管理层有最后的决定权和解释权，各个项目部的项目经理可以提出自己的建议。
（2）材料供应：主要材料，（脚手架以及需要操作的模版）、主材（钢筋以及相应的设施设备，接地材料、金具、钢绞线等）、建筑类设备的租赁和采购，临建板房、由公司物资机械部负责，价格由物资机械部确定，和供货商签订采购合同，成本计入项目。项目经理和项目预算员需要共同参与物资采购合同条款的评审。
（3）项目机械设备供应：公司自有的机械设备，由物资机械部统一调配，统计已使用台班数计入项目成本。距公司本部较远的项目，项目部可自行在施工所在地租赁机械，但租赁价格需报物资机械部审核。
（4）对于员工的分配和管理以及选择主要由公司领导部门来进行协调，并对不同人员所处的职能部门进行划分，这些不同组织的管理人员对此没有决定权。
（5）为了保证整个工程的质量和有效建设需要公司的管理阶层和实施部门对整个工程的施工进度以及质量进行严格的管控，并通过建设一定的奖惩制度来促进每一个工作人员的积极性，从而保障整个工程建设的质量。
（6）公司法人代表则主要和不同部门的主要管理人来进行相应责任书的签署和认定，其中不仅包括整个项目施工工程的质量和成本的预算，还需要对工程的责任进行有效的界定以及项目人员上交风险抵押金。
（7）奖惩制度：项目部需完成项目管理目标责任书中明确的指标，公司对约定指标进行全面考核。工程结算完毕，项目如果能够在规定的时间段内将所有的钱款完全收回，并能够严格的按照协议书之中的相关规定实现相应金额的奖励。若同因管理不善而造成项目经营指标未能达成，则承担相应的责任，造成的经济损失从风险抵押金内扣除至扣完为止。
上述模式既为 S 送变电工程公司当前采用项目部分风险责任承包模式。企业承揽项目之后，会把项目授权资格投给具有一定施工经验的资深项目经理，让其负责组建专门实施该项目的管理队伍，而承包者会给企业上缴特定数额的风险保证金，当按照规定完成了相对应的质量、进度、成本等指标要求，就可自主获取去掉公司所得后的部分盈利。
该项目成本管理模式所表现的特征为：公司负担项目所需的运作资金，承包人可参与决策选用项目所需的人、设备和物料等方面事项（非公司采购材料、非公司配送机械设备），需经受企业必要监督、日常管理和考核事项。应用部分风险责任承包方式，鉴于项目都具备自主权，而且存在事前风险抵押，使得承包人的积极性能够得到激发，通常都能够满足企业预期目标，不过会增加企业实际管理和协调项目部的难度。该模式可有效激发项目部的行为动力，促进企业目标的实现，因此具有很高的推广与应用价值。然而对承包者的能力要求就需要较高的标准，承包者所具备的统筹、管理和操作能力直接决定着项目的最终成果，所以该模式也存在着一定的局限性。
3.4 S 送变电工程公司的成本管理结果分析
全年产值为 S 送变电工程公司当前年度全部工程项目按照合同原则最终能取得的工程价款，即创造的最终价值；全年成本为 S 送变电工程公司当前年度计入财务账上全部成本。产值成本率用来比较为完成一定的产值实际发生的成本占该产值的百分比[20].
根据上表可以做出分析，该公司的全年产值整体呈下降趋势，但成本产值率却在持续一直上升，尤其是 2013 年，施工任务并不饱满，完成产值较 2012 年下降近 5000 万元。2014 年产值虽然有所回升，但成本增加较大，成本产值率高达87.17%,对于电力施工企业，该数据不容乐观。说明公司的成本管理还存在一定的问题，需要寻找并提出解决方案。
根据 S 送变电工程公司成本结构可以看，直接成本在占总成本中所占的比例较大，间接成本基本稳定在总成本的 9%-12%之间，这与电力施工企业的性质密不可分，电力基础建设，投入的是真金白银。2013 年施工任务骤减，总成本降低的同时，间接成本减低的幅度明显低于总成本，说明企业对于间接成本的管理也存在一定问题，2014 年略有好转。
综上，企业的成本产值率偏高，且并无下降趋势，需引起重视；另外通过对成本结构的分析，需加大对工程直接成本的管理，同时使工程的间接成本稳定可控。
