物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期,为企业争取新的经济效益。
一、企业采购成本
采购是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。采购管理环节的重点在于控制采购成本，这是是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分。对于企业来说，采购成本(包括原材料和零部件)占产品总成本的 60%左右。统计资料表明，采购费用每节约 1%，企业利润将增加 5%-10%。一般来说，企业至少要用销售额的 50%来进行原材料、零部件的采购，采购成本的高低影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，是企业竞争优势的来源之一。
二、企业供应链管理的目标
企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合。传统企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门，尤其是生产部门的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。同时利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易复杂性的方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。
三、企业的供应风险与应对策略
（一）供应商的分类管理
所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。
企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。
（二）信息沟通
供应链上各企业之间的信息沟通一方面提高了供应链运作的协同性和运作效率, 另一方面有利于及时发现供应链上潜在的风险, 提高规避风险、及早采取补救措施的能力。如注重计划信息沟通，供应链成员之间的供需关系决定了他们生产、发货计划必须协调一致。再如注重货物运输状态信息，运输是供应链物流中一个重要环节,也是容易受不确定因素影响的环节，及时加强运输物流进行动态的监控有助于把握不可控因素。
（三）采用精益生产方式
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品；益，即所有经营活动都要具有经济效益。供应链必须具有灵活快速响应满足市场的能力。准时化生产、准时化销售、准时化配送，使所生产的产品从一个环节尽快转移到下一个环节，通过各节点企业业务流程的快速组合增加供应链的柔性和敏捷性，并注重生产任务安排订单化，按照客户订单数量生产和按照市场需求进行合理的预测，防止过量生产；严格控制生产订单的合理批量，充分考虑到生产过程中的异常情况，避免生产节奏的前松后紧或者是前紧后松，实施即时采购。
四、供应商管理策略
（一）供应商的开发和管理
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现关系到整个采购部门的业绩，主要内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的记录。
（二）供应商的评估与选择
供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供应商进入评价体系，需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
供应商数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在 2-3 家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。
