摘要：伴随着企业集团化、全球化、精益化管理的发展需求，企业管理模式正在发生变化，相应地对财务管理工作提出了更高的要求。本文通过分析民航企业财务管理中存在的问题，并提出明确财务管理职能定位、推进业财融合、推动财务人员及组织转型等对策建议，以期为航空公司提高财务管理水平提供借鉴参考。
关键词：财务管理,航空公司,问题,对策
我国民航企业在做大做强的过程中面临着越来越复杂多变的内外部环境，企业财务管理作为企业管理的核心部分，是企业一切经济活动的基础，是企业生存的根源。只有加强财务管理在资源分配、资本运作、管理控制、绩效评价等方面的作用，带动其他各项管理工作，推动企业整体管理水平的提高，才能增加企业的竞争力，提高企业抵抗市场风险的能力，增强企业盈利水平，财务管理的有序和规范是企业可持续发展的前提。
一、航空公司财务管理中存在的主要问题
（一）企业管理层对财务管理职能认识错位
企业的管理层对财务管理职能存在错误认识，传统管理中，财务部门大多被定位成服务于业务的后勤职能部门，定位财会人员的工作职能就是单据报销、数据核算、制作财务报表等日常事务性工作，而并不被视为一个价值创造部门，削弱了财务管理工作对于公司战略的支撑和价值创造的能力。
（二）财务与业务活动缺乏有机融合
财务与业务活动缺乏有机融合，财务人员不懂业务，业务人员不懂财务，部门之间还存在着一定的部门壁垒，企业内部管理较为粗放，有待向精细化管理转型。
（三）财务团队结构不合理、财务人员能力不匹配
财务团队的结构无法满足公司经营管理的需要，传统的财务团队既要支持决策，又要对业务执行进行控制和监督，还要算账、记账、报账，甚至是主要精力都会来做会计核算工作，对决策和业务的支持力度很弱，战略型财务、业务型财务在财务组织中配备的比例明显不足，无法站在更高的层面去参与公司战略制定、审视公司战略执行、协助过程控制，助力公司战略的落地。大部分财务人员仍然属于核算型财务，业务能力局限于算账、记账、报账等传统会计核算职能，缺乏对公司实际业务的深入了解，不能为业务的发展提供经营决策指导。
（四）缺乏相应的评价体系
公司在预算执行、费用报销、资产管理、合同审批中，经常出现预算上报不合理、预算执行不到位；费用报销不合规、不及时；资产及低值易耗品疏于管理；业务部门提交的合同草稿缺乏必要的合同要素，导致财务在处理后续信息时存在反复纠错。对于基础性问题的反复沟通，耗费了财务相关岗位人员大量的精力，一旦出现问题财务部门与业务部门之间相互推卸责任。此外，现行的财务管理体系中对于基础的财务指标缺少细化的衡量标准，无法对各业务部门的财务管理水平给予客观评价。
二、完善航空公司财务管理的对策建议
（一）明确职能定位，持续创造价值
在信息技术高速发展的环境下，通过信息挖掘，进行有效的量化决策，引导企业进行价值创造，成为决定企业能否在激烈的竞争环境中保持持续竞争优势的关键。财务部门作为企业内部信息的核心聚集地，对企业提升市场竞争力所能发挥的作用日益增加。因此，需要重新定位财务管理职能，转变财务管理观念，从而更好地引导决策，支持企业发展。协助管理层将年度经营目标与企业战略规划保持一致，运用财务管理工具有效引导业务部门制定子战略和资源分配计划，切实发挥财务的战略引领作用。
（二）推进业财融合构建良好的财务管理环境
转变财务人员观念，财务人员除掌握财税政策，还应了解掌握行业政策、商业模式、竞争者信息等，以全局的眼光关注企业的经营，通过业财融合提高自身的贡献度，为企业创造价值。公司管理者应鼓励财务人员走出办公室积极参与业务部门项目建设、跟踪项目进度，充分挖掘项目数据背后所反映的经营问题，帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，让财务人员融入业务中去。例如：让财务人员到机场贵宾室蹲点学习一个月，了解业务过程，参加贵宾室例会，分析贵宾室餐食成本管理情况，通过数据分析协助贵宾室按照航班的起降时间实施精准配餐，减少多余餐食配备，协助贵宾室对餐食供应商进行重新招标遴选，在不增加成本的前提下，提高了餐食的配备标准，大大提升了贵宾室旅客的服务满意度。
通过让财务人员深入业务前段，与业务部门人员开展充分的沟通，听取业务部门在业务管理模式、成本管控等方面的需求，掌握业务部门实际经营管理模式和重点发展方向，带动了业务人员学会从财务管控的角度考虑问题，学会精细核算各项业务的投入产出，让业务人员懂得财务知识，逐步地打开部门壁垒，建立行之有效的沟通方式。鼓励广大员工为进一步优化工作流程、提高工作效率，申报“跨部门级别年度创新项目”，激发广大员工的工作激情，营造积极创新的文化氛围。通过开展跨部门共同参与的项目，拓宽工作思路，提升工作的质量和效率，推动了财务业务的深度融合。
（三）推动财务人员及财务组织的升级转型
(1）提升财务人员综合素养。航空公司应建立专业技术任职资格标准体系和任职资格管理实施细则，为专业技术人员提升设定阶段性目标，建立完善员工专业技术职业发展通道，形成以业绩评价、能力评估为基础的动态价值分配体系，使职称评审工作更加科学化、合理化。明确了每一类财务人员的岗位资质要求和考核办法，对财务管理人员定期进行全面考核。同时，建立完善的财务培训系统，要求各岗位会计人员定期进行业务交流，传授知识和经验，分享工作心得，把成熟的业务模式整理成业务手册，进行知识储备管理；每年组织财务人员到国家会计学院、社会培训机构进行集中培训，开阔视野，提升业务素养。
(2）推动财务组织转型。一方面从组织机构上集团企业的财务部门架构从原来的职能式结构逐步转型为与企业发展相适应的战略财务（价值创造）、业务财务（管理与控制）、共享服务中心（基础标准化工作）和职能财务（资金、税收等），企业财务管理的趋势也逐渐向业财融合发展。另一方面明确民航企业财务管理工作定位，财务团队建设中重视培养战略财务、业务财务，推进财务人员的转型，真正使财务团队的结构配置合理。
（四）完善财务管理评价体系
面对运行过程中出现的诸多问题，财务部门应梳理公司的业务体系，将可控的财务指标细化，给出具体的财务考核标准，并将该考核标准进行详细的业务培训，让业务部门对于财务关注的基本指标深入理解、规范使用，月末财务部门对各部门、各项管理模块考核结果进行收集整理，并对考核结果进行评价。通过公示结果、评价结果，促进各业务部门提升自身的财务管理水平，从而使公司整体的财务管理水平得到提升。以单据管理、预算管理、资产及实物性低值易耗品管理为例，介绍评价指标的设计：
一是单据管理考核。
考核内容：（1）单据及时性：一次性费用自开票之日起一个月内在OIE系统中提单并上交；规律费用严格按照合同结算周期或业务发生周期提单并上交（如：次月结算上月费用）。（2）提单规范性：预算项目错误；税行错误（增值税专用发票未分行提/增值税普通发票分行提）、税行项目选择错误；金额有误（金额与发票、合同不符）；收款人选择错误；支付方式选择错误；包含电子发票的单据中提单时未上传电子发票。（3）发票规范性：未加盖发票专用章；公司开票信息错误；不同税率开在同一张发票上；发票项目、型号、数量、单价、税率、销方信息、备注栏等有误或与合同不一致。（4）附件规范性：该签未签合同、补充协议；超期合同；违背真实性、合理性。（例如：打车票连号）
二是预算管理考核。
考核内容：（1）预算编制考核：严格按照分公司下发的文件或通知的时间要求，准时上报预算，超出规定时间、补报，补报、漏报扣分；严格按照预算上报通知内容准备各部门预算资料，保障资料完整，上报预算资料要完整，缺项扣分；预算编制方法、过程要符合科学性、完整性、合理性，推算过程完整、合理，预算编制说明完整，能够详细说明每一项费用预算的过程。（2）预算执行考核：下发内容一经确定，不得随便更改。严格按照预算下发内容执行，不得改做其他用途。如严格按照预算下发内容执行，不予扣分，如改做其他用途或实际执行内容与预算下发内容偏差较大（装修预算、购买家具等），变更内容的要扣分。
三是资产管理及实物性低值易耗品管理考核。
考核内容：（1）集采发票及时性：固定资产接收后是否在当月录入发票并上交，不及时的扣分。（2）附件规范性：附件是否齐全（发票、发票审批单、采购接收单、EAM新增表、合同复印件或呈批件及询价单），附件缺失的要扣分。（3）资产台账：是否在规定时间节点（每季度次月10日前）提交资产考核信息表，未及时提交要扣分；资产考核信息表中上报内容是否真实，不真实的要扣分。
月末综合上述指标评价分析结果：按照部门统计每月各部门业务量、差错率、计算得分，排出名次，每月召开经营分析会，评价差错出现频繁的情况，分析差错出现原因，财务部门集中对于出现频繁的差错有针对性地做培训，让业务部门能理解经济业务中的财务数据，降低差错率，提升整体财务管理水平。
三、结语
综上所述，随着经济环境的变化及市场竞争的加剧，民航企业在经营管理过程中，需结合自身的特点，强化战略服务支撑引导价值创造，完成财务管理工作的转型。
参考文献
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