一、工商银行渠道建设多年来的变迁和未来发展的演化、走向与趋势
工商银行成立以来，在一段时间内曾经是全国各家银行中网点最多的银行。现在可比同业里农行已经超过我们，但即便如此，我们17000家左右的网点数量，在国外各大银行的眼里也是非常惊人的。在互联网时代到来前的很长一段时间里，我们的网点是工商银行接触和吸引客户的主要渠道。从开户到各种交易，无论是转账还是各类存款取款，几乎所有的银行服务和业务功能都集中在网点，十几年以前基本上就是如此，这离我们并不遥远。
上世纪90年代末开始，互联网的兴起对银行的网点带来了一波猛烈的冲击。回顾过去十年来整个物理网点和电子银行的发展轨迹，随着网络的出现和蓬勃发展，银行业务的一部分交易功能渐渐地从物理网点转移出来，逐步通过网络来实现，当然网点还保留着一些功能，比如开户、咨询、复杂产品的推销等。从交易的角度来讲，现在80%以上的交易已经通过电子银行渠道来完成，而且这个比例还在上升。
从最初的转账，到一些简单产品、理财产品，再到现在的一些复杂产品，交易已经大量脱离物理网点。比如保险产品，以往代销保险产品都是由物理网点来做的，主要由前台人员营销；现在的保险产品也在逐步标准化，已经可以在新型渠道销售，销售情况非常好，而且这个趋势还在加强。过去的十年，是银行业务的交易行为从物理网点向网络迁移的十年，将来几乎所有的线下业务都可以在网上进行，这一过程已经接近尾声。一个阶段接近尾声则意味着另一个阶段即将开始，现在的渠道工作，就处于一个新阶段的起点。这个新阶段，主要有以下几方面的特征：
1.从交易路径来讲，客户正在从PC端全面向移动客户端迁移。这些年，手机银行快速兴起，客户和交易连续几年都是成倍的增长，我们现在已经有1亿多手机银行客户，大量手机App功能几乎可以代替我们在终端上办理所有业务。移动互联，是我们必须重视和研究的一个趋势。
2.从供求关系来讲，银行从让客户被动接受向真正以客户为中心转型。在互联网企业兴起之前，银行和客户的关系，总体上银行可以更多地从维护自己利益的角度去直接制定业务处理的规程。互联网企业兴起后，第三方支付逐渐形成了很大的市场份额，在这种情况下，我们必须要调整。2014年以来，我们大力推广“工银e支付”产品，目前“工银e支付”的客户已经突破3000万，而在2013年年底的时候还不到1000万。但我们的步伐还是不够快，工行所有支付介质通过“工银e支付”进行的支付量占比较低。
3.从交互方式来讲，物理渠道从以柜面服务为主向打造更好的交互服务迈进。这个变化是一个渐进的过程，但是在交易向网络转移之后，在移动互联、客户中心化的同时，在上一阶段即将结束、下一阶段刚刚开始的趋势中，我们大致可以发现其中的端倪，这一变化的核心就是让客户体验更加舒适，让客户与银行员工有更多的面对面交互式沟通的机会。
具体到我们的网点柜面来说，现阶段要将更多的高柜转向低柜。本来所有的业务都是在高柜处理的，但现在我们把大量非现业务包括小额现金业务转到低柜去处理。工行现在就处于从高柜转低柜的这个阶段。为什么大家都觉得这是一个方向而实际进展却不快呢？这是因为我们网点没有定量的标准，每个网点到底应该有多少高柜和低柜，有基础数据但是没去认真统计和分析。对于基层行来讲，营销压力很大，缺少动力机制去主动地调整高低柜比例，所以必须由总省行去推动。
物理渠道的发展前景受多方面因素影响，存在较大的不确定性。以后，低柜可能变成银行员工与客户面对面的交互，再后面可能银行员工与客户肩并肩站在一起，如同聊天一样就把业务处理完成了。
这一趋势现在在部分地区已经初见端倪，比如说深圳分行所做的网点智能化服务模式试点工作。网点智能化服务模式，其实就是把很多原来低柜的 业 务 由“隔着桌子面对面”变成 “ 撤 掉桌 子 肩 并肩”.比如发卡，现在银行人员不必与客户隔着 柜 台 交流，而是借助自动发卡机或者智能终端等新型设备，站在客户身边直接指导协助，客户自己点选输入完成操作后，就可以从设备中直接取出银行卡等介质，这是一个比较典型的例子。这一过程没有柜台，原来的低柜柜员变成现在的客户经理，走出柜台直接服务客户。他的工作职责已经不是输入各种数据然后去做一个个交易，而是指导客户自助完成输入操作。当然，现在把网点的柜台全部撤掉还不现实，柜员所需的业务终端、空白凭证都还要放置，许多复杂业务还需要在柜面办理。
这方面，我们在试点探索，其他同业也在跟进。股份制银行不用赘述，由于网点和人员数量有限，他们在这些方面历来是喜欢动脑筋的。我们不妨来看工农中建四大行，尤其是某行，现在在全国推广的“超级柜台”.这个所谓的“超级柜台”其实就是一个大的智能终端，能完成发卡、转账、购买基金等理财产品，同时配备客户经理在机器旁负责指导客户操作，和我们深圳分行的做法其实很相似。主要是客户自己做业务，旁边有银行人员随时可以提供业务咨询、指导如何操作，这样客户就不会像以前一样感觉与银行人员彼此隔离而不接触，客户体验就会好很多。从思路上讲，“超级柜台”和我们正在试点的网点智能化服务是一致的。
二、在注重研究整个银行业渠道变化趋势的同时，也要深入分析我们的渠道现状和约束条件
刚才讲的这些趋势，更接近理论层面的研究。而我们实际面临的约束条件是，全行渠道工作不是一张白纸，我们有将近17000个网点，网点里有20多万员工。在这样的现实情况下，我们不能把这些一笔抹掉然后画一张新图，只能在现有的基础上谋求转型。我们既要适应好未来的趋势，又要解决好存量的问题。
比如说做网点智能化，哪些区域更合适，哪些区域的客户更容易接受？我们是人员大行，正在开展的运营标准化改革已经在卓有成效地释放柜面人员，如果现在就将大量网点进行智能化改造并进一步释放人员，工行是否具备足够的消化能力？释放出来的增量人员如果都去做客户经理，是否能够胜任？还有很多基层的分支行，在思想观念上还没有完全跟上总行的思路，现在仅仅是让他们完成从高柜转低柜都很困难。面临这么多约束条件，包括观念、物质、人员等各个方面，我们必须要处理好趋势和约束条件的关系。
三、渠道工作是一项基础性、系统性和全局性工作
如果我们认为渠道管理工作只是渠道管理部的工作，别的工作一忙起来就可以把这项工作放一放的话，就大错特错了。现在全行的经营形势比较严峻，有些业务指标差距较大，我觉得归根结底就像易行长讲的一样，是好多基础性工作没做好。而这些基础性工作中的一项重要内容，就是渠道管理工作。
拿存款工作来说，有的基层行在抓储蓄存款、对公存款的时候，仍然想沿用前几年的一些办法，比如发一些收益率更高的理财产品、季末最后一天放贷款形成存款或者拉存款大户，但是这些做法已经证明不好用了。很多基层行反映人员不够，网点存量人员又没有潜力，觉得巧妇难为无米之炊。和他们谈起一个网点应该是多少个柜员处理业务，实际现在是多少个，多了还是少了，有没有可能从存量柜员中释放出一部分时，这些同事大多认为不可能，都说网点人员忙不过来，挤不出人来。
前段时间，总行运行管理部和渠道管理部做了一项工作，就是网点运营标准化试点，在全行测算网点的高柜和低柜正常8小时工作量到底是多少。这其中要把所有交易，包括复杂和简单交易都折算进来，测算的结果是，目前绝大部分分行柜员人数是过多的。七家试点分行按照这个标准一举释放出几千人，而在人员优化后，网点柜员还都能完成原来的工作量。
比如成效最大的山西分行，试点后大量的柜面人员和支持人员得以充分释放。
本来高柜转低柜的难点，就是因为没有一个定量化的标准，现在按照这个统一的定量化标准，高低柜比例下降非常明显。从全行来说，潜力非常大。接下来，通过运营标准化和人员优化释放出的人员要想转化为有效的营销力量，还有很长的路要走。这些都是抓客户的基础工作。因此，渠道管理工作就是抓好存款的基础工作。渠道工作不是建设和规划几个网点、购买一些服务设备那么简单，认识不到这一点，就认识不到渠道工作的意义和作用。
