5.结论
5. 1主要结论
5. 1. 1研究的结果
平衡计分卡对于员工来说可根据考核做出人才规划，有效促进人才流动，促使员工在此基础上有效规划自己的职业未来；对管理者而言，可以帮其找到理想的下属，也可以管好和发展现有员工。
5. 1.2研究的局限性
第一、部分指标的量化和评价困难。
部分指标（尤其是定性指标）量化程度不高，衡量和评判成为难题。
第二、缺乏有效的信息技术系统支撑。
指标过多过细，造成大量的数据信息需要釆集部分指标缺乏系统支持，只能依靠手工劳动，不仅工作量大，而且容易产生差错，使考核的及时性、准确性等方面受到限制。
第三、考核结果仍倾向于结果。
考核结果与考核人员季度奖励直接挂钩，按季通报考核结果、按季兑现。
根据结果，凡连续三个月处于最后三名（或后5%）人员将自动成为被淘汰对象。
这些规定，虽体现出绩效考核与激励制度上极高的联动程度，但在整个绩效考核体系的设计上，仍处于结果性评价的层面。也就是说，带有过分追求绩效的倾向，从而具有一定的片面性.
第四、考核对于员工的发展导向性作用不全面。
平衡计分卡虽然指标全面、均衡，能将柜面人员在同一维度指标内进行纵向对比，即能对比出哪位柜面员工的在某方面的能力更强。但对于同一人而言，却无法直接体现他自己的营销能力、业务能力和管理能力哪个更甚，也就是无法进行自身特点的体现，这一点说明它在职业的发展导向作用上还不够强大，不够完善。
5.2研究对管理实践的启示
5.2.1考核方案要因地制宜
考核体系要因时而变，因势而变，要重点探讨本单位或本部门在组织架构中的节点，加强对本土竞争策略的研究等，要根据各地的情况，制定适宜的办法。此外，考核体系形成后需要在实施的过程中及时进行修正和调整，否则所出现的不合理和不完善的地方会影响制度的实施，甚至是阻滞。不定期做相应调整，才能永远适用。
5. 2. 2.考核过程要反复沟通
这是实施绩效考核的重要内容和步骤，因为沟通贯穿于绩效考核的全过程。沟通方式可以是正式的也可以使非正式的，沟通一是能使员工了解到自己的任务目标和领导对自己的期望；二是知道自己的绩效和认识到自己有待改进的地方；三是让主管了解到员工的问题、困难，以及时解决或及时纠正员工工作中的偏差。只有组织上反复沟通与磨合，才能减少组织内部摩擦，实现统一。
绩效考核是一个技术性比较强的工作，人与人之间进行有效的沟通是其中的难点之一。而在这个过程中，恰当的使用肯定和赞美，会达到意想不到的效果。许多管理者往往批评多于表扬，特别是在意识上没有肯定正向激励的作用，应逐步转变。即使有些管理者认识到了表扬的激励作用，但是又往往有几种误区，如一对一单独进行，这种私下肯定或赞美的方式，具有一定的激励效果，但多容易出现审美疲劳，从而失去激励的作用；还有一种情况是背对背间接的赞美，即将表扬通过他人转述，也就是“当面不夸，背后夸”,认为这一夸奖肯定会传播到被夸者那里，这一方式，是中国人解决人际矛盾的常用方法，但实际上效果也是有限。
其次，跨部门沟通要注意多种方式齐头并进，和谐沟通。因为在银行，部门之间对绩效考核、业务流程、利益取舍往往不能达成一致，在各自看问题的角度存在不一致的情况下，往往出现分歧甚至争执，这是经常发生的事情。如果这些问题不能很好地解决，那么部门之间的合作就会面临很大的问题。因此，进行跨部门沟通，对于绩效考核十分关键。在沟通过程中，可以通过部门联谊、球类运动项目的部门间比赛、年度聚餐交流等、非工作时间交流等多种方式，那些越是业务分歧多的部门，反而通过有意识地沟通，能达到了 “不打不相识”的沟通效果，部门间的沟通关系甚至比业务少的部门更加舒畅，会取得意想不到的效果。因此在跨部门绩效沟通中，多种方式沟通非常重要，非正式沟通的效果相对更好，而且那些能更好地进行语言交流的环境更适合些；此外，要用感情沟通，采用通过集体体育项目，比如组建篮球、足球等各种俱乐部，尤其注意以职级对等沟通为主，在沟通中，注意获得心理的支持和选择有沟通能力的人。
再次，与上级沟通可以采用手机短信巧妙沟通。实际情况中，许多员工在与上级进行绩效沟通中存在的心理障碍，有时不重视与上级的沟通，不愿与领导进行沟通，认为不如把时间花在工作上；此外，有些员工还忽视表达形式，认为与上级沟通应该讲究效率，有话直说最好。事实上，正如老子讲过的“言而无文，行之不远”,只顾自己痛快而不讲究表达形式的谈话，反而会影响沟通的效果。手机的诞生，大大提高了我们的工作效率，改变了我们的生活方式。手‘机短信以其操作简单价格低廉受到用户的青睐。我无意中看到一则新闻，阐述在一些情况下用手机短信沟通工作和业务，远远好于面谈和电话交流，于是通过实践，在和领导的沟通中也取得了很好的效果。比如，工作难度较大时，当面向领导提出会有一定的问题，可在经过确认确实有一些客观难度情况下，给领导发短信，领导接到短信后，也能明白其中的道理，主动调整了工作要求。还有一种情况，领导事业心非常强，对于重点项目的一些进度和细节要求跟进的执行力很强，经常打电话问，针对这种情况，可及时通过短信汇报进度。从实际效果来看，这种方式非常有效。
5. 2. 3考核的同时要完善激励机制
金融机构的竞争本质是人才的竞争，所以企业的绩效考核，不仅要与企业的战略规划相联系，员工的培训、激励也是十分重要的。建立激励奖励制度不仅能形成柜台内的竞争氛围，也能优胜劣汰，推进人事制度的改革。激励机制不仅要从物质出发，更要与精神激励相结合的办法。要在企业内定期组织干部竞聘、干部交流、岗位竞聘、岗位轮换等活动，为柜面人员积极创造更多竞争上岗、岗位调整的机会，也让不同类型的员工在最合适的岗位工作、在最合适的通道发展，最大限度地发挥其优势和潜力，给组织中的专业技术人员与管理人员平等的职业发展机会。
作为银行的基层管理者，由于没有足够的财务、提职等实际性的激励手段，如何带动团队成员完成绩效目标，一直的较为困扰的难题。特别在有些情况下，有些同事的积极性和责任心不够强，基层管理者实施惩戒也有一定的操作难度，惩戒用力太小和用力过猛往往较难把握尺度，操作不当还会影响团队战斗力。实际的调研显示考核采用正向激励的方式对员工进行表扬，效果是非常好的。在此过程中要注意在业务达成的第一时刻，及时进行口头表扬，也可采取邮件通报或在部门全体人员会议上适机表扬，针对性地指出具体的好的方面，态度诚恳真诚。
5. 2. 4绩效考核要以人为本
人与战略实施、绩效考核休戚相关。曾经，几大国有银行利用改制上市的机会，以买断的休克疗法实现了对人力结构的调整。股份制银行更是历来都把人视作核心因素。银行在引入客户经理、核心人才流失等方面加强控制，也是为了逐步完成重要岗位的团队建设、人力培养与规划。通过考核来区分员工绩效，激发团队活力，倡导考核反馈与辅导，并通过员工关爱等形式创造良好的软性工作氛围是实现战略目标的基础。新形势下，我们更需要思考如何进一步丰富和发展核心人才保有率考核指标，以更加主动的人才战略适应激烈的市场竞争；需要思考如何充分发掘市场机遇，创造足够宽广的事业平台，使得勇于开拓的创新人才、恪尽职守的资深员工、履历丰富的同业人才、满怀激情的入职学生企业给予的平台充分发挥潜力，实现个人价值。
结束语
银行业的发展关键靠人和人的持续生产效能，特别是银行。如何留住核心人才，如何通过科学、合理、有效的绩效考核使柜面员工具备持续的竞争力，是每家银行在发展业务方面面临的首要问题。从招商银行的实际经验来看，改良考核机制，使考核结果更加科学和一目了然也能促进分行间的比学赶超，提高各分行的积极性。在总行战略性的发展原则下，招行提出了精简考核体系，响应二次转型号召，进行考核革命性创新的口号。我们要充分利用这次契机扩展对柜面员工考核的认识，找到与先进考核方法的差异，寻到能更真实准确地分析评价考核的方法，为我国商业银行发展提供更多有合理实际的政策建议。
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[15」Richard S Wi]1iams. Performance Management [M]. London: Thomson Business Press.1998
致谢
回首这两年的学习和生活经历，我心中充满了感激之情。感谢各位老师对我学业上的指导和生活上对我的关心，因为你们，我的MBA生活不仅学到了知识还懂得了很多人生的道理。感谢身边的同学、朋友，大家情投意合，为求学时光增添了许多乐趣和动力，特别感谢我的导师对我的谆谆教诲和指弓丨，使我看到了更清晰的职业发展之路。
