中国经济进入"新常态",即GDP增长将长期保持大约7%左右,以及大量产业的产能过剩等固疾.雪上加霜的是互联网焦虑症--铺天盖地而来的BAT(百度阿里腾讯)威胁、互联网思维互联网金融的喧嚣,搅得传统企业和新兴产业都感觉转型不行、不转型更不行!出路何在?
大中小企业有不同的转型背景压力.大型央企国企受中央政府调控影响,不再如过去那样无限制从银行贷款,要失去垄断特权与民营企业公平竞争,要允许民营资本进入曾经国企一家独大的产业等等.许多央企老总还没有做好市场竞争的脑筋转弯.广大民企本来就由于经济下滑而举步维艰,中央政府的扶持政策要假以时日才能慢慢惠及,眼前的资金困难、成本高、市场萎缩却已逼它们到了生存悬崖边缘.这是笔者亲身感受到的真实状况,没有危言耸听.
如何转型?企业家应该依照政府新产业指导的方向去转吗?新产业方向固然很美,但小心点儿,不少企业由于不具备该项新产业的资源积累而盲目转型,死得很惨.那么,企业家可以东一招儿西一招儿地撞大运吗?
如今早已不是20年前"点子大王"一招儿帮企业营销大胜的时代了!盲目去试会使企业更快的失去时间和流失宝贵地资金积累,死得更快.
谈到转型,人们不难发现它是由内因和外因构成的:内因即企业多年来积累的资源和资产;外因即中国国内和国际经济环境、资源变化和产业趋势变化等.事实上,一位企业家如果能很好地理解和调配内因外因的资源变化,就能达到很好的转型胜算.
资源的调配正是笔者在过去多次强调过的商业模式的精髓.原来如此,转型和商业模式的创新有不解之缘.
商业模式的实质是什么
盈利模式=商业模式?N O! 一个企业的盈利模式往往是指眼前的比较近期和短期内如何挣钱,产生现金流,商业模式关注如何长期挣钱.例如,人们发现一个地点出现了一家餐馆很挣钱,于是也模仿到那里开餐馆,往往也有每日流水进账.这是盈利模式,但是你不能靠模仿他人来长期挣钱.
经营模式=商业模式?N O!经营模式是指一个企业做的业务,例如餐馆就是进料、做饭、卖饭.谁做餐馆都是这些事务,但是人家做餐馆很火、你做得很冷清,为何差别这么大?这说明经营模式是表面的东西,而商业模式是深层的逻辑,深层的逻辑给你核心竞争力.
企业战略=商业模式?N O!企业家都上过EMBA总裁班的企业战略课,这些课程讲比较宽泛比较高端的"大海航行方向路线"之类,它不特别强调很俗的现金流一类问题,而商业模式必须涉及设计现金流问题.空泛的战略不能让企业活下来.
总而言之,商业模式要解决企业长期深层次的挣钱逻辑,它使企业具备了核心竞争力.
独特的资源交易--商业模式定义
笔者曾给出过商业模式的定义:
独特的资源交易.这个定义抓住了商业模式的本质,而且易于操作.帮助企业家一步一步地打造创新型的商业模式,实现顺利转型.
案例:2008年北京奥组委需要无偿使用200辆电瓶车,起初厂家都不响应,陷入僵局.后来作者的朋友G君提出并实施了下列方案:
第一步:G君声称可以解决"200辆电瓶车无偿使用",获得了北京奥组委授权.
第二步:依靠奥组委授权发布购车消息,承诺六折批发价、其中两折预付款,其余四折奥运会结束后一个月内付清.
第三步:电瓶车厂家得知授权(公信力)、认为付款条件可行、众多厂家投标,送车.
第四步:G君支付厂家两成预付款,合同开始生效执行,奥组委开始用车.
第五步:奥运会接近尾声时,到北交所联系拍卖,北交所答复可以拍出六成以上.
第六步:奥运会结束,进行拍卖.部分厂家请求赎回自家电瓶车,作为公司奥运品牌宣传.其余电瓶车在拍卖之后,厂家获得G君总计六折付款.
第七步:数月后,G君从部分厂家支付的高价赎回款,其余电瓶车在北交所超过六成拍卖溢价获得收益40万结账.
皆大欢喜的结局.
G君提供的方案,其实是设计了一个商业模式:即利用北京奥运会独特资源、利用北交所的金融杠杆,完成了一个原先不可能实现的项目(mission impossible).
从上页表可以看出,每一个资源方的回报都依赖于其它资源方的付出,这就是"资源的交易".任何一个交易失败,都将导致无法实现圆满闭环,商业模式就无法达成.例如:
如果厂家不接受六成回款条件,而要求八成,将导致北交所拍卖流产,则厂家无法拿到回款,北交所无法拿到交易佣金,G君白扔了二成预付款,各资源方谁也没能圆满闭环,结果可能是一场财务纠纷,被遗弃的一批旧电瓶车没地方堆放,也损害了奥运品牌.从这个案例的流程图,可以清楚地看出,G君设计的这个商业模式 =独特的资源交易.
独特导致创新
读者必须注意这"独特"二字,正因为独特(unique),才有了创新.
笔者在EMBA总裁班上反复向学员强调,"独特、独特、还是独特!"请看,北京奥运会这个资源是空前绝后的独特资源,中国没有自己主办奥运会,而从今以后所举办的中国内地全运会、南京青奥会、上海世博会等等,都永远不会享有2008北京奥运会其"第一次"的影响力!北京产权交易所(北交所)在当年还是不为人知默默无闻的,许多人不知其为何物.但正是北交所这个独特资源方,以拍卖交易实现了厂家和G君的现金流,使得奥组委能够无偿使用电瓶车.G君如果不去调动北交所这个独特资源,这场好戏就全没了.
大家注意:如果我们只是整合一些资源,而没有全力挖掘资源的独特性,则你的商业模式就会一般般,不具有创新性,往往难以参与竞争.
就如同别人卖饭你也卖饭,你怎么可能比别人卖得多、卖得贵、卖得长久呢?!一定是你调动了别人没有的独特资源,才保证了你在竞争中胜出.
进一步,资源的独特性导致你的商业模式的创新性,你的企业转型就有了胜算.反过来说,如果你没有发现独特的新资源,你拥有的还是原来的烂摊子资源,你转型无异于找死.
羊毛出在狗身上、猪买单
这是如今互联网思维大潮中传为美谈的一句话,用在转型上十分贴切,也正好印证了商业模式创新即独特的资源交易.
过去人们说"羊毛出在羊身上",是指企业与客户关系中,企业以优惠降价广告吸引客户,最终优惠和广告费还是由客户买单.在上述奥运会200辆电瓶车的案例中情况不同了:不仅资源具有独特性;交易方式也很独特:
实际上,电瓶车买单者是由最初G君支付20%首付款,和最终北交所拍卖给二手车买家买单.这的确是一个独特的资源交易方式:
奥组委使用了厂家的电瓶车,误以为厂家无偿提供,即厂家买单.其实厂家挣得了60%零售款,足够成本了.厂家误以为G君代替奥组委买单(因为G君承诺60%并且预付20%),其实G君仅仅提供了"过桥资金",最终是二手车买家买单.
所以说:羊毛出在狗身上、猪买单.在这里,羊是厂家、狗是G君(见表3).
如何发现独特的资源交易方式
读者分析一下这个过程:
如果只是奥组委和厂家两个资源,则奥组委无偿用车v.s.厂家有偿提供,永远捏不到一起,陷入僵局、死锁(dead lock).这正是企业家经常面对的困境.窍门在于引入了第三方(G君和北交所),G君提供了方案和过桥资金;北交所提供了交易平台实现最后融资.
结论:往往要有第三方介入,才能实现独特的资源交易,这正是金融杠杆的妙用,这正是笔者多次论述的"三元论"的精妙:二元死锁、三元解锁.
最后,介绍转型实施商业模式创新步骤(也就是独特的资源交易):
模式创新路线图:
第一步:识别你自己独特的资源(例如:G君的央视背景)第二步:识别你接触到的他方独特性的资源(例如:奥组委、北交所)第三步:识别二者有没有互补性(适配FIT)第四步:对接二者如果有障碍,借力平台或第三方(平台、金融杠杆)第五步:三个以上资源适配、谅解备忘录MOU签署 (例如:奥组委授权)第六步:持续打磨适配,实现收费.
