第三章 S 公司设备及备件管理现状和问题分析
3.1 S 公司简介。
S 公司是圣戈班集团旗下的一家全资子公司。公司于 2003 年投产，主要为汽车整车厂提供从玻璃设计，开发，生产，预安装等一系列汽车玻璃相关产品和服务。主营产品业务包括轿车及工业用车钢化后档，门及天窗玻璃、加热前档玻璃，憎水前档玻璃，夹层前档，侧档及天窗玻璃和汽车玻璃注塑总成等。
汽车钢化玻璃年产量达 2150 万片，夹层玻璃年产量达 330 万片。玻璃注塑年产量达 420 万片。
S 公司共包括 3 个车间，1 车间主要生产乘用车前档玻璃，工业用车玻璃，2 车间主要生产乘用车后档，侧档及天窗玻璃，3 车间主要对玻璃进行注塑，包边，预安装及 AGR 售后市场的相关产品与服务。
3.2 S 公司设备及维修部组织结构介绍。
3.2.1 S 公司设备介绍。
S 公司共有 3 条钢化线，4 条夹层线。每条生产线从功能上看大致分为上载，预处理，成型处理，预安装等工序。但是由于各条生产线的功能不同，所以设备的厂家也各不相同，有来自欧洲的设备，美国的设备，日本的设备，韩国的设备及国产设备，故所对应的设备品牌，备件品牌及备件种类上都非常多。
钢化线与夹层线有一些不同，下面以钢化线为例介绍一下其基本生产流程。
生产从原片玻璃开始（原片玻璃即平板玻璃，由供应商提供），通过上载机械手吸盘将放至于货架上的玻璃搬运至流水线，经过 AT 面检测和流水线流到切割机，切割机根据 2D 数模生成的 CNC 程序进行外形切割，再由磨边机将玻璃边缘打磨，然后送到打孔机，根据产品要求进行打孔，打孔完的玻璃通过流水线送进清洗机对玻璃进行深度清洗，清洗后的玻璃必须达到无尘和干燥的状态，然后进入印刷机进行丝网印刷，这个工序包括边框印刷，LOGO 印刷及银线印刷。
玻璃经过印刷后在 S 公司叫做半成品。半成品经过定位和光学检测后进入加热炉，然后通过成型小车，成型小车主要是由上，下模组成，通过重力成型或挤压成型来满足 3D 尺寸曲面要求，成型后进行钢化处理，钢化工序主要是通过对高温玻璃的急剧冷却来改变玻璃的内部结构，通过钢化后的玻璃再经过冷却，功能检测，外观检测，最后通过打包设备送往预安装工序进行子部件安装，通过预安装的玻璃即可送往整车厂或售后市场。
S 公司设备按工序分类，大致可分为上载机械手，清粉机，AT 面检测仪，外形切割机，磨边机，打孔机，清洗机，印刷机，加热炉，成型小车，钢化小车，冷却段，风机房，检验设备，工装设备，挤胶机器人，子部件安装机器人，固化设备和打包设备等。
S 公司设备从专业角度来分，可大致分为 CNC 设备，机器人，伺服运动设备，气，液压设备，变频设备，风机类设备，传感器，光学检测设备，非标传动设备，工装设备，压缩机及空调设备等。
3.2.2 S 公司维修部组织结构介绍。
S 公司维修部门共有四个团队组成：分别是一车间维修团队；二车间维修团队；三车间维修团队；预防性维修团队。车间维修团队负责车间应急抢修和不停线维护工作。预防性维修团队负责计划性维护工作和备件跟踪工作。
S 公司维修部设维修经理 1 名，维修主管 3 名，维修工程师 16 名， PM 工程师 3 名。16 名维修工程师中 8 名是电气工程师，8 名是机械工程师，分别负责着不同生产线的电气或机械方面的设备维护，设备改进及备件申请采购。PM二名工程师负责电气和机械方面的计划性维护工作，1 名备件工程师负责备件采购汇总和进度跟踪。车间现场维修人员 20 人，分四班对设备进行抢修工作。预防性维修人员共 8 人，负责计划性停机维护工作。
3.3 S 公司设备管理现状。
由于公司设备的饱和度近十年来一直很高，所以设备的计划性保养都很难按时进行，保养周期不断被拉长且周期非常不固定，设备的状态波动很大，造成二个结果，一是生产计划由于设备状态不稳一再被修改，使得很多批量性生产计划不得不改成小批量多批次的生产，换型频率增加，设备利用率下降。二是设备故障率很高，很多维修都是在限制时间条件下进行的不完全维修。故对备件需求的及时性要求非常高。造成 S 公司的设备维护状态有以下几方面特征：
（1）设备停机率波动很大，设备稳定性很差，MTBF 一直得不到提高。
（2）计划性保养时间和质量一直无法保障。主要表现在每次计划保养的时长都会超出预算，而且每次计划性保养后很长一段时间内设备停机率不降反升。
（3）设备维护费用一直很高，每月的实际备件消耗值都超过预算值。
通过分析 S 公司设备管理现状，可以得出是由于事后维修多而形成以是设备状态，事后维修的主要特点有维修成本相对较高，主要是更换部件为主，对备件依赖性较强；对维修人员的技术要求较高；故障以无规律模式爆发，故障次数很多，维修质量及后续跟踪无法得到保证。
计划性保养得不到保障是造成事后维修多的主要因素，计划性保养不能按期进行是由于设备饱和度高。但再进一步分析设备利用率就可以发现，设备的状态也反过来是造成设备饱和度高的一个重要因素，正由于设备状态不稳定，也使得设备的利用率下降。主要表现在设备换型次数多，设备换型时间长，设备调试时间长等。所以从设备管理角度来分析造成 S 公司设备以事后维修为主，维护策略相对单一的因素有：
（1）计划性保养质量不良。主要包括计划性保养周性设定未根据设备状态和设备优先级进行优化；计划性保养清单未针对设备故障特征，设备状态进行优化，造成计划性保养清单越来越长，保养质量也就无法得到保证；（2）设备在线维修频率高。设备维修频率高使得一线维修人员的工作负荷增加，再加上事后维修对一线维修人员的维修技能要求也高，这样一线维修人员的工作压力增大，人员流动率高。人员更替频繁后，人员对设备的熟悉程度也降低，故障诊断和处理时间和质量也会大大降低，最终使得二次维修率和重复故障发生率增高。
（3）设备在线平均修复时间长。在线维修时间包括维修前时间，维修诊断时间，维修时间（包括查找和领用备件时间），维修后修复时间。
a.维修前时间损失主要来源于多个故障同时发生而造成的故障等待时间。
b.维修诊断时间，主要是由于查找故障原因时间，这与维修人员对设备的了解程度有关。
c.维修时间，维修时间损失主要分三种情况，第一种是不需要备件的维修，这类故障造成的维修时间损失主要依靠一线维修人员的技能和对设备的熟悉程度；第二种是需要备件，仓库有备件的情形，这类故障的维修时间损失来源于备件查找和领用时间，由于 S 公司备件的种类很多，描述也不规范，使得查找备件时间很长。再加上备件仓库管理也不规范，账物也经常不一致；第三种则是需要备件，但仓库没有备件。这类故障的修复时间损失主要来源于备件的修复难易程度，备件的可替代程度。这也是造成二次维修的主要原因。
d.维修后修复时间，主要包括工艺调整等时间损失。
3.4 S 公司备件库存现状。
S 公司备件库存占用资金数额很大，截止 2014 年底 S 公司的备件库存金额达到 2100 万元。备件种类达 1 万多种。S 公司的备件库存特点一是库存总量高，已超过原料库存总额；二是库存利用率很低，五年未领用的备件占 54%.通过分析 S 公司的库存结构和库存备件状况后，归纳出以下几个原因：
（1）备件需求不稳定，紧急采购频次高，备件采购数量大。由于设备稳定性差，所以备件需求极不稳定，很多备件都是急购件，造成采购人员的工作负荷加大，所以在备件的采购批量上，无论是设备维修工程师还是采购人员都会考虑冗余以减少紧急采购频次，同时多个工程师采购会造成备件需求的牛鞭效应。
（2）备件种类多。S 公司设备品牌多，所对应的备件种类也多。而设备工程师是从备件更换时间和难易程度考虑的，所以各自在采购时只选择与原备件一致型号的备件。而不太重视品牌与品牌之间，种类与种类之间是否通用，所以造成很多备件的利用率极低。
（3）备件描述不规范。S 公司备件有很多种描述方式，一种是根据设备厂商的备件号来命名的，这类备件以随机备件为主。第二种是根据备件品牌和型号命名的，这类备件是标准件为主。第三种是根据备件的功能和设备名称来命名的，这类备件以加工件为主。这就存在同一个标准件就有两种备件料号，一种是以设备厂商备件号来命名的，另一种则是根据品牌和型号来命名。备件出现重复备库。还有一些备件是标准件，但是经过了国产化后，它也有两种料号，同样也存在重复备库现象。
（4）备件管理流程不规范，备件管理流程主要包括备件采购流程，备件入库流程，备件出库流程和备件退库流程等。S 公司主要在备件采购流程和备件退库流程存在一些需要改善的空间。
a.备件采购流程方面，S 公司每个维修工程师都负责各自区域内的备件采购申请，其数量及种类由每个维修工程师来负责。最后由备件工程师负责汇总，然后送报维修主管，经理审批。审批后的 PR 交由采购部门进行采购。由于每个工程师都可以进行备件申请采购，所以其数量，种类，品牌都很难进行优化。
加上每个工程师根据设备状态及自身习惯进行备件采购申请，所以造成备件申请采购次数很多。加大了审批人员和采购人员的工作量，同时也延长了备件的审批和采购时长。同时由于 S 公司备件未进行分类，所有备件的采购是一视同仁，造成重要的备件和普通备件一样的采购优先级，这更加造成一些重要备件的冗余库存。
b.备件退库流程方面，S 公司规定所有领出的备件必须符合二个条件方可退库，第一，备件必须为新备件；第二，备件必须在领出两小时内返回，若不能在备件领出二小时内退库，则只能等到每月最后一个工作日进行退库。这样的退库流程使得一些更换下来确认好的备件无法退库，还有一些未使用的备件由于未能在两小时内退库又未在月底进行退库的备件留在车间小仓库内。这样的结果就是这些未入库的备件由于没有规范的仓库管理，其可利用性，可查找性都无法得到保障，同时由于三个车间小仓库之间相对独立，使得一些在备件仓库显示为零的备件又被采购了。小仓库的存在会造成冗余库存，同时也加大了备件的需求预测难度。
