5 国有商业银行S支行客户经理薪酬激励制度的优化建议
在前文中提出了 S支行在客户经理薪酬激励制度上出现的一些问题，结合前文的理论和国外的先进经验，从外在薪酬和内在薪酬两个方面提出一些改进的建议。
5.1外在薪酬上的改进
5.1. 1建立科学规范的业绩考评体系
针对S支行目前业绩考核的问题，应该适当做出一些更为合理的设计，要让客户经理的工作努力方向以支行的发展为前提，目标要与支行一致，要服从于支行整体发展的根本性和核心性目标。
提高团队意识，以团队为单位进行考核目标的分配，整合零散的考核文件，完善考核结果的统计，对绩效分配过程做到公开透明，重视支行的整体发展。
（1）以团队为单位进行考核指标的分配支行在进行绩效管理时应采用以团队绩效和个人绩效相结合、团队为主个人为辅的管理模式，以部门为单位组成团队，向部门下达考核指标任务，由部门负责人与所辖客户经理商讨部门任务的分解，共同协作完成。考核目标的设定运用期望原理，任务量不能过高也不宜过低，太高会使员工丧失完成目标的信心，太低又不能起到激励作用。
以部门为单位下达业务指标，部门领导人可以根据客户经理的能力大小、客户资源的优势劣势进行分配，客户经理在擅长的领域开展业务，可以激发客户经理的工作热情和积极性，完成的质量和数量会远超于以个人为单位进行全行任务平均分配时的数量，这样降低了整体任务完成的难度，增加了团队的合作意识和凝聚力。
（2）针对团队建立考核制度，整合零散的考核文件针对公司条线并以部门为单位进行业务指标考核制度的建立，根据期望理论提出的组织在设定目标时，应该建立明确的奖励制度，让员工清楚的认识到完成什么样的目标即会有什么样对应的奖励，这样可以便于公司部门快速的掌握支行的考核政策，根据任务的完成情况对应考核文件中的奖励约束条件得出应发绩效工资的金额。
整合各项指标的考核文件，可以在考核文件中突出支行业务发展的重点，将零散的奖励和约束措施合并起来，避免团队在完成任务时重点完成绩效奖励局的指标、忽视低奖励指标的完成，保障支行各项指标的完成。
考核文件的制定应同行领导、各条线及各公司部门负责人商定，部门负责人根据部门情况提出相应的建议，考核文件拟定后不能随意更改，这样具有稳定性。公司部门的业绩考核要以效益贡献为主要依据，由效益贡献派生出一系列考核目标，对于考核应该将复杂问题进行简单化处理，在考核目标的设定上，与利益分配高度挂钩的绩效考核不适宜直接用利润贡献，而应当以利润贡献为依据，再进行定量计算的基础上，衍生出具体业务指标完成的贡献等各类目标.
部门内部的绩效工资分配是部门领导人和所辖客户经理根据支行对任务的考核措施、客户经理工作量的大小、工作难易程度及个人付出劳动的多少等共同商讨决定团队内部的绩效分配方案，经支行管理层审批同意后，在支行计财部门进行备案，作为客户经理绩效工资发放的依据。
（3）完善考核结果的统计将原有的S支行客户经理指标及完成情况统计表改为部门指标及完成情况统计表，结合支行业务发展的重点，以考核文件中奖励扣罚标准为参考依据制定指标的权重分值，对分值的确定做出详细的说明。统计表以季度为时间段进行统计，定期对部门完成情况、绩效考核情况、客户经理工作评价进行全行通报，对于完成业务情况好、产生效益贡献高的部门进行通报表扬和奖励，促进行内公司部门的适度竞争。
（4）提高绩效工资分配过程的透明度根据亚当斯的公平理论，薪酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性有一定影响。客户经理作为支行发展的原动力，工作弹性大、工资差别大，很容易造成不公平的感觉，从而影响客户经理的工作积极性。由于客户经理的绩效工资主要是根据客户经理的业绩完成情况而定的，建议S支行公开部门完成情况及部门绩效收入情况，部门内部公开部门内所属客户经理的任务完成情况和考核结果，这样每位客户经理都能了解到是否付出就得到了相应的回报。
在S支行考核文件的展示中，可以看到行长奖励基金的分配没有明确的标准，这样虽然在年底可以起到平衡部分员工收入的作用，但是这样对于认真努力完成业务的客户经理来说，会让他们产生不公平的感觉，滋生消极怠工的情绪。所以对于行长奖励基金的如何分配，应该更加精确一些，不能用重大贡献、支行认为有突出贡献等，应落到实处，贡献是多少算贡献大，公开年底行长奖励基金的分配依据和分配情况，做到让人信服。
（5）重视支行总体长期的发展。针对S支行考核文件往往重视完成近期目标会得到什么奖励，忽视了长期激励和总体发展这个问题，可以在部门内部考核分配中进行完善，即客户经理拓展新的客户资源但当前未能有立即产生经营效益的情况，可以在客户经理工作综合评价中由部门负责人提出，但这部分奖励不能及时兑现或者只能少部分兑现，避免客户经理虚报工作内容，对于在今后工作中形成业绩后再根据当年的考核文件进行相关的奖励，这样在一定程度上可以鼓励客户经理拓展客户资源，避免短期行为。
5.1.2强化公司业务部门负责人旳管理作用
（1）完善部门负责人管理工作的内容根据美国银行在绩效管理过程中使用五次谈话制度的经验，直线经理也就是S支行的公司部门负责人应该在管理中发挥重要的作用。按照当前S支行的经营模式，基本由支行统一管理各位客户经理，每位客户经理任务一样，未能让客户经理的优势得到充分的发挥，任务压力过大容易造成客户经理的畏难情绪，不利于支行的发展。
根据s支行全年所需完成的各项业务指标，行领导、下达任务的各条线负责人和各公司业务部门负责人一起商讨各部门应完成的业务总量和考核计划，部门负责人对支行今年的发展必须有一个清楚的认识。支行将任务下达至部门，由部门负责人通过与客户经理沟通的方式，分解部门任务，确定绩效的奖励制度，对客户经理的工作和能力进行指导和综合的评价，完善部门负责人的管理职责和内容。以下是借鉴美国银行在绩效管理过程的五次谈话制度，设计s支行公司部门负责人的谈话方案和内容。
年初部门负责人应对所辖客户经理进行初步的谈话沟通，对其业务技能的大小、管理的客户群体和潜在的客户资源做出初步的评估，了解客户经理的长处和短处，传达支行全年的业务总量、发展重点和初步的考核计划，要让客户经理明白个人业绩的完成情况会影响部门的业绩完成情况进而影响支行的业绩完成情况，建立客户经理的团队意识和主人翁意识。根据任务的难易程度和客户经理的长处短处进行任务的分解，由客户经理根据自己的客户资源选择长项进行完成，对于没有人认领的任务可以进行平均分配。分配任务并不一定将部门负责人排除在外或者一定让部门负责人参加任务的完成，应根据部门内部实际情况进行分解。客户经理工作绩效的评估，不仅是营销能力，也包含业务流程的办理和学习能力的评估，客户经理的能力应全面发展，不能只局限于营销或者办理业务流程的能力。
第二次谈话是关于支行对业务完成后的考核制度，部门负责人应让员工清楚的明白支行如何对部门的绩效完成情况进行相应的奖励扣罚。由部门内部所有人参与部门内部绩效分配方案的制定，促使大家齐心协力完成任务。
第三次谈话发生在考核周期内，此次谈话可以分为两次分别在二季度和三季度的绩效工资清算结束后进行。由部门负责人与所辖客户经理进行沟通，主要内容是讨论前期部门任务的完成进度如何，支行向部门配发了多少奖励，是否根据部门内部进行了绩效工资的分配，保证考核结果的公平公正。针对客户经理工作开展的情况进行分析，对于工作中的不足，还应做出哪些改进和努力。讨论客户经理的个人发展计划，了解其对工作开展的想法和对以后工作的规划。‘第四次谈话发生在年终考核阶段，除了对第四季度的工作进行分析总结、绩效分配的公开外，部门负责人还应对客户经理的全年业绩和个人表现两方面对其进行综合的评估，支行根据部门完成情况和考核文件进行行长奖励基金的分配。
第五次谈话发生在全年考核结束后考核结果的反馈阶段。部门负责人和所辖客户经理就部门负责人的管理能力、客户经理的考核情况进行谈话，获得客户经理的认可，并对将来的工作进行改进。
为了配合部门负责人的工作开展，支行人力资源部门应将支行的总体任务、发展方向、绩效管理的相关培训文件、业务考核文件等挂在网上供负责人随时阅览学习，做出相应流程指引，对如何评估个人能力有相应的指导，汇总负责人对客户经理的评估。支行领导不定期的询问部门负责人的管理情况，根据部门负责人对客户经理的工作谈话记录、部门绩效、个人绩效的完成情况等，一是对其管理工作起到监督的作用，另外也能对其管理能力进行评价，并体现在管理绩效的分配上。
（2）提升部门负责人的领导力领导力在企业中员工生产力、员工保留率和客户满意度这三个关键领域发挥重要作用，从领导的感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力五个方面体现出来。研究表明领导力的五个方面中控制力、决断力、影响力、前瞻力、感召力12,从这里我们可以看出领导强势更能得到员工的认可，支行管理层应授予部门负责人更多的权限来管理客户经理，在客户经理中树立权威，让客户经理接受部门负责人的管理。部门领导人在实际行动中要为所辖客户经理赢得更多的利益和尊严，这样更能进一步提高客户经理的工作主动性和满意度。
5.1.3薪酬沟通
支行人力资源部门向员工详细说明固定薪酬和福利的组成部分，让员工详细的了解这部分的薪酬，知道支行为此付出了多少人力成本，这部分薪酬对于员工基本生活和退休生活的保障力度有多大，是薪酬组成的重要部分，同时不同级别、学历、工龄、职位等对应的固定薪酬和福利差距是多少应挂在企业内部网上，便于员工随时查阅，激励员工晋升，适度增加行内员工的竞争。
5. 2内在薪酬上的改进
5. 2. 1细化客户经理岗位说明
S支行应建立完善的客户经理岗位说明，包括工作内容、岗位职责、薪酬制度、约束机制和惩罚机制等。完善岗位说明，可以避免因职责不清造成的部门之间的工作推卸、增加客户经理的风险意识。、明晰权限和责任的大小。
建立客户经理岗位说明可以运用工作特征模型，说明客户经理需要掌握哪些工作技能、在多大程度上需要将工作作为一个整体来完成、工作在多大程度上影响他人的工作和支行的发展、在具体工作中由个人制定和执行计划时的自由度、独立性及自主范围空间和客户经理能及时明确地了解其所从事的工作的绩效及效率的程度。随着竞争压力的日渐扩大，客户经理岗位的吸引力己远没有以前那么大，适当的运用效率工资理论增加岗位吸引力，提出高的绩效产出能够对应高的工资，促进行内员工竞争上岗，这样更能促进支行的发展。
岗位说明中要明确该岗位对于支行发展所起到的重要作用，使客户经理在工作中有一种责任感和荣誉感。
5. 2. 2定期与客户经理进行沟通
沟通是贯穿于客户经理管理工作的始终，在部门负责人管理工作中最重要的部分就是沟通。根据国外商业银行薪酬制度的启示中可以看到持续的沟通贯穿绩效管理的全部过程，并且是双向沟通。有效的沟通可以让客户经理清楚工作的职责、支行经营和发展的目标、自身绩效对支行的影响、工作绩效如何衡量、有无得到认可、决策的权限大小等等，部门负责人可以通过沟通对客户经理的工作提出建立，吸收客户经理的想法，对于客户经理的工作能力和结果予以肯定，这样不仅密切了支行与客户经理之间的关系，有利于激发客户经理的创造力和工作积极性，促进客户经理的成长和自我实现，同时还能让客户经理觉得自己受到重视，由此产生工作的荣誉感和成就感。
5.2.3建立客户经理职业生涯规划
建立规范的客户经理职业生涯管理制度主要通过健全人才培养机制和重视精神激励来完成的13.
人才的培养主要是通过培训的手段，培训对于员工而言就如同企业向员工提供各类保险一样，是支行必要的工作内容。保险是员工以后的生活保障，培训则可以提高员工的生存技能。如果企业吝啬对于员工进行培训，担心高额的培训在员工离开后会造成企业的浪费，那么一开始企业就没有站在员工的立场上，这就会造成对立。支行应站在客户经理的立场，以全方位提高公司客户经理综合素质为目的对其进行培训。
对于客户经理的培训与银行其他工作岗位又不尽相同，培训不仅包括公司业务知识的培训，同时也要有工作技巧、工作能力提高、管理知识等相关培训，更主要的是需要懂得营销的知识。关于营销的培训，并不是三言两语或者说几堂培训课就可以教的会，锻炼营销能力是一个长期的过程，可以利用培训专家或者由前辈引导后辈的方式对客户经理的营销技能进行逐步的提升。
培训最终的目的就是将客户经理培养的更优秀，促使客户经理为了银行的利益努力工作，同时拉近客户经理与银行之间的距离，提升客户经理的归属感。
精神激励是将企业对员工进行培训的成果转化为企业效益的条件之一，就是企业向员工提供培训，精神激励留住员工为企业创造效益。S支行管理层应努力为客户经理创建一个良好的工作环境，促进公司部门和其他业务处理部门之间良好的沟通氛围，促进大家和谐积极的工作，而不是相互推诿。要让客户经理明确知道在S支行有广阔的成长空间和晋升机会。这里成长空间和晋升机会并不是口头说说，而是需要落实，达到什么样的标准和程度就有机会晋升，受到提拔的客户经理工作能力和成绩是能够让众人信服才可以。
支行人力资源部在客户经理薪酬管理中提拔人才方面建议借鉴花旗银行的九方格图，汇总部门负责人对客户经理的评价结果，做出相关的分析，这样支行对于提拔人才有一定的依据和参考作用。
